Текст книги "Теория U. Лидерство из будущего"

По сути, единственная «работа», порученная нам как менеджерам, – мобилизовать действия и достигать результатов. Для этого нужно интегрировать цели, стратегии, личности и процессы. За последние несколько десятилетий мы видели два основных сдвига в подходе к управлению. Во-первых, перенесли свое внимание со «что» на «как». Во-вторых, переместились от «как» к «откуда»: от процесса (как) к внутреннему пространству, из которого руководители и системы функционируют и действуют (откуда).

Впервые я заметил этот сдвиг фокуса в 1996 году, когда в Пало-Альто спросил Ричарда Левитта из Hewlett-Packard (HP), где он тогда был директором по качеству, о том, с какими проблемами в его сфере сталкивается компания. «Сначала мы в основном сосредоточивались на конечной продукции и конкретных результатах, например надежности продукта, – Левитт сделал паузу. – И хотя это до сих пор немаловажно, осознали, что можем добиться гораздо большего, переместив внимание “вверх по цепочке” и думая о тех процессах, которые производят полученные результаты. Этот этап обеспечения качества стал сутью движения TQM (комплексного управления качеством) 80-х годов XX века. Но когда мы наладили процессы, спросили себя – а что теперь? Что будет следующей основой нашего конкурентного преимущества?»

Затем Левитт описал то, что виделось ему как новый порог эффективности: «Для нас один из критических моментов – вопрос, как менеджеры могут повысить качество своего мышления и углубить восприятие потребителей и того пользовательского опыта, который им следует переживать в общении с нами».

Переход HP от продукта к процессу и далее к источнику можно наблюдать во всех функциональных сферах управления.

Рисунок 4.2 показывает 12 различных областей управления. Верхняя половина посвящена более осязаемым функциям (производство, персонал, НИОКР, финансы, бухучет, стратегия, маркетинг и продажи), а нижняя – менее ощутимым (качество, знания, лидерство, перемены и коммуникации).

Рис. 4.2. Двенадцать функций управления: взгляд в «нижнем течении»

За последние несколько десятилетий похожие сдвиги развития и смена парадигм разворачивались во всех функциональных сферах: мы видим перемещение фокуса с продукта на процесс, а с процесса на источник.

ПЕРВЫЙ СДВИГ: ОТ АКЦЕНТА НА ОСЯЗАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ К ФОКУСУ НА ПРОЦЕССЕ (С КОНЦА К СЕРЕДИНЕ)

На первом этапе особое внимание уделяется функциям конца цикла (например, измерению надежности продукции), как это показано на внешнем кольце рис. 4.2. Одна основная характеристика этого этапа – функциональная дифференциация, которая означает, что задачи управления разделены на набор подзадач – финансы, стратегия, персонал, производство и т. д. Вторая характеристика – то, что я называю «фокус на конце процесса». Каждая отдельная управленческая область уделяет главное внимание функциональным показателям эффективности, например издержкам, количеству доставленных вовремя запчастей, надежности продукции и т. д. Различные сферы управления интегрированы посредством механизма иерархии и четких KPI (ключевых показателей эффективности).

В 1980–90-е годы основное внимание управления переместилось в область процессов. Этот этап, изображенный на рис. 4.3, показывает движение от внешнего кольца к среднему, то есть к взгляду, в основе которого лежит процесс. Пример – такие школы, как комплексное управление качеством (total quality management, TQM), управление знаниями, организационное обучение, бережливое производство, функционально-стоимостный анализ (activity-based costing, ABC). В них акцент делается на том, как улучшить процесс; другими словами, как организовать и оптимизировать конкретную деятельность и управленческие задачи. Например, основой инфраструктуры организационного обучения выступает цикл эмпирического обучения. Другой аспект этого сдвига управленческого внимания – кросс-функциональная интеграция. Чтобы интегрировать и координировать работу поверх функциональных и организационных границ, необходимо справляться с социальной сложностью при все большей взаимозависимости организации и эффективности. У лидеров каждой подзадачи или функции свои интересы, связи и цели, поэтому, чтобы справиться с социальной сложностью кросс-функциональной интеграции в основных процессах создания ценности, им нужны разные управленческие навыки.

