Текст книги "Теория U. Лидерство из будущего"
Автор книги: Отто Шармер
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 10 (всего у книги 38 страниц) [доступный отрывок для чтения: 12 страниц]
Управление – это умение добиться результата, а лидерство – создание и взращивание более широкого контекста, плодородной почвы, в которой могут происходить нужные события[110]110
О разнице между управлением и лидерством см. Krauthammer and Hinterhuber, 2005.
[Закрыть].
Поначалу бизнес-лидеры пользовались директивным подходом – командно-административным. Они устанавливали четкие планы и цели, чтобы мобилизовать и повести за собой всю компанию. И хотя никто не скажет, что этот тип руководства полностью устарел, все более понятно: для успеха в нашем сложном, динамичном и нестабильном рабочем окружении требуется нечто иное. Как можно командовать и контролировать, когда самые важные цели, задачи, проблемы и возможности изначально не известны, а возникают с течением времени?
Реагируя на ситуацию, организации адаптируются к местным условиям, обеспечивают большее участие сотрудников, обучение и стиль лидерства, более активно ориентированный на процесс. Том Питерс и Роберт Уотерман популяризировали принципы «управления путем неформального общения»[111]111
Peters and Waterman, 1982.
[Закрыть]. На этом втором этапе лидерам пришлось научиться находить равновесие между постановкой целей и усилением участия всех сотрудников в управлении.
В настоящий момент мы на третьем этапе: стремимся создавать условия, побуждающие людей и коллективы действовать «из другой территории» – внутреннего круга колеса управления (см. рис. 4.4). По словам Кевина Робертса из Saatchi & Saatchi, «мы уже перешли от управления к лидерству – и вскоре двинемся еще дальше, от лидерства к воодушевлению. В XXI веке организациям нужно достигать наивысших результатов, создавая условия, которые позволят выпускать на волю мощь персонала, – не руководя, не управляя, а совместно вдохновляясь»[112]112
Процитировано в статье Alan Webber, “Trust in the Future,” Fast Company, September 2000, p. 210.
[Закрыть].
Чтобы повышать эффективность организаций, лидерам следует переместить внимание с процессов на то измерение руководства, которое предполагает работу перед чистым холстом. Они должны помочь людям получить доступ к своим источникам вдохновения, интуиции и воображения. Подобно художнику, лидерам в контексте современного бизнеса следует развивать способность производить такой сдвиг в своей организации, чтобы ее члены почувствовали и выразили нарождающееся будущее, как индивидуально, так и коллективно. Однажды я спросил одного из самых успешных лидеров в индустрии телекоммуникаций, что она считает сутью своей работы. «Я способствую процессу открытия, чтобы команда могла почувствовать возникающие возможности и ухватиться за них по мере их появления из быстро меняющегося бизнес-контекста, в котором мы действуем».
Совместно эволюционирующий контекст организацийДжим Коллинз решил изучать высокоэффективные предприятия[113]113
См. книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017). Прим. науч. ред.
[Закрыть]. Вместе со своей командой он отобрал 11 из более 1400 компаний, попавших в список Fortune 500 за 30 лет, с 1965 по 1995 год. Первые 15 лет все организации показывали посредственные итоги, а затем прошли через серьезные изменения. С тех пор они получали результаты, превышающие рыночные как минимум в 3 раза. Более того, им удалось удержать такой уровень эффективности по крайней мере 15 лет. Сравнив эти компании с другими в той же отрасли и такого же размера, Коллинз отметил важный фактор: руководство. Правда, оно парадоксально совмещало личную скромность и профессиональную волю. То, что Коллинз окрестил «лидерством пятого уровня», характеризуется четким видением реальности, или «брутальным реализмом в определении того, в чем именно компания может стать лучшей в мире». Также необходимо, чтобы руководители отложили в сторону эгоизм, «удовлетворяя эго не ради личных амбиций, а для построения великой компании – часто жертвуя собственной выгодой ради общей». И наконец, они должны быть готовы брать на себя ответственность за плохие результаты, одновременно уступая другим славу за успех[114]114
См. Collins, 2001, p. 66.
[Закрыть].
