Текст книги "Неотвлекаемые. Как управлять своим вниманием и жизнью"

Глава 12. Придите к согласию со всеми участниками рабочего процесса

СФЕРЫ ЖИЗНИ

Работа – это жизненная сфера, на которую, в отличие от двух других, вы выделите время и без моих напоминаний. В том, что касается работы, у вас, возможно, и нет особого выбора. Но поскольку работа отнимает больше активного времени, чем любая другая сфера, нужно позаботиться, чтобы это время согласовывалось с вашими ценностями.

Работа помогает человеку реализовывать такие ценности, как сотрудничество, трудолюбие и настойчивость. Кроме того, она позволяет выделить время на значимые вещи. Как ни печально, у многих из нас рабочий день – это сплошная суматоха и неразбериха: постоянное отрывание от работы, бессмысленные совещания, нескончаемый поток электронных писем…

К счастью, это можно исправить. Мы можем делать больше и жить лучше – нужно только разъяснить друг другу на работе, какие у кого ценности и ожидания. Четкое понимание того, как именно мы проводим время на работе, питает и укрепляет главное качество конструктивных рабочих отношений – доверие.

У каждой компании своя политика. Но поговорим о том, каким образом работники справляются со своими обязанностями. Многие руководители лишь смутно представляют себе, как их сотрудники расходуют время. Но и для большинства работников главная загадка – это как тратить время и на работе, и вне ее. Насколько он должен быть готов делать что-то по работе в нерабочее время? Обязан ли он посещать неформальные встречи и другие принудительно-увеселительные мероприятия? Предполагают ли начальники и клиенты, что он согласен в последнюю минуту выполнять неотложные поручения? Нужно ли предупредить жену о том, что он будет пропадать по ночам, если руководителям вздумается развлечься в центре города?

Это важные вопросы, ведь от ответов на них напрямую зависит наше расписание и, следовательно, сколько времени у нас остается на другие сферы жизни. Один из последних опросов показал, что 83 процента работающих людей в нерабочее время проверяют электронную почту[85]85
  Neverfail Mobile Messaging Trends Study Finds 83 Percent of Users Admit to Using a Smartphone to Check Work Email After Hours // Neverfail via PRNewswire. 2011. November 22. URL: www.prnewswire.com/news-releases/neverfail-mobile-messaging-trends-study-finds-83-percent-of-users-admit-to-using-a-smartphone-to-check-work-email-after-hours-134314168.html.


[Закрыть]. Также выяснилось, что две трети опрошенных берут с собой в отпуск устройства для работы, например ноутбуки и смартфоны. Около половины опрошенных признались, что они, бывало, отсылали по работе электронные письма, сидя за столом с родственниками или друзьями.

Когда человек допоздна засиживается на работе или вынужден в свободное время отвечать на сообщения, у него остается меньше времени на семью и друзей, а также на самого себя. А если эти требования выходят за рамки того, на что он рассчитывал, то доверие и лояльность могут улетучиться, а его собственное здоровье и отношения – разрушиться. Проблема в том, что обычно мы получаем ответы на эти вопросы только после того, как уже согласились на должность.

Руководителю тоже приходится разгадывать множество загадок. Когда на задачу или проект уходит больше времени, чем планировалось, и ожидания не оправдываются, ему остается только гадать, в чем причина. Может быть, сотруднику не хватает квалификации? Или мотивации? Может, он в поисках новой работы? Как он расходует время? При снижении эффективности руководители часто начинают требовать, чтобы сотрудники больше трудились и задерживались на работе. Но эта обычная рефлекторная реакция означает, что работники должны отдавать больше, чем планировали, из-за чего рабочие отношения становятся напряженными и сотрудники начинают неявными способами выражать свой протест.

Как это проявляется? Часто, не отдавая себе в этом отчета, мы начинаем больше заниматься второстепенными делами, тормозить за рабочим столом, слишком много болтать с сослуживцами и в целом делать меньше.

Бывает и так, что мы (быть может, неосознанно) вредим своей компании, занимаясь псевдоработой – задачами, которые выглядят как работа, но не соответствуют основным приоритетам компании. (Вот вам примеры: увлечение любимыми проектами в ущерб другим, корпоративные интриги, избыточная электронная переписка, ненужные совещания.) Такая форма протеста набирает силу, когда людей заставляют перерабатывать. В целом, согласно результатам исследований, у людей, проводящих на работе больше пятидесяти пяти часов в неделю, падает производительность; более того, они чаще ошибаются и чаще загружают сотрудников бессмысленной работой, из-за чего времени тратится еще больше, а делается еще меньше[86]86
  Long Working Hours and Cognitive Function: The Whitehall II Study / M. Virtanen [et al.] // American Journal of Epidemiology. 2009. Vol. 169, № 5 (March). P. 596–605. URL: http://dx.doi.org/10.1093/aje/kwn382.