Рис. 4.3. Двенадцать функций управления: взгляд «с середины течения»

ВТОРОЙ СДВИГ: ОТ АКЦЕНТА НА ПРОЦЕССЕ К ФОКУСУ НА ИСТОЧНИКЕ (ОТ СЕРЕДИНЫ К НАЧАЛУ)

Третий этап, который начался в конце 1990-х годов и продолжается по сей день, переносит акцент с процесса на источники инновации и перемен (см. рис. 4.4). Как выразился Ричард Левитт, когда вы привели в порядок все процессы, какой будет следующая точка приложения сил, чтобы усилить поток создания ценности? Третий этап, представленный центром колеса управления, имеет дело с эмерджентной сложностью и характеризуется распадом границ между функциями. Каждая функция входит в него через свою «дверь», но все они, по сути, оказываются в одном и том же месте. По меткому выражению Майкла Юнга, «все взбираются на одну и ту же гору, но каждый видит ее со своего места и убежден, что это совсем другая гора». Несмотря на отличающиеся ярлыки, названия и дискурсы, в центре колеса все двенадцать функций имеют дело с одной и той же основополагающей реальностью: как получить и сохранить доступ к источнику сил для устойчивости, глубинных инноваций, обновления и перемен – то есть как эффективно справляться с эмерджентной сложностью[90]90
  Колесо в фигуре 4.2 можно изобразить двумя способами: движение «вверх по течению» можно показать как путь в центр круга или, наоборот, как движение, ведущее на периферию, к краям круга. Преимуществом второго изображения будет графическая демонстрация того, что многие функции, которые ранее были внутренними и достаточно ограниченными, в настоящее время становятся функционально рассеянными и децентрализованными. С другой стороны, движение с периферии в центр более подходит по концепции к возрастанию взаимозависимости между двенадцатью разными функциями управления. То, что они выглядят сливающимися в одно поле в центре колеса, точно отражает описываемое в последующих главах. В конце концов, оба способа страдают ограниченностью, поскольку отражают лишь два измерения некой системы, которая значительно больше, сложнее и динамичнее.


[Закрыть].

Рис. 4.4. Двенадцать функций управления: взгляд «в верхнем течении»

Колесо управления изображает органический процесс «дыхания». Полнота этого дыхания определяет здоровье и целостность организационного поля. Вдох переводит внимание с исполнения на источники внимания и намерений, в то время как то, что возникает в центре, выдыхается и актуализируется в «нижнем течении» управления и организации. Суть не в том, чтобы бороться за взгляд «верхнего течения» лидерства с помощью процессов, способностей (среднего течения) или эффективности (нижнего течения), а чтобы видеть все поле лидерства и организации как единое живое целое, которое укоренено и постоянно обновляется в источнике внимания и намерений в центре. При таком взгляде организация в целом или поле зависят только от взаимоотношений всех своих частей и возникают из них. Центра не существует без периферии, и наоборот.

В основе колеса управления две оси: более осязаемые функции находятся в нижней половине, а менее осязаемые – в верхней; внешне ориентированные функции – на правой стороне колеса, а внутренне ориентированные показаны на левой. Качественное управление призвано держать в равновесии и интегрировать все двенадцать аспектов – задача, которую, как однажды сказал о ней Генри Минцберг, исследователи обычно оставляют практикам.

Суть успешного управления и организации связана с видением, учетом и интеграцией разнообразных точек зрения.

Например, в стратегии это развитие очевидно в сдвиге от ключевых компетенций к источникам революции в отрасли. Сначала преобладали традиционные подходы к стратегии, которые крутились вокруг позиционирования в поиске правильного сочетания продукта и рынка[91]91
  Porter, 1998.


[Закрыть]. Такие подходы имели дело с четко определенными продуктами на четко определенных рынках. Затем, в 1990 году, статья Г. Хэмела и К. К. Прахалада под названием «Ключевая компетенция компании» в Harvard Business Review (HBR) перевела основное внимание с «нижнего течения» в среднее, с продукта к основной компетенции[92]92
  Prahalad and Hamel, 2000.


[Закрыть]. Настоящее стратегическое планирование, настаивали авторы, должно заключаться в прояснении основной компетенции, которая порождает конечный результат, – комбинации конкретных продуктов с их рынками.

Когда в 1996 году я познакомился с Гэри Хэмелом и взял у него интервью, с удивлением узнал, что за пять лет, предшествующих нашей беседе, он не произнес ни одной речи о ключевых компетенциях. Уже тогда он работал над следующим сдвигом, о котором затем заявил в статье «Стратегия как революция» (HBR за 1996 год), а также в своей книге «Во главе революции»[93]93
  Хэмел Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. СПб.: BestBusinessBooks, 2008.


[Закрыть], вышедшей в 2002 году. Главным посылом в этих публикациях стало то, что изобретение отраслей заново требует способностей, отличающихся от тех, которые были нужны для поддержания уже существующих. Будущий успех бизнеса зависит от способности чувствовать завтрашние компетенции и возможности.

Основной подход 90-х годов XX века базировался на лучшей практике того времени. Но Хэмел считал, что, как свойственно технологии с акцентом на «верхнее течение», источник знания – сокровищница «дремлющих» инноваций и идей, которые обитают на периферии компании, поэтому стратегия выходит за рамки организации и охватывает потребителей, партнеров и низовых сотрудников.

В книге «Конкурируя за будущее»[94]94
  Хэмел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2014.