Получается, что смирение, или самоотверженность, становится непременным условием выхода коллективного поля на более высокий уровень. С тех пор как лопнул финансовый пузырь, а за ним пузырь доткомов[115]115
Пузырь доткомов (англ. Dot-com bubble) – экономический пузырь, существовавший приблизительно с 1995 по 2001 год. Образовался в результате взлета акций интернет-компаний, а также появления новых и переориентировки прежних компаний на интернет-бизнес. Акции компаний, предлагавших использовать интернет для получения дохода, баснословно выросли в цене. Такие высокие цены оправдывали многочисленные комментаторы и экономисты, утверждавшие, что наступила «новая экономика»; на самом же деле новые бизнес-модели оказались неэффективными, а средства, потраченные в основном на рекламу и большие кредиты, привели к волне банкротств, сильному падению индекса NASDAQ, а также обвалу цен на серверные компьютеры.
[Закрыть], СЕО с раздутыми эго пали, подобно Берлинской стене, вместе со своими компаниями. Похоже, все согласны: нам необходимо другое, более ответственное лидерство, причем не только в бизнесе, но и в публичном (и гражданском) секторе. Известны индивидуумы, команды и даже организации, которые какое-то время действовали с более высоким качеством «первичного знания», по выражению Элеонор Рош из Калифорнийского университета в Беркли. Но мы все еще очень мало знаем о том, как помочь действовать из этой точки более крупным кросс-институциональным системам, не говоря уже о поддержании этого состояния продолжительное время.
Таблица 4.1. Изменение экономического контекста
Смещение акцента в подходе управленцев к работе отражает более крупный сдвиг. Мы перешли от экономики товаров к экономике услуг, а теперь двигаемся к экономике опыта, данных и инноваций.
Как показывает таблица, большинство организаций теперь имеет не единичную, а тройственную природу. Каждая из трех сфер функционирует согласно разному набору принципов. В производстве доминирует экономика масштаба; в клиентском профиле – экономика структуры производства; а для тех, кто имеет дело с подрывными инновациями, экономика чувствующего присутствия – то есть способность ощущать возникающие возможности и влиять на них. Чтобы четко понять эти три паттерна, мы должны видеть дальше одной конкретной организации, рассматривать более обширные экономические контексты, в которых происходит совместная эволюция компаний. Каждая колонка этой таблицы отражает одно измерение более крупного контекстуального сдвига, но при этом остаются некие моменты, которые можно отследить, чтобы определить, в каком направлении движется этот более широкий контекст.
По мере того как фокус создания ценности переместился со стандартизированных продуктов на услуги конкретной группе клиентов и совместное с пользователем создание продукции, отношения компании с клиентом эволюционировали от подталкивания к покупке (во главе угла – продукт), к привлечению (во главе угла – услуга), а затем к сотворчеству (чувствующему присутствию). К сожалению, я был свидетелем того, как многие организации мучились, пытаясь «встроить» свою работу из одной сферы (например, подталкивающий маркетинг) в другую (ориентированное на потребительский опыт сотворчество), но в конце концов выяснялось, что это не действует.
Каждый вид отношений – подталкивание, привлечение или присутствие – требует различного типа управленческого мышления и межличностных компетенций, поскольку основан на своих когнитивных возможностях и конкретной картине мира. Например, отношения, ориентированные на подталкивание к покупке, базируются на традиционном взгляде, предполагающем, что предметы и события находятся только вне нас, отделены от нас и не поддаются влиянию ни мыслей, ни поведения. В противоположном взгляде, ориентированном на клиента, которого нужно привлечь, картина мира по-прежнему остается внешней. Все крутится вокруг клиента, диалогов множества заинтересованных лиц и социальной сложности.
По мере того как компании эволюционируют в сторону следующего этапа, они все больше замечают потребность развивать навыки общения, основанные на присутствии. Чтобы справиться с ситуациями нарушения интереса, менеджеры должны уметь черпать из своих внутренних источников креативности и действовать из центра колеса управления – не только индивидуально, но и как часть более крупного организационного поля. Им нужно научиться функционировать в условиях эмерджентной сложности. Другими словами, в реальности все зависит от ускорения эволюции мышления и когнитивных способностей внутри и вокруг компании. С точки зрения эволюционных подходов вроде «спиральной динамики», которые мы обсудим более подробно в главе 5, вышеуказанные сдвиги можно рассматривать в понятиях смещения парадигмы с ориентации на «достижения» (в случае фокуса на продукте) в сторону «плюралистической» (при акценте на оказании услуги), а затем и «эволюционной» (когда речь идет о сотворчестве)[116]116
Более подробно об этом см. главу 5 и прекрасную книгу Фредерика Лалу, Reinventing Organizations. (Brussels, Belgium: Nelson Parker, 2014).
