Текст книги "Теория U. Лидерство из будущего"

Управление – это умение добиться результата, а лидерство – создание и взращивание более широкого контекста, плодородной почвы, в которой могут происходить нужные события[110]110
  О разнице между управлением и лидерством см. Krauthammer and Hinterhuber, 2005.


[Закрыть].

Поначалу бизнес-лидеры пользовались директивным подходом – командно-административным. Они устанавливали четкие планы и цели, чтобы мобилизовать и повести за собой всю компанию. И хотя никто не скажет, что этот тип руководства полностью устарел, все более понятно: для успеха в нашем сложном, динамичном и нестабильном рабочем окружении требуется нечто иное. Как можно командовать и контролировать, когда самые важные цели, задачи, проблемы и возможности изначально не известны, а возникают с течением времени?

Реагируя на ситуацию, организации адаптируются к местным условиям, обеспечивают большее участие сотрудников, обучение и стиль лидерства, более активно ориентированный на процесс. Том Питерс и Роберт Уотерман популяризировали принципы «управления путем неформального общения»[111]111
  Peters and Waterman, 1982.


[Закрыть]. На этом втором этапе лидерам пришлось научиться находить равновесие между постановкой целей и усилением участия всех сотрудников в управлении.

В настоящий момент мы на третьем этапе: стремимся создавать условия, побуждающие людей и коллективы действовать «из другой территории» – внутреннего круга колеса управления (см. рис. 4.4). По словам Кевина Робертса из Saatchi & Saatchi, «мы уже перешли от управления к лидерству – и вскоре двинемся еще дальше, от лидерства к воодушевлению. В XXI веке организациям нужно достигать наивысших результатов, создавая условия, которые позволят выпускать на волю мощь персонала, – не руководя, не управляя, а совместно вдохновляясь»[112]112
  Процитировано в статье Alan Webber, “Trust in the Future,” Fast Company, September 2000, p. 210.


[Закрыть].

Чтобы повышать эффективность организаций, лидерам следует переместить внимание с процессов на то измерение руководства, которое предполагает работу перед чистым холстом. Они должны помочь людям получить доступ к своим источникам вдохновения, интуиции и воображения. Подобно художнику, лидерам в контексте современного бизнеса следует развивать способность производить такой сдвиг в своей организации, чтобы ее члены почувствовали и выразили нарождающееся будущее, как индивидуально, так и коллективно. Однажды я спросил одного из самых успешных лидеров в индустрии телекоммуникаций, что она считает сутью своей работы. «Я способствую процессу открытия, чтобы команда могла почувствовать возникающие возможности и ухватиться за них по мере их появления из быстро меняющегося бизнес-контекста, в котором мы действуем».

Джим Коллинз решил изучать высокоэффективные предприятия[113]113
  См. книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017). Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Вместе со своей командой он отобрал 11 из более 1400 компаний, попавших в список Fortune 500 за 30 лет, с 1965 по 1995 год. Первые 15 лет все организации показывали посредственные итоги, а затем прошли через серьезные изменения. С тех пор они получали результаты, превышающие рыночные как минимум в 3 раза. Более того, им удалось удержать такой уровень эффективности по крайней мере 15 лет. Сравнив эти компании с другими в той же отрасли и такого же размера, Коллинз отметил важный фактор: руководство. Правда, оно парадоксально совмещало личную скромность и профессиональную волю. То, что Коллинз окрестил «лидерством пятого уровня», характеризуется четким видением реальности, или «брутальным реализмом в определении того, в чем именно компания может стать лучшей в мире». Также необходимо, чтобы руководители отложили в сторону эгоизм, «удовлетворяя эго не ради личных амбиций, а для построения великой компании – часто жертвуя собственной выгодой ради общей». И наконец, они должны быть готовы брать на себя ответственность за плохие результаты, одновременно уступая другим славу за успех[114]114
  См. Collins, 2001, p. 66.


[Закрыть].