[Закрыть].

Как остановить это безумие?

Подробное расписание, составленное по методу таймбоксинга, помогает прояснить суть одного из самых важных соглашений – о доверии между работодателями и работниками.

Регулярно просматривая это расписание, обе стороны получают возможность принимать обоснованные решения относительно того, должным ли образом тратится время сотрудника, и помогать ему выделять ресурс на более важные задачи.

⁂

Эйприл, руководитель отдела рекламных продаж, работающая в крупной технологической компании в Манхэттене, билась над своим рабочим расписанием. Из-за растущего напряжения (она старалась больше продавать и больше делать, мечтая о более высокой руководящей должности) от ее обычного дружелюбия не осталось и следа. Цейтнот, в котором она находилась, проявился в ее расписании: больше совещаний, больше незапланированных разговоров, больше электронных писем. Дополнительные дела съедали то время, которое она изначально отводила на приоритетные задачи: поддерживать клиентов, заключать больше сделок, достигать более высоких результатов.

Когда я встретился с Эйприл в ее офисе, она выглядела совершенно измотанной. У нее оставалось два месяца на выполнение трети с лишним от годового плана продаж в пятнадцать миллионов долларов, но видно было, что думает она о другом. Эйприл опасалась, что не достигнет своей цели, причем считала, что проблема в ней самой: просто она недостаточно усердно работает, а значит, надо работать лучше. Под «лучше» она подразумевала еще больше часов в день.

Эйприл изо всех сил старалась делать больше, но при этом чувствовала себя несчастной и игнорировала другие сферы своей жизни. Однако на самом деле проблема была не в продуктивности: Эйприл и так работала плодотворно и умела втиснуть многое в малый промежуток времени. Проблема была в отсутствии четкого расписания, а также в самоограничительном убеждении, что виновата во всем она, а не ее система управления временем. «Я слишком медлительна», – сказала она мне однажды за ланчем. Но с Эйприл все было в порядке. Она не была медлительной, ей просто не хватало инструментов для повышения продуктивности, которых требовало ее положение.

Хотя умение планировать рабочее время далось ей нелегко, в конце концов Эйприл разделила рабочий день на части: каждая – для одной из главных задач. Первым делом она выкроила время на сосредоточенную работу, понимая, что разрабатывать новые предложения для клиентов она сможет быстрее и лучше, если не будет отрываться. Каждый вынужденный перерыв тормозил работу, и Эйприл все труднее было вернуться к подгонке рекламных текстов под клиента. Затем она отвела время на разговоры с заказчиками и на совещания, а во второй половине дня оставила время на просмотр почты и сообщений. Я посоветовал Эйприл показать это выверенное рабочее расписание ее начальнику, Дэвиду.

Когда они вдвоем сели все обсудить, Эйприл с удивлением заметила, что Дэвид активно поддерживает ее намерение следовать более четкому расписанию. «Он знал, что я работаю на износ, – рассказывала она мне. – И когда я показала ему расписание на неделю, он, кажется, почувствовал облегчение. Он сказал, что ему удобно будет знать, когда мне можно звонить и писать: не нужно будет гадать, работаю ли я сейчас или провожу время с семьей».

Поговорив с Дэвидом, она поняла, что многие из обязанностей, скопившихся у нее в календаре, далеко не так важны для него, как время, которое она тратит на завершение сделок. Они пришли к согласию; Дэвид подтвердил, что Эйприл не нужно присутствовать на стольких совещаниях и обучать так много сотрудников, и заверил ее, что ее карьера от этого не пострадает, если только она будет вкладывать время в самую важную задачу – увеличение прибыли.

Чтобы поддерживать это взаимное согласие, Эйприл с Дэвидом договорились о еженедельных пятнадцатиминутных встречах – каждый понедельник, в одиннадцать часов. Заранее просматривая ее расписание на неделю, оба будут уверены, что она разумно расходует время, и при необходимости смогут что-то поменять. Разговор с Дэвидом помог Эйприл осознать, что она способна лучше распоряжаться рабочими часами и к тому же сократить время, которое она проводит привязанной к телефону по вечерам, в ущерб личной жизни. Эйприл была очень довольна результатом – детальным планом на целую неделю, который согласовывался с ее ценностями, позволял меньше отвлекаться и в целом оставлял больше времени на дела, которыми ей действительно хотелось заниматься.