[Закрыть].
Подчас организации слепы к эмерджентной сложности, характеризующейся неожиданными возможностями и подрывными изменениями. Все мы – глобальное сообщество практиков менеджмента, консультантов и исследователей – затрудняемся дать надежный ответ этому вызову. Мы научились работать с динамической и социальной сложностями, взаимозависимостью и конфликтующими взглядами заинтересованных лиц. Но у нас все еще нет надежной методологии решения проблем эмерджентной сложности. Возможно, сегодня в организациях мы замечаем все эти три типа, но еще продолжаем неправильно на них реагировать.
Ранее централизованные и вертикально интегрированные институты первым делом выполняли децентрализацию и реорганизацию в более мелкие, узконаправленные и гибкие подразделения, которые затем выстраивались горизонтально в соответствии с разными потоками создания ценности. Но децентрализация приводит к новому вопросу: как реинтегрировать целое? Какие методы выстраивания разных частей сработают, когда природа организации непрестанно меняется? Как поступить, если ясно, что вы отдали на аутсорсинг[117]117
Аутсорсинг – это использование внешнего источника; передача производственных или бизнес-функций независимым внешним подрядчикам, специализирующимся в этой области.
[Закрыть] ключевые компетенции, жизненно важные для будущего компании?
Организации по всему миру и во всех отраслях пытаются найти ответы на эти вопросы. Некоторые сосредоточиваются на возвращении к централизованным функциям, другие – на сетевой интеграции, а некоторые стараются применить традиционный матричный тип структуры. Но основная проблема не в построении, а, скорее, в том, как лучше дифференцировать и реинтегрировать три сферы создания ценности в контексте более крупной экосистемы. Экосистема включает в себя экономию не только на масштабе и структуре производства, но и на чувствующем присутствии.
Организации, желающие преуспеть, должны развивать и применять все типы принципов взаимоотношений (подталкивание, привлечение и присутствие), которые относятся к каждой сфере, – и соответствующие им способности в области общения.
Институциональное слепое пятно охватывает как руководство, так и структуру. Следует посмотреть в лицо отрезвляющим фактам: мы, как лидеры, управленцы и инициаторы перемен, не обладаем методологией для работы с ключевыми вызовами, возникающими при эмерджентной сложности. Мы просто не знаем, как эффективно руководить с позиции чистого холста, когда все вокруг трансформируется и почва уходит из-под ног.
Со структурной точки зрения слепое пятно возникает в следующем: большинство важных проблем институционального развития невозможно решить на уровне организации. Современные компании часто слишком велики, чтобы заботиться о мелких проблемах, которые гораздо лучше решаются на месте. Но они же при этом чересчур малы, чтобы адекватно справляться с большими проблемами, которые нужно рассматривать в контексте более широкой экосистемы.
Чего же не хватает? Кросс-институциональных точек, которые способствовали бы возникновению продуктивных обсуждений между основными заинтересованными лицами, включая членов цепи поставок, клиентов, местные сообщества, инвесторов, новаторов и тех участников, которые в текущей системе выброшены на обочину и лишены права голоса. Таково современное институциональное слепое пятно. Нужно создавать пространства, культивирующие плодотворные взаимоотношения между всеми основными игроками каждой конкретной экосистемы – только тогда мы сможем совместно чувствовать и создавать будущее. Подводя итог, можно сказать, что недостающее звено – это институциональная инверсия. Она означает выворачивание наружу того, что раньше было внутри границ организации, чтобы затем лучше и быстрее культивировать его, а также творить совместно с важнейшими партнерами и игроками по всей экосистеме.
Прежде чем исследовать это более подробно, продолжим нашу прогулку по полю и коротко рассмотрим сдвиги в общественном контексте.
