Текст книги "Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех"

14. Что может заставить людей поддаться на ваши уговоры

Иногда все наши попытки убедить в чем-либо других людей терпят неудачу, несмотря на все наши старания и отличное знание того, как это следует делать. Можно привести десятки причин, по которым правильная стратегия не приносит желаемого результата и люди в конечном итоге не хотят делать то, что они вроде бы делать должны.

Вне зависимости от того, пытаетесь ли вы убедить кого-то совершить благотворительный взнос, правильно питаться, заменить нынешнего поставщика на вашу фирму или просто внедрить новые способы работы в офисе, неудачные попытки убедить кого-либо чаще всего можно объяснить очень просто: люди понимают, что должны изменить свое поведение, но им просто не хочется делать это прямо сейчас.

Исследования, проводимые социальными психологами Дэном Гилбертом, Яковом Тропе и Нирой Либерман, показывают, что люди, как правило, совсем по-разному думают о событиях ближайшего и отдаленного будущего. О том, что произойдет в ближайшем будущем, они думают очень конкретно, но будущее, которое наступит нескоро, видится им в общих чертах.

Скажем, если вы попросите своих сотрудников в выходные поработать в качестве добровольных помощников в местном приюте для бездомных, то они, вероятнее всего, будут оценивать эту задачу по-разному, в зависимости от того, предстоит ли им отправиться в приют в эти выходные или лишь через восемь месяцев. Если речь идет об этих выходных, тогда они, по-видимому, сосредоточатся на том, чем им придется пожертвовать – скажем, несколькими лишними часами сна, запланированным походом по магазинам или просмотром спортивной передачи по телевизору.

С другой стороны, если вы попросите их сделать то же самое, но в выходные через восемь месяцев, ваши служащие, скорее всего, будут оценивать предложенное мероприятие в рамках более общих представлений о жизни и подумают о том, как оно соотносится с их моральными ценностями, их принципами и взглядами. Вот почему те, кому предложат поработать в приюте через несколько месяцев, будут более склонны скорее спрашивать себя: «Должен ли я этим заниматься?», а не «Хочу ли я этого?» Если позже они придут к заключению, что помогать нуждающимся – благое дело, то тогда они, скорее всего, согласятся на вашу просьбу и выполнят свое обязательство.

Ученые-бихевиористы Тодд Роджерс и Макс Бэзермен назвали эту стратегию принуждения к обязательству привязкой к будущему. Для применения этой стратегии вам потребуется внести в ваш подход некоторые небольшие изменения.

Вместо просьбы сразу дать согласие на изменение лучше предложите людям пойти на перемены, которые произойдут в отдаленном будущем, – при условии, конечно, что они пойдут всем на благо и полностью согласуются с жизненными ценностями вашей аудитории.

Чтобы показать, насколько эффективно это небольшое изменение, был проведен эксперимент, участникам которого сказали, что им необходимо уменьшить потребление газа и для этого предполагается повысить его цену на 20 % за галлон.

При этом одной половине участников сказали, что эта мера будет введена уже совсем скоро, а другой – что через четыре года. В первом случае, как и ожидалось, подобное решение поддержало лишь 26 % участников, а во втором (когда объявили, что официальное повышение цены на газ произойдет только через четыре года) политика подорожания газа вызвала положительную реакцию более чем у 40 % опрошенных.

Многие другие эксперименты, которые проводила та же группа ученых, дали схожий результат применительно к таким сферам жизни, как благотворительность и здравоохранение.

Ученые, изучающие влияние поведения людей на экономику, ярко продемонстрировали всю эффективность этого приема в такой важной области жизни, как откладывание средств на будущее. Ричард Тэлер, один из авторов книги «Толчок» (Nudge), и его коллега по исследованиям Шломо Бенарци показали, что можно значительно увеличить количество людей, участвующих в плане по накоплению сбережений, с помощью программы, названной ими «Завтра накопи больше». При этом от работников не требовалось сразу же становиться участниками программы. Их просто просили дать обязательство добавлять к накоплениям часть своей будущей прибавки к зарплате.

Программа пользовалась успехом по многим причинам, но в первую очередь потому, что ее создателям удалось заставить людей думать о ней не конкретно («Моя ежемесячная зарплата всегда будет меньше»), а абстрактно, в контексте их моральных ценностей и реализации их основных жизненных целей («Я должен сделать это, потому что это важно и пойдет на благо моей семье» и т. п.).