Получается, что смирение, или самоотверженность, становится непременным условием выхода коллективного поля на более высокий уровень. С тех пор как лопнул финансовый пузырь, а за ним пузырь доткомов[115]115
  Пузырь доткомов (англ. Dot-com bubble) – экономический пузырь, существовавший приблизительно с 1995 по 2001 год. Образовался в результате взлета акций интернет-компаний, а также появления новых и переориентировки прежних компаний на интернет-бизнес. Акции компаний, предлагавших использовать интернет для получения дохода, баснословно выросли в цене. Такие высокие цены оправдывали многочисленные комментаторы и экономисты, утверждавшие, что наступила «новая экономика»; на самом же деле новые бизнес-модели оказались неэффективными, а средства, потраченные в основном на рекламу и большие кредиты, привели к волне банкротств, сильному падению индекса NASDAQ, а также обвалу цен на серверные компьютеры.


[Закрыть], СЕО с раздутыми эго пали, подобно Берлинской стене, вместе со своими компаниями. Похоже, все согласны: нам необходимо другое, более ответственное лидерство, причем не только в бизнесе, но и в публичном (и гражданском) секторе. Известны индивидуумы, команды и даже организации, которые какое-то время действовали с более высоким качеством «первичного знания», по выражению Элеонор Рош из Калифорнийского университета в Беркли. Но мы все еще очень мало знаем о том, как помочь действовать из этой точки более крупным кросс-институциональным системам, не говоря уже о поддержании этого состояния продолжительное время.

Таблица 4.1. Изменение экономического контекста

Смещение акцента в подходе управленцев к работе отражает более крупный сдвиг. Мы перешли от экономики товаров к экономике услуг, а теперь двигаемся к экономике опыта, данных и инноваций.

Как показывает таблица, большинство организаций теперь имеет не единичную, а тройственную природу. Каждая из трех сфер функционирует согласно разному набору принципов. В производстве доминирует экономика масштаба; в клиентском профиле – экономика структуры производства; а для тех, кто имеет дело с подрывными инновациями, экономика чувствующего присутствия – то есть способность ощущать возникающие возможности и влиять на них. Чтобы четко понять эти три паттерна, мы должны видеть дальше одной конкретной организации, рассматривать более обширные экономические контексты, в которых происходит совместная эволюция компаний. Каждая колонка этой таблицы отражает одно измерение более крупного контекстуального сдвига, но при этом остаются некие моменты, которые можно отследить, чтобы определить, в каком направлении движется этот более широкий контекст.

По мере того как фокус создания ценности переместился со стандартизированных продуктов на услуги конкретной группе клиентов и совместное с пользователем создание продукции, отношения компании с клиентом эволюционировали от подталкивания к покупке (во главе угла – продукт), к привлечению (во главе угла – услуга), а затем к сотворчеству (чувствующему присутствию). К сожалению, я был свидетелем того, как многие организации мучились, пытаясь «встроить» свою работу из одной сферы (например, подталкивающий маркетинг) в другую (ориентированное на потребительский опыт сотворчество), но в конце концов выяснялось, что это не действует.

Каждый вид отношений – подталкивание, привлечение или присутствие – требует различного типа управленческого мышления и межличностных компетенций, поскольку основан на своих когнитивных возможностях и конкретной картине мира. Например, отношения, ориентированные на подталкивание к покупке, базируются на традиционном взгляде, предполагающем, что предметы и события находятся только вне нас, отделены от нас и не поддаются влиянию ни мыслей, ни поведения. В противоположном взгляде, ориентированном на клиента, которого нужно привлечь, картина мира по-прежнему остается внешней. Все крутится вокруг клиента, диалогов множества заинтересованных лиц и социальной сложности.

По мере того как компании эволюционируют в сторону следующего этапа, они все больше замечают потребность развивать навыки общения, основанные на присутствии. Чтобы справиться с ситуациями нарушения интереса, менеджеры должны уметь черпать из своих внутренних источников креативности и действовать из центра колеса управления – не только индивидуально, но и как часть более крупного организационного поля. Им нужно научиться функционировать в условиях эмерджентной сложности. Другими словами, в реальности все зависит от ускорения эволюции мышления и когнитивных способностей внутри и вокруг компании. С точки зрения эволюционных подходов вроде «спиральной динамики», которые мы обсудим более подробно в главе 5, вышеуказанные сдвиги можно рассматривать в понятиях смещения парадигмы с ориентации на «достижения» (в случае фокуса на продукте) в сторону «плюралистической» (при акценте на оказании услуги), а затем и «эволюционной» (когда речь идет о сотворчестве)[116]116
  Более подробно об этом см. главу 5 и прекрасную книгу Фредерика Лалу, Reinventing Organizations. (Brussels, Belgium: Nelson Parker, 2014).