Глава 5. Сдвиги в обществе
Истоки нового мираВ конце главы 4 мы пришли к выводу, что институциональное слепое пятно распространяется как на лидерство, так и на структуру. Вопрос: как генерировать продуктивные дискуссии между основными заинтересованными лицами? Как собрать главных игроков, чтобы вместе создавать будущее? Чтобы лучше понимать, как это сделать, сначала нужно обратить внимание на некоторые крупные сдвиги в обществе – достаточно весомые, чтобы назвать их истоками нового мира.
Когда в 1989 году пала Берлинская стена, затем последовала дезинтеграция социалистических систем как в Центральной и Восточной Европе, так и в СССР, многим казалось, что мир вступает в новую эпоху. Никто не выразил это ожидание более красноречиво, чем чешский президент и драматург Вацлав Гавел, который сказал в Филадельфии: «Как будто бы что-то рушится, разлагается и истощается – в то время как что-то другое, все еще не приобретшее четких очертаний, поднимается из развалин»[118]118
Президент Вацлав Гавел, речь в Филадельфии, 4 июля 1994 г. Выражаю признательность Горану Карстедту за то, что привлек к ней мое внимание.
[Закрыть].
Наша задача – заметить то, что поднимается из развалин. Мы живем во время трех осевых сдвигов, заново определяющих координаты глобальной системы:
• Возникновение глобальной экономики: подрывной технологический сдвиг порождает новую экономику, где главную роль играют данные.
• Появление сетевого общества: сдвиг в отношениях, порождающий новые формы сотрудничества и организации.
• Формирование нового сознания: культурно-духовный сдвиг, генерирующий новые столкновения между отсутствием и чувствующим присутствием.
Эти сдвиги породили много хорошего, но они же создали три типа бедности, определяющие наш век: экономическую (почти миллиард людей, живущих меньше чем на $1,9 в день), социокультурную (потеря внутренних ценностей в материалистической культуре) и духовную (недостаток связи с общим социальным полем человечества)[119]119
Мыслью о трех видах бедности я обязан своей коллеге Урсуле Ферстеген. Она высказала это наблюдение на первой встрече Presencing Institute в Кембридже, штат Массачусетс, 10 декабря 2005 г.
[Закрыть]. Углубление этих трех видов бедности приводит к протесту со стороны трех типов фундаментализма, характерных для нашего века: культурно-религиозного – слепого и враждебного по отношению к верованиям и ценностям «других»; экономического – безучастного и лишенного эмпатии к социальным, экологическим и культурным побочным эффектам глобальной экономической структуры; и геополитического – не замечающего многополярной и мультикультурной реальности мирового сообщества.
Социолог Мануэль Кастельс из Калифорнийского университета в Беркли по ходу своей книги End of Millennium («Конец тысячелетия»)[120]120
У Мануэля Кастельса есть трехтомник «Информационная эпоха: экономика, общество и культура» (М.: ГУ ВШЭ, 2000). «Конец тысячелетия» – это третий том.
[Закрыть] доказывает, что нынешняя ситуация сложилась из трех независимых процессов в конце 60-х – начале 70-х годов XX века: революции информационных технологий; структурного кризиса и реструктуризации социализма (перестройка) и капитализма (рейганизм[121]121
Рейганизм (рейганомика) – курс экономической политики США при президенте Р. Рейгане. Теоретической основой послужила экономическая теория предложения. Практически – перенос акцентов с регулирования спроса на товары и услуги на стимулирование их производства, что привело к необходимости крупных налоговых реформ.
[Закрыть], тэтчеризм[122]122
Тэтчеризм – политика консервативного правительства Великобритании под руководством М. Тэтчер: приватизация ранее национализированных предприятий и отраслей экономики, монетаризм в финансово-экономической сфере, сворачивание социальных программ, коммерциализация социальных сфер образования и здравоохранения.
[Закрыть]), а также расцвета культурных общественных движений, подобных либертарианству[123]123
Либертарианство – политическая философия, в основе которой лежит запрет на «агрессивное насилие», то есть на применение силы или угрозы к другому лицу или его имуществу вопреки воле этого лица. Нарушения запрета должны преследоваться в судебном порядке.
[Закрыть], борьбе за права человека, феминизму и защите окружающей среды[124]124
Castells, 1998, p. 336.
[Закрыть]. По мнению Кастельса, именно из этого родились глобальная информационная экономика, сетевое общество и культура «реальной виртуальности». Если новому обществу суждено возникнуть, его истоками станут современные взаимоотношения производства, власти и опыта[125]125
Castells, 1998, p. 340.