Результаты этого исследования показывают, что если вы предвидите сопротивление вашей просьбе незамедлительно изменить свое поведение, то вы достигнете большего успеха, если вместо этого попросите человека дать обещание пойти на перемены в будущем, указав конкретный срок.

Например, представьте, что вы менеджер и перед вами стоит задача внедрить в вашу организацию новую систему или процедуру, которая будет выгодна для всех, кого она коснется. Представьте себе также, что в прошлом подобного рода попытки не увенчались успехом, поэтому вы предполагаете, что ваши планы будут встречены сопротивлением. Однако небольшое изменение в подходе может дать вам значительное преимущество.

Попросите сотрудников согласиться на перемены, которые произойдут через три месяца. Скорее всего, в этом случае вас поддержит больше людей и они будут более склонны выполнить свои обязательства, чем если вы предложите им сразу принять перемены.

Другая потенциальная сфера, в которой можно применить принцип привязки к будущему, это коммунальные услуги, такие как широкополосный Интернет, кабельное телевидение и тарифные планы операторов сотовой связи.

Чтобы вынудить потребителя подписать договор на обслуживание на наиболее выгодных для поставщика условиях, последний часто требует от клиента согласие на предоставление услуги в течение фиксированного срока (скажем, 18 или 24 месяцев). Понимая, что от них хотят сразу же получить привязку к будущему, многие потребители возражают, поскольку немедленно начинают думать, во что им обойдется такой договор. Но если привязка к будущему должна будет вступить в действие лишь через три месяца после подписания договора, это не только уменьшит количество возражений со стороны клиентов, но будет выгодно и поставщику услуги, который сможет сохранить каждого потребителя в течение трех дополнительных месяцев.

От такого изменения выиграют все, ведь клиенты получат возможность за эти три месяца оценить, насколько они удовлетворены обслуживанием.

Конечно, мы не будем спорить с тем, что в идеальном мире никому не пришлось бы ничего дожидаться. Но, как мы иногда говорим нашим издателям, лучше поздно, чем никогда.

15. Как убедить людей действовать во благо их будущему

Ежедневно мы ощущаем, как всевозможные убеждающие послания апеллируют к нашему чувству долга и моральной ответственности перед окружающими. Скажем, реклама призывает нас обязательно застраховать жизнь всех своих родных. Политические деятели говорят, что мы должны поддерживать местного производителя, приобретая «родной» продукт. А защитники окружающей среды утверждают, что ради будущих поколений мы обязаны беречь природные ресурсы. Наконец, наша совесть говорит нам, что нужно заботиться о своих стареющих родителях, раз они столько для нас сделали.

Совершенно очевидно, что у нас есть обязательство поступать правильно перед очень большим количеством людей, но как насчет того, кому мы обязаны больше всего? Иными словами, как насчет завтрашнего себя?

Ученые Кристофер Брайан и Хэл Хершфилд исследовали гипотезу, согласно которой можно убедить человека совершать поступки, выгодные и полезные для него в отдаленном будущем (даже если в ближайшее время они, скорее всего, обойдутся ему дорого), взывая к его чувству моральной ответственности перед завтрашним собой.

Полагая, что большинство проявляет опасное легкомыслие, не соблюдая режима экономии и, соответственно, не заботясь о материальном обеспечении своего будущего, Брайан и Хершфилд занялись изучением определенного поведения – откладывания денег на пенсию. Чтобы проверить свои идеи, исследователи провели эксперимент с участием почти 200 сотрудников университета, которые не слишком-то заботились о своем личном пенсионном плане.

Всем сотрудникам, участвовавшим в исследовании, отправили письмо с напоминанием о том, как важно откладывать средства на пенсию, и с настоятельной рекомендацией увеличить свою норму накоплений. Однако последний пункт этого письма заметно отличался в зависимости от того, члену какой из двух произвольно сформированных групп оно было направлено.

Попавшие в «группу стандартной заинтересованности в будущем» участники прочли:

«Мы убедительно просим вас учесть свои долгосрочные интересы и прямо сейчас начать откладывать больше денег. Помните, что ваше благосостояние в отдаленном будущем под угрозой. От вашего сегодняшнего решения зависит, на какие средства вы сможете рассчитывать тогда, когда выйдете на пенсию».