Я, конечно, не предлагаю вам слепо следовать примеру Эйприл. Каждый расходует время по-своему, но в этом вопросе необходимо прийти к согласию как с родными, так и с работодателем. И главное – согласовывать общие ожидания относительно того, как вы будете его тратить, и делать это нужно регулярно, в оговоренные моменты. Если достаточно встречаться раз в неделю, просмотрите расписание и достигните договоренности на этот период; но если расписание у вас меняется ежедневно, вам с руководителем будет полезно завести правило – видеться каждый день и коротко все обсуждать. Если же вы отчитываетесь сразу перед несколькими руководителями, к взаимному согласию поможет прийти подробный календарь. Если в вашем расписании все прозрачно, никому не приходится гадать, чем конкретно вы занимаетесь.

Итак, модель сосредоточенности включает четыре компонента. Контроль над внутренними раздражителями – это первый шаг, отведение времени на вовлечение – второй; но, как вы вскоре убедитесь, мы можем сделать много чего еще. Кроме того, в пятой части книги мы вплотную займемся культурой рабочих отношений и обсудим, почему постоянные отвлечения свидетельствуют о нарушениях организационного характера. А пока важно оценить по достоинству простой, но очень действенный метод – согласование расписания.

Заблаговременное планирование и составление расписания – это важный шаг на пути к сосредоточенности, будь то на работе, дома или в личной жизни. Определяясь, как вы будете тратить время, и достигая в этом согласия с важными для вас людьми, вы создаете все условия, чтобы заниматься значимыми вещами и пренебрегать тем, что не заслуживает внимания. Вы перестанете заниматься всякой ерундой и вернете себе время.

Но раз уж вы получили это время обратно – на что потратить его с максимальной пользой? Об этом мы поговорим в следующей части.

ЗАПОМНИТЕ

• Чтобы у вас было время на вовлечение в течение рабочего дня, необходимо согласовать свое расписание с руководством. Не имея ясного представления о том, как вы расходуете свое время, ваши коллеги и руководители чаще отвлекают вас от главного занятия.

• Согласовывайте свое расписание в случае его изменения. Если это происходит ежедневно, просматривайте его с руководителем каждый день. Однако большинству людей достаточно делать это раз в неделю.

Часть III. Взломайте внешние раздражители

Глава 13. Задайте себе ключевой вопрос

Венди, внештатный консультант по маркетингу, в точности знала, чем должна заниматься в течение следующего часа. В ее календаре значилось, что в 9:00 она обязана сесть в рабочее кресло, чтобы написать новые предложения для заказчика; это была главная задача дня. Она включила ноутбук и открыла файл, готовая покорять новые горизонты. Обхватив обеими руками кружку с кофе, Венди сделала глоток, и в этот момент ее осенила потрясающая идея, великолепно дополнявшая ее предложения. «Это будет просто здорово!» – сказала она себе[87]87
  Из беседы Венди с автором, январь 2018 года.


[Закрыть].

Но прежде чем она успела ее записать, – пинь! – на телефон пришло уведомление. Венди проигнорировала сигнал. Она набросала несколько слов, но телефон сообщил о новом уведомлении. На этот раз внимание Венди ослабло, и ей стало любопытно. Вдруг заказчику от нее что-нибудь нужно?

Взяв телефон, она обнаружила, что дело лишь в банальном твите знаменитого рэпера, многократно размноженном социальными сетями. Она вышла из приложения, но тут еще одно уведомление бросилось ей в глаза. Мама написала: «Доброе утро». Венди тут же ответила смайликом в виде сердечка: пусть мама знает, что все в порядке. Ой, а это что? Ярко-красный пузырек над приложением профессиональной соцсети LinkedIn. Может, ее дожидается новое деловое предложение? Нет. Какому-то рекрутеру, просмотревшему ее профиль, всего лишь понравилось то, что он увидел.

Венди потянуло ему ответить, но тут она вспомнила о времени. Было уже 9:20, а она ничуть не продвинулась с предложениями для клиента. И хуже всего, что та прекрасная идея, которой ей так хотелось их дополнить, выветрилась у нее из головы. «Как это получилось?» – застонала она. Несмотря на важность работы, Венди ею не занималась. Она опять отвлеклась.

Знакома ли вам эта ситуация? Многие из нас с этим сталкиваются. Внешние раздражители – уведомления, всяческие «пинь» и «динь», предупреждающие сигналы и даже окружающие нас люди – вездесущи, а потому их трудно игнорировать.