[Закрыть].

Подчас организации слепы к эмерджентной сложности, характеризующейся неожиданными возможностями и подрывными изменениями. Все мы – глобальное сообщество практиков менеджмента, консультантов и исследователей – затрудняемся дать надежный ответ этому вызову. Мы научились работать с динамической и социальной сложностями, взаимозависимостью и конфликтующими взглядами заинтересованных лиц. Но у нас все еще нет надежной методологии решения проблем эмерджентной сложности. Возможно, сегодня в организациях мы замечаем все эти три типа, но еще продолжаем неправильно на них реагировать.

Ранее централизованные и вертикально интегрированные институты первым делом выполняли децентрализацию и реорганизацию в более мелкие, узконаправленные и гибкие подразделения, которые затем выстраивались горизонтально в соответствии с разными потоками создания ценности. Но децентрализация приводит к новому вопросу: как реинтегрировать целое? Какие методы выстраивания разных частей сработают, когда природа организации непрестанно меняется? Как поступить, если ясно, что вы отдали на аутсорсинг[117]117
  Аутсорсинг – это использование внешнего источника; передача производственных или бизнес-функций независимым внешним подрядчикам, специализирующимся в этой области.


[Закрыть] ключевые компетенции, жизненно важные для будущего компании?

Организации по всему миру и во всех отраслях пытаются найти ответы на эти вопросы. Некоторые сосредоточиваются на возвращении к централизованным функциям, другие – на сетевой интеграции, а некоторые стараются применить традиционный матричный тип структуры. Но основная проблема не в построении, а, скорее, в том, как лучше дифференцировать и реинтегрировать три сферы создания ценности в контексте более крупной экосистемы. Экосистема включает в себя экономию не только на масштабе и структуре производства, но и на чувствующем присутствии.

Организации, желающие преуспеть, должны развивать и применять все типы принципов взаимоотношений (подталкивание, привлечение и присутствие), которые относятся к каждой сфере, – и соответствующие им способности в области общения.

Институциональное слепое пятно охватывает как руководство, так и структуру. Следует посмотреть в лицо отрезвляющим фактам: мы, как лидеры, управленцы и инициаторы перемен, не обладаем методологией для работы с ключевыми вызовами, возникающими при эмерджентной сложности. Мы просто не знаем, как эффективно руководить с позиции чистого холста, когда все вокруг трансформируется и почва уходит из-под ног.

Со структурной точки зрения слепое пятно возникает в следующем: большинство важных проблем институционального развития невозможно решить на уровне организации. Современные компании часто слишком велики, чтобы заботиться о мелких проблемах, которые гораздо лучше решаются на месте. Но они же при этом чересчур малы, чтобы адекватно справляться с большими проблемами, которые нужно рассматривать в контексте более широкой экосистемы.

Чего же не хватает? Кросс-институциональных точек, которые способствовали бы возникновению продуктивных обсуждений между основными заинтересованными лицами, включая членов цепи поставок, клиентов, местные сообщества, инвесторов, новаторов и тех участников, которые в текущей системе выброшены на обочину и лишены права голоса. Таково современное институциональное слепое пятно. Нужно создавать пространства, культивирующие плодотворные взаимоотношения между всеми основными игроками каждой конкретной экосистемы – только тогда мы сможем совместно чувствовать и создавать будущее. Подводя итог, можно сказать, что недостающее звено – это институциональная инверсия. Она означает выворачивание наружу того, что раньше было внутри границ организации, чтобы затем лучше и быстрее культивировать его, а также творить совместно с важнейшими партнерами и игроками по всей экосистеме.

Прежде чем исследовать это более подробно, продолжим нашу прогулку по полю и коротко рассмотрим сдвиги в общественном контексте.