В то же время участники, оказавшиеся в «группе обязательства перед завтрашним собой», прочли:

«Мы убедительно просим вас учитывать ответственность, которую вы несете перед самим собой за получение достойной пенсии, и прямо сейчас начать откладывать больше денег. Помните, что ваше финансовое будущее полностью зависит от вас.

От вашего сегодняшнего решения зависит, на какие средства вы сможете рассчитывать тогда, когда выйдете на пенсию».

Через две недели исследователи попросили университетскую службу выплат сообщить им, насколько участники эксперимента пересмотрели свою норму накоплений по пенсионному плану после прочтения письма. Выяснилось, что члены «группы обязательства перед завтрашним собой» увеличили свою норму на 0,85 % больше, чем получившие письмо, направленное на «стандартную заинтересованность в будущем».

На первый взгляд это не такое уж и большое различие, но важно учитывать итоговый результат. Представьте себе, что некий 30-летний человек, зарабатывающий в среднем 45 485 долларов в год, увеличивает свой стандартный 5-процентный вклад до 5,85 %. Даже если предположить, что за все последующие годы он не получит повышения по службе, все равно после выхода на пенсию в 65 лет это маленькое увеличение даст ему дополнительные 68 797 долларов сбережений (по самым скромным подсчетам). Не говоря уже о том, что у него появится возможность уйти на пенсию на полтора года раньше просто благодаря той верной реакции, которую вызвало у него убеждающее послание об ответственности перед собой!

Результат исследования свидетельствует, что апеллирование к моральной ответственности человека перед завтрашним собой может быть мощной стратегией влияния. Однако важно отметить, что послание с соответствующей мыслью подействовало не на всех.

В ходе эксперимента оказалось, что чем более сильную связь человек чувствует с завтрашним собой, тем скорее он готов измениться к лучшему. Это можно подтвердить тем, что, как обнаружили исследователи, на людей, чья связь с завтрашним собой была слабой, оба типа письма воздействовали одинаково.

Означает ли это, что, поощряя людей составлять финансовые планы на отдаленное будущее, вы будете вынуждены так или иначе выявлять среди них тех, кто особенно тесно связан с завтрашним собой и воспримет ваше послание правильным образом? На самом деле нет.

Хоть стратегия, примененная учеными, подействовала не на всех, послание типа «обязательство перед завтрашним собой» дало в итоге не худший результат, чем послание, направленное на «стандартную заинтересованность в будущем», среди тех, кто такой связи не ощущал, и этот факт показывает, что в качестве основной разумнее, пожалуй, использовать первую стратегию.

Идея о том, что обращенная к людям простая просьба должна подчеркивать их моральную ответственность перед завтрашним собой, может значительно повлиять далеко не только на размер пенсионных накоплений, поэтому ее обязательно следует донести до финансовых консультантов, менеджеров по персоналу и прочих лиц, отвечающих за экономическую политику в организациях. Но есть ли более эффективный способ обратить внимание людей на важность этой ответственности? Оказывается, есть – показать человеку, как он будет выглядеть в будущем.

В исследовании, на этот раз проведенном Хэлом Хершфилдом совместно с шестью другими исследователями, все участники сначала загружали на компьютер свои фото, сделанные несколько недель назад. Затем их попросили с помощью бегунка на экране указать, сколько средств они хотели бы вложить в свой пенсионный фонд.

Половине участников экран при этом продолжал показывать их нынешнюю фотографию, в то время как другая половина видела фотографию, «состаренную» соответственно введенной на экран сумме и отражающую то, как они могут выглядеть в 70 лет. Это маленькое изменение сыграло огромную роль. Группа «завтрашних себя» ассигновала в свой план пенсионных накоплений в среднем 6,2 % дохода, группа же «вечно молодых» ограничилась 4,4 %. Вот к такой более чем 40-процентной разнице в сбережениях привел контакт участников со своим будущим, взглянувшим на них с «состаренной» фотографии.

Выводы очевидны. Любому человеку, перед которым стоит задача изменить поведение того, кто еще долго не ощутит пользы от этих изменений, придется не только указать своему собеседнику на его ответственность перед завтрашним собой, но и продемонстрировать ему, каким он станет по прошествии времени.

Скажем, врач, который хочет убедить своего пациента бросить курить, может обработать с помощью соответствующей компьютерной программы его фотографию, чтобы таким образом подчеркнуть, как курение ускорит процесс старения.