[Закрыть].
Мировая экономика – та, в которой «накопление капитала происходит по всему миру». А глобальная экономика способна работать как единое целое «в реальном времени и масштабе всей планеты». В то время как мировая экономика существовала на Западе с XVI столетия, по-настоящему глобальной она стала на основе новых инфраструктур, обеспеченных информационными и коммуникационными технологиями, лишь в конце XX – начале XXI веков[126]126
Castells, 1998, pp. 92, 93.
[Закрыть]. Три движущие силы продолжают изменять нынешнюю глобальную экономику: глобализация капитала, технология и сетевые предприятия, работающие по всему миру.
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ КАПИТАЛА
С 1989–90-х годов, когда распались социалистические экономики, вся планета впервые организовалась вокруг достаточно общего набора экономических институтов и правил.
Даже несмотря на то, что между экономиками США, Японии и европейских стран есть значительные различия, в них происходят одинаковые социально-экономические трансформации:
• Сокращение государственного аппарата.
• Демонтаж общественного договора между капиталом и трудом.
• Дерегуляция и приватизация государственных отраслей (особенно в сфере телекоммуникаций).
• Либерализация финансовых рынков.
• Реструктуризация корпораций: относительно стабильные, ориентированные на местный рынок и вертикально интегрированные единицы становятся динамичными, представленными во всем мире мощными организациями, которые постоянно сотрудничают, распускаются и меняют конфигурацию согласно горизонтальным потокам создания ценности.
В настоящее время глобальные финансовые рынки и их сети управления можно назвать нервными центрами капитализма[127]127
Castells, 1998, p. 343.
[Закрыть]. Поскольку поток товаров и услуг склонен порождать случайные модели информационной неустойчивости, в последние годы мы наблюдаем серьезные кризисы и обвалы: в Мексике (1994), Азиатско-Тихоокеанском регионе (1997), России (1998), Бразилии (1999), Аргентине (2002) и глобальный финансовый кризис, зародившийся в США (2007–2008). Эти обвалы финансового рынка отправили более половины мирового населения в глубокую рецессию[128]128
Capra, 2002, p. 140.
[Закрыть]. Кастельс подводит итоги: «Деньги почти полностью перестали зависеть от производства и услуг, вырвавшись в виртуальную реальность электронных сетей. В своем ядре капитал глобален. А труд, как правило, локален»[129]129
Castells, 1998, p. 475.
[Закрыть].
СЕТЕВЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, РАБОТАЮЩИЕ ПО ВСЕМУ МИРУ
По мере того как отрасли трансформировались в более открытые, текучие и сетевые созвездия, внутренняя структура компаний часто шла по тому же пути. Когда я интервьюировал влиятельного мыслителя в области стратегии Гэри Хэмела, он подчеркнул, что радикальные инновации требуют полного разнообразия интеллектуального «генофонда». Я спросил, где именно в контексте крупной компании наблюдается меньше разнообразия и больше инвестиций в статус-кво. Ни минуты не колеблясь, он ответил: «На самом верху!» У команд наверху гораздо меньше шансов породить что-либо по-настоящему новое. И в то же время у них обычно есть монополия на создание стратегии. Вот почему новаторские подходы к стратегии сосредоточены на отборе команды для инноваций из молодых, недавно нанятых людей подальше от корпоративной штаб-квартиры[130]130
Личная беседа с Гэри Хэмелом в 1996 г. в Детройте.
[Закрыть].
Когда организации и стратегии стали искать вовне, а не внутри, соответствующим образом изменилось и место инноваций. Традиционные отделы НИОКР – это финансирование исследовательского персонала в централизованном корпоративном контексте. Однако новые модели двигают инновации от центра к периферии. Например, в конце 1990-х – начале 2000-х территория вокруг Бостона стала центром биотехнологических исследований вдали от корпоративных штаб-квартир. Благодаря свободному союзу университетских организаций, исследовательских центров и отделов НИОКР различных корпораций родилась динамичная инновационная экосистема[131]131
Например, за последние несколько лет Novartis перенесла большинство своей исследовательской деятельности из Европы в район Бостона, чтобы участвовать в процветающей там сетевой экосистеме.