Пришло время ответить взломом на взлом. На жаргоне компьютерщиков «взломать» – значит получить несанкционированный доступ к данным в системе или компьютере. Так же и наши технические устройства могут получать несанкционированный доступ к нашему мозгу, побуждая нас отвлекаться. Именно это признал сооснователь Facebook Шон Паркер, описывая, каким образом эта социальная сеть манипулирует по воле разработчиков нашим поведением[88]88
  Allen M. Sean Parker Unloads on Facebook: «God Only Knows What It’s Doing to Our Children’s Brains» // Axios. 2017. November 9. URL: www.axios.com/sean-parker-unloads-on-facebook-2508036343.html.


[Закрыть]. «Это цепь обратной связи с потребностью в социальном самоутверждении, – сказал он. – Как раз то, что мог предложить хакер вроде меня, потому что здесь все нацелено на одно слабое место в человеческой психологии».

Чтобы начать отвечать взломом на взлом, нужно сначала понять, что позволяет технологическим компаниям столь успешно использовать внешние раздражители. Что это за упомянутое Паркером «слабое место в человеческой психологии», делающее нас столь восприимчивыми к внешним раздражителям?

В 2007 году Би Джей Фогг, основатель Лаборатории технологии убеждения при Стэнфордском университете, читал курс лекций по «массовому межличностному убеждению». Некоторые из студентов, посещавших этот курс, в дальнейшем применяли методы Фогга в таких компаниях, как Facebook и Uber. Майк Кригер, один из основателей Instagram, создал на занятиях у Фогга прототип этого приложения, которое впоследствии продал за миллиард долларов.

Будучи в то время студентом Стэнфордской школы бизнеса, я посещал кулуарный семинар Фогга, на котором тот более основательно обучал своим методам убеждения. Эти знания, полученные из первых рук, перевернули мои представления о человеческом поведении. Фогг рассказал мне о новой формуле, которая изменила мое мировоззрение.

Согласно поведенческой модели Фогга, для совершения поступка (П) необходимо одновременное наличие трех составляющих: мотивации (M), способности (С) и раздражителя (Р). В кратком виде это выглядит так: П = MСР.

Мотивация – это «энергия для действия», полагает профессор психологии Рочестерского университета Эдвард Диси[89]89
  Deci E. L., Ryan R. M. Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health // Canadian Psychology / Psychologie Canadienne. 2008. Vol. 49, № 3. P. 182–185. URL: https://doi.org/10.1037/a0012801.


[Закрыть]. При высокой мотивации есть сильное желание и требуемая энергия для совершения действия, а при ее отсутствии энергии на выполнение задачи не хватает. Между тем в формуле Фогга способность связана с легкостью совершения действия. Проще говоря, чем дело труднее, тем меньше вероятность, что человек его сделает. И наоборот: чем дело легче, тем эта вероятность выше.

Когда человеку хватает мотивации и способностей, он готов к тому или иному поступку. Но без важнейшей третьей составляющей этот поступок не будет совершен. Всегда нужен раздражитель, который сообщит, что сейчас делать. Внутренние раздражители мы обсуждали в предыдущей части, но если говорить о продуктах, которыми мы пользуемся каждый день, и о помехах, ведущих к отвлечению, то речь идет о внешних раздражителях – стимулах в окружающей среде, побуждающих нас к действию.

Сегодня наша борьба с отвлечением – это во многом борьба с внешними раздражителями.

«Когда в 2003 году компания BlackBerry запустила push-почту, пользователи были в восторге: отныне не нужно было постоянно заглядывать в папку “Входящие”, чтобы не пропустить важное письмо[90]90
  Pierce D. Turn Off Your Push Notifications. All of Them // Wired. 2017. July 23. URL: www.wired.com/story/turn-off-your-push-notifications.


[Закрыть]. Как только придет письмо, пообещала BlackBerry, телефон сообщит вам об этом», – писал Дэвид Пирс в журнале Wired. Apple и Google вскоре последовали примеру BlackBerry и добавили функцию уведомления в операционные системы своих телефонов. «И вдруг выяснилось, что любой, кому нужно ваше внимание, может запрыгнуть к вам в телефон, – продолжал Пирс. – Push-уведомления оказались тем, о чем мечтали коммерсанты: с функциональной точки зрения их невозможно отличить вслепую от текстового сообщения или электронного письма, поэтому, прежде чем выбросить их из головы, приходится их просматривать».

Проверка таких уведомлений обходится дорого. Внешние раздражители отрывают нас от намеченных дел. Исследователи выяснили, что, если человека отвлекают в процессе работы, он, как правило, старается затем наверстать упущенное время и начинает работать быстрее, но расплачивается за это стрессом и упадком духа[91]91
  Mark G., Gudith D., Klocke U. The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress // UC Donald Bren School of Information & Computer Sciences. URL: www.ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf.