Однако порой показать человеку его завтрашний облик бывает проблематично, например в том случае, когда вам нужно убедить большое количество людей. В этой ситуации вам подойдет более легкий в целом подход, который был выявлен с помощью дополнительного исследования, проведенного Дэниелом Бартельсом и Олегом Урминским. Их эксперимент показывает, что можно усилить у человека ощущение связи между собой нынешним и завтрашним, всего лишь напомнив ему, что пусть на протяжении времени определенные аспекты его жизни и будут меняться, основа его личности – то, кем он является на самом деле, – останется неизменной.

Иными словами, если вы хотите убедить кого-то, предположим, не объедаться или не сорить деньгами, будет лучше применить не стратегию вины и не сложные мотивационные схемы, а просто напомнить ему о связи с завтрашним собой. Вполне возможно, что это поможет ему противостоять искушению и в дальнейшем принимать более дальновидные решения.

Небольшие тактические изменения, предлагаемые нами в этой главе, могут показаться вам слишком незначительными, чтобы ими заниматься. Но как бы скромно они ни выглядели, вам стоит ради завтрашнего себя испытать эти новые принципы и проверить, работают ли они на вас.

16. Как побудить людей придерживаться своих целей

В 1919 году Уолта Диснея уволили из газеты Kansas City Star, для которой он рисовал политические карикатуры, с формулировкой редактора «недостаточно креативен».

В 2012 году британский биолог сэр Джон Гёрдон за выдающийся вклад в физиологию и медицину был удостоен Нобелевской премии, хотя когда-то его преподаватель в Итоне отозвался о нем так: «Я верю, что Гёрдон хочет стать ученым, но его нынешняя успеваемость делает эти мечты просто смехотворными».

И наконец, как говорят легенды Голливуда, менеджер киностудии RKO Pictures отверг кинопробы Фреда Астера, сказав: «[Он] не может играть. Не может петь. Лысеет. Немножко может танцевать».

К счастью, первые неудачи не отвратили этих людей от их целей. Каждый из них продолжал бороться и достиг удивительных результатов. Но иногда человек может действительно отказаться от своей цели – не от главной жизненной цели, подобной тем, к которым стремились будущие нобелевские лауреаты и иконы Голливуда, а от одной из более мелких, однако достаточно важных повседневных целей, таких как экономия денег, похудение, выплата задолженности по кредиту или выполнение нормы продаж в этом месяце.

Людям часто приходится проявлять настойчивость в достижении подобных целей. Поэтому руководителям организаций, учителям и даже родителям время от времени приходится побуждать своих сотрудников, учеников и детей не отказываться от ранее поставленной цели. Обычно, ставя перед собой какую-нибудь цель, мы точно знаем, чего собираемся достичь.

Например, похудеть за неделю на два фунта, пробежать шесть миль за 60 минут или накопить денег на следующий отпуск, откладывая ежемесячно по 100 долларов. Но разумно ли при попытке убедить себя и других людей не оставлять усилий, ставить цели, исчисляемые точными цифрами?

Преподаватели маркетинга Маура Скотта и Стивен Ноулис предположили, что хотя люди и предпочитают ставить перед собой новые цели, выражаемые точной цифрой, это необязательно лучший подход в том случае, когда речь идет о поддержании в себе соответствующего стремления. По их мнению, люди станут с большей готовностью стремиться к цели, если она будет определяться не точной цифрой (например, худеть на 3 фунта в неделю), а цифрами в диапазоне от и до какой-то величины, среднее значение которых дает тот же результат (худеть на 2–4 фунта в неделю).

Для проверки своей идеи ученые провели ряд исследований, в том числе в клубе худеющих. Члены клуба, которые согласились участвовать в десятинедельной программе, сначала определили, на сколько фунтов они рассчитывают похудеть за определенное время. Затем их разделили на две группы. В первую группу вошли все те, кто поставил перед собой узкую цель, определенную точной цифрой, а во вторую – выбравшие для себя цель, определяемую диапазоном цифр (иными словами, цель широкомасштабную). То есть перед участниками первой группы, желающими похудеть на 2 фунта в первую неделю, стояла цель «похудеть на 2 фунта за эту неделю», а у участников из второй группы была цель «похудеть на 1–3 фунта за эту неделю».