[Закрыть].
ТЕХНОЛОГИЯ КАК ДВИЖУЩАЯ СИЛА ИННОВАЦИЙ
Инновации, породившие революцию информационных и коммуникационных технологий (ICT), зародились за двадцать лет до нее с изобретением микросхемы, созданием персонального компьютера и разработками в инфраструктуре телекоммуникаций. Менее чем за три десятилетия мировая паутина выросла из маленькой сети, обслуживающей дюжину исследовательских институтов, во взаимосвязанную систему, соединяющую миллиарды пользователей, компьютеров и сетей по всему миру. Немного статистических данных: количество пользователей интернета за 10 лет более чем утроилось – с 1 миллиарда в 2005-м до 3,2 миллиарда в конце 2015 года[132]132
Мировой банк, отчет о мировом развитии за 2016 г.: Цифровые дивиденды. (http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2016/01/13/090224b08405b9fa/1_0/Rendered/PDF/World0developm0l0dividends0overview.pdf).
[Закрыть]. Сегодня около половины взрослого населения владеют смартфоном; к 2020 году он будет у 80 % жителей Земли[133]133
“Planet of the Phones”, The Economist, (http://www.economist.com/news/leaders/21645180-smartphone-ubiquitous-addictive-and-transformative-planet-phones), February 28, 2015.
[Закрыть]. По сведениям Всемирного банка, свыше 40 % мирового населения имеют доступ к интернету, причем новые пользователи фиксируются каждый день. Среди 20 % самых бедных домохозяйств мобильный телефон есть у семи из десяти. Они, получается, лучше обеспечены доступом к мобильной связи, нежели к канализации или чистой воде[134]134
Мировой банк, отчет о мировом развитии за 2016 г.: Цифровые дивиденды. (http://www-wds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/WDSP/IB/2016/01/13/090224b08405b9fa/1_0/Rendered/PDF/World0developm0l0dividends0overview.pdf).
[Закрыть].
Помимо интернета, революция продолжается в биотехнологии: ее обороты, доходность и поднимаемый капитал в 2014-м достигли небывалых высот[135]135
Ernst and Young, “Biotechnology Industry Report 2015: Beyond Borders, Reaching New Heights” (http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-beyond-borders-2015/$FILE/EY-beyond-borders-2015.pdf).
[Закрыть].
Сегодняшний вызов – почувствовать следующую волну (непоследовательных) изменений и затем помочь им произойти. Экономист Брайан Артур называет эту способность сверхчувственным предвидением. Как и чувствующее присутствие, оно связано с настраиванием себя на волну будущего, стремящегося возникнуть[136]136
Arthur, 1996.
[Закрыть].
Еще один вопрос затрагивает этическое измерение возникающих технологий. Интеграция робототехники, генной инженерии и нанотехнологии ставит человечество перед грядущим, в котором машины, как в фильме «Матрица», начнут контролировать эволюцию человеческого вида и само будущее более не будет в нас нуждаться[137]137
Bill Joy, “Why the Future Doesn’t Need Us,” Wired Magazine, April 2000 (www.wired.com/wired/archive/8.04/joy.html). [На русском языке: Билл Джой, «Почему мы не нужны будущему».]
[Закрыть]. Станет ли такой «матричный» тип будущего непременным следствием траектории нашего развития либо мы сумеем сознательно выбрать другой коллективный эволюционный путь?
Писатель Дэниел Пинчбек обсуждает скорость, с которой наши технологии движутся в этом направлении: «Каменный век продолжался много тысячелетий, бронзовый – несколько тысяч лет, индустриальная эпоха заняла триста лет, химический, или пластиковый, век начался немногим более столетия назад, информационная эра длится только три десятка лет, а биотехнологическая стартовала в последние десять. При таком подсчете вполне можно предположить, что век нанотехнологий будет существовать не дольше восьми минут! К этому моменту человеческая мысль, возможно, полностью подчинит себе всю планетарную систему, на клеточном и молекулярном уровне. Это может привести к расцвету творчества, о котором мечтали утописты, или к безумиям, описанным в антиутопиях, – а возможно, обе эти реальности наступят одновременно»[138]138
Pinchbeck, 2006, p. 102.
[Закрыть]. Но выбор за нами.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