[Закрыть].

Чем чаще мы поддаемся внешним раздражителям, тем глубже вовлекаем свой мозг в нескончаемую цепь стимулов и реакций. Мы приучаем себя реагировать мгновенно. И вскоре нам уже кажется, будто сделать запланированное дело невозможно.

Вероятно, следует просто игнорировать внешние раздражители? Если мы перестанем реагировать на уведомления, телефонные звонки и попытки нас прервать, мы сумеем заниматься своим делом, сразу же заглушая любые помехи.

Погодите, погодите. Согласно результатам исследования, опубликованным в Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, если человек получает уведомление на мобильный телефон, но не отвечает на него, он отвлекается точно так же, как если бы он ответил на сообщение или звонок[92]92
  Stothart C., Mitchum A., Yehnert C. The Attentional Cost of Receiving a Cell Phone Notification // Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance. 2015. Vol. 41, № 4 (August). P. 893–897. URL: http://dx.doi.org/10.1037/xhp0000100.


[Закрыть]. Еще один факт: авторы исследования, проведенного при Техасском университете в Остине, полагают, что «само присутствие смартфона провоцирует “утечку мозга”, поскольку доля внимания направлена на сдерживание автоматических реакций и, соответственно, не может быть задействована в решении текущей задачи». Если телефон находится в поле зрения, мозгу приходится прилагать массу усилий, чтобы его игнорировать, если же телефон далеко или его не видно, мозг способен сосредоточиться на текущей задаче.

К счастью, не все внешние раздражители ослабляют внимание. Мы во многом можем использовать их с выгодой для себя. Например, короткие текстовые сообщения со словами поддержки действительно помогают бросить курить[93]93
  Text Messaging-Based Interventions for Smoking Cessation: A Systematic Review and Meta-analysis / L. A. J. Scott-Sheldon [et al.] // JMIR mHealth and uHealth. 2016. Vol. 4, № 2 (May 20). P. 49. URL: https://doi.org/10.2196/mhealth.5436.


[Закрыть]. Данные масштабного исследования, в котором участвовали десять стран, «безусловно, свидетельствуют о полезности… вмешательств для ослабления тяги к курению»[94]94
  Study Reveals Success of Text Messaging in Helping Smokers Quit: Text Messaging Interventions to Help Smokers Quit Should Be a Public Health Priority, Study Says // ScienceDaily. URL: www.sciencedaily.com/releases/2016/05/160523141214.htm.


[Закрыть].

Итак, внешние раздражители в принципе могут приносить пользу, но, когда их слишком много, они губительны для продуктивности и счастья. В таком случае как нам отличить полезные внешние раздражители от вредных? Разгадка – в ответе на ключевой вопрос:

Работает этот раздражитель на меня или я работаю на него?

Припомните поведенческую модель Фогга: любой поступок требует наличия трех составляющих – мотивации, способности и раздражителя. Могу вас обрадовать: столь простая мера, как устранение мешающих внешних раздражителей, позволяет справляться с нежелательными отвлекающими факторами.

Когда я велел Венди (консультанту по маркетингу, которой не удавалось сосредоточиться) именно это и сделать, ей это помогло, она начала сразу указывать мешающим внешним раздражителям их место. Она стала сама определять, какие раздражители вовлекают ее в работу, и больше не позволяет другим людям манипулировать своим вниманием.

Такой подход дает возможность увидеть раздражители такими, какие они есть на самом деле: это инструменты. Если раздражитель помогает нам делать то, что мы запланировали у себя в расписании, значит, он способствует вовлечению. Если же он толкает к отвлечению, то он не работает на нас.

В следующих главах мы рассмотрим сугубо практические методы манипулирования техническими устройствами и физической средой, позволяющие устранить внешние раздражители, которые не приносят нам пользы. Мы взломаем свои гаджеты с помощью приемов, которые и в голову не приходили их создателям, но в том-то и суть: это технологии должны работать на нас, а не наоборот.

ЗАПОМНИТЕ

• Внешние раздражители часто способствуют отвлечению. Сигналы из окружающей среды – такие как «пинь», «динь», «дзинь», издаваемые гаджетами, – и люди, отрывающие вас от дела, нередко сбивают с верного курса.

• Внешние раздражители не всегда вам вредят. Если внешний раздражитель способствует вовлечению, значит, он работает на вас.

• Вы должны спрашивать себя: работает этот раздражитель на меня или я работаю на него? Тогда вы сумеете взломать внешние раздражители, которые на вас не работают.