В начале каждой недели участники эксперимента взвешивались, определяли свою цель на следующую неделю и посещали групповые занятия, где всех их учили правильно питаться и вести здоровый образ жизни.

Через десять недель ученые оценили достигнутый членами клуба прогресс – в плане потери веса – и готовность участвовать в новой десятинедельной программе. Большой разницы в потере веса у обеих групп не наблюдалось (в течение первых трех недель участники из группы, в которой цель выражалась точной цифрой, потеряли в среднем 2,2 фунта по сравнению с 2,67 фунта (столько потеряли те, чья цель определялась диапазоном цифр).

Зато люди из второй группы с куда большей готовностью откликнулись на предложение принять участие в следующей десятинедельной программе похудения. Из участников первой группы (где цель выражалась точной цифрой) записались на следующую программу лишь немногим более 50 %, тогда как из участников второй (где цель определялась диапазоном цифр) записались почти 80 %. Все участники заплатили регистрационный взнос в 25 долларов.

Руководители и менеджеры спортивно-оздоровительных центров должны взять на заметку вот что. Хотя в среднем участники исследования в обеих группах потеряли примерно один и тот же вес, главное в похудении – сохранить достигнутые результаты (и это вам скажет любой диетолог). Самое важное здесь – помочь людям сохранить стремление к цели в течение долгого времени. Это может оказаться как раз той самой важной мелочью, которая обеспечит успех, и вот почему.

Предыдущее исследование показало, что на людей, стремящихся достичь какой-либо цели, оказывают наибольшее влияние два фактора – сложность и достижимость.

Люди должны считать выбранную ими цель достаточно амбициозной, чтобы, достигнув ее, они могли испытать чувство удовлетворения. Однако эта цель не должна быть недостижимой.

В отличие от целей, выражаемых точной цифрой (которая при этом может быть легко достижима), относительно сложные или, иными словами, компромиссные цели, имеющие промежуточные значения и заданные не настолько точно, имеют то преимущество, что в них присутствуют оба этих фактора. Как правило, в выбравших их людях постоянство стремлений поддерживается чувством удовлетворения, которое возникает у них благодаря достижимости и в то же время сложности цели.

Безусловно, успех, выпавший на долю Уолта Диснея, Фреда Астера или сэра Джона Гёрдона после первоначальных неудач, не был лишь результатом маленьких изменений в способе постановки цели. Чтобы стать лауреатом Нобелевской премии или знаменитым актером, требуются огромные жертвы: нужно много учиться и работать, а затем еще потратить долгие годы на упорную практику, которая необходима для развития природного таланта. Все это важные вещи и далеко не мелочи. Но, как мы не устаем здесь доказывать, мелочи тоже имеют значение.

Исследование, проведенное в клубе для худеющих, ясно демонстрирует нам, что небольшое изменение в способе постановки цели для себя и для других может оказаться решающим фактором успеха, когда речь идет о приверженности некой задаче. Учитель, стремящийся заставить ученика, который накануне провалил тест на знание орфографии, больше заниматься, может поставить перед ним широкомасштабную цель – выучить к завтрашнему уроку правописания по крайней мере 7–9 слов из 10, вместо того чтобы требовать от него 8 слов.

Руководитель колл-центра, решивший повысить производительность труда работников, может провести следующий эксперимент: для одной смены операторов поставить задачу, выраженную точной цифрой (например, обзвонить Х клиентов за день), а для другой смены – задачу, обозначенную диапазоном цифр (например, сделать от Y до Z звонков за день), а затем сравнить, как повлияла эта небольшая деталь на разницу в результатах. А коллекторские агентства и сберегательные компании находят, что их клиенты куда более склонны последовательно придерживаться плана выплат (и сбережений), когда соглашаются принять план в диапазоне от и до – скажем, выплачивать (или откладывать) в месяц по 28–32 доллара, а не 30.

Небольшие изменения в постановке цели можно применить более глобальным образом. Так, следуя рекомендации Всемирной организации здравоохранения, многие страны, такие как США, Великобритания и Германия, приняли программу «Пять в день», поощряющую граждан ежедневно потреблять пять порций овощей и фруктов. Но во многих странах эта программа имела небольшой успех по множеству причин. Описанное нами исследование показывает, что внесение в программу «Пять в день» небольшого изменения (скажем, призыва есть по 4–6 порций в день) могло бы помочь вновь устремиться к цели тем, кто отказался от попыток ее достичь.