[Закрыть] Хэмел и Прахалад сравнивают этот сдвиг «вверх по течению» с беременностью. «Подобно конкуренции за будущее, у беременности три этапа – зачатие, развитие плода и роды, – писали они. – Книги по стратегии и упражнения по планированию главным образом сосредоточены на последней стадии соперничества. Обычно предполагается, что концепция товара или услуги четко сформирована, основные черты конкуренции определены, а границы отрасли стабилизировались. Но акцент на последней стадии рыночной конкуренции, без глубокого понимания дорыночного соревнования, подобен попытке понять процесс родов без какого-либо знания о зачатии и развитии плода»[95]95
  Hamel and Prahalad, 1994.


[Закрыть].

По их мнению, вопрос, который должны задать себе менеджеры на этом этапе, таков: «Какой стадии мы уделяем больше всего времени и внимания: зачатию, развитию плода или родовым схваткам и появлению на свет? По нашему опыту, большинство управленцев проводят непропорционально много времени в родовом зале, ожидая чуда рождения… Но, как известно, оно маловероятно, если в предшествующие девять месяцев не происходило некоей важной деятельности».

Текущее десятилетие принесло изменение контекста управления инновациями: бурный рост сменился огромными потрясениями на рынке, что вывело на первый план способность выживать в тяжелые времена, а также приверженность высоким этическим стандартам[96]96
  См. Hamel and Valikangas, 2003, р. 52.


[Закрыть].

Взлет и падение Enron – компании, на которую Хэмел часто ссылается в книге «Во главе революции», – стали важным «звоночком» для многих. Enron доказала, что революционная стратегия и инновации ничего не стоят сами по себе, но должны быть встроены и укоренены в более широком контексте разделяемых принципов и этических подходов. Опасность быть затянутым в пространство «отсутствия» не сводится к случаю Enron. На Уолл-стрит мы видели подобное до 2008 года и позже; это присутствует и в традиционных отраслях (например, скандал 2015 года с подделкой результатов дизельных тестов на Volkswagen)[97]97
  См. http://www.huffingtonpost.com/otto-scharmer/the-fish-rots-from-the-he_b_8208652.html


[Закрыть].

Эта связь с общими интересами может быть входной точкой для переосмысления, подрыва и изобретения заново нашей стратегии удовлетворения потребностей трех миллиардов людей, которые живут менее чем на $2 в день, как утверждает К. К. Прахалад в книге The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits («Богатство у основания пирамиды: искоренение нищеты через распределение прибыли»). Что нужно, чтобы радикально переосмыслить подход к стратегии на основании удовлетворения потребностей тех, о ком обычно никто не думает? Ответ на этот вопрос требует способности действовать с позиции чистого холста, иначе задавать тон (о чем я пишу в предисловии). Этой способности ждут и многие из новых комбинированных подходов к бизнесу, включая «путь интернета» по созданию компаний. Как показывает внутренний круг, или середина рис. 4.4, сегодня менеджеры и лидеры все чаще встречаются с вызовами, которые вынуждают их действовать от чистого холста – то есть глубоко улавливать и актуализировать возможности по мере возникновения.

Рассмотрим еще два примера.

ПРИМЕР 1. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Как всякое произведение искусства, каждая стадия управления требует своего типа знания. Например, управленцы обычно оперируют «явно выраженными» (эксплицитными) данными, измеряя результаты производственного процесса. Явные знания – это информация, которая может быть выражена в таблицах и электронных письмах. На первом этапе управления знаниями люди полагались на информационные технологии (ИТ), которые поддерживали информационные системы и базы данных. Спустя несколько лет (и несколько миллиардов долларов) стало очевидно, что ИТ – лишь кусочек головоломки. И по мнению многих, самый простой.

На второй стадии управления знаниями менеджеры сосредоточивались на усовершенствовании процессов, например комплексном управлении качеством. Речь идет о воплощаемом или «неявном», «невыраженном» знании[98]98
  Неявное знание (tacit knowledge) – «молчаливое» знание, невыразимое словами, воплощенное в телесных навыках, способах видения мира, практическом мастерстве. Неявное знание принципиально невербализуемо. Термин введен физиком, химиком и философом науки Майклом Полани (1891–1976) в книге «Личностное знание» (1958). Русское издание: Полани М. Личностное знание. М.: Прогресс, 1985. Прим. науч. ред.


[Закрыть], которое просто «известно» и применяется в повседневных действиях.

Однако когда менеджеры перемещаются вверх по течению, в область инноваций (на третьем этапе управления знаниями), обнаруживают, что для начала нужно почувствовать и увидеть – подобно художнику перед чистым холстом или Микеланджело, ваяющему Давида.

На рис. 4.5 над волнистой линией изображено явно выраженное знание, соответствующее внешнему кольцу колеса управления (см. рис. 4.2). Под волнистой линией расположено неявное, воплощенное знание, соответствующее среднему кольцу в колесе управления (см. рис. 4.3), и знание, которое мы получаем, когда выходим за пределы самих себя[99]99
  Автор буквально говорит о «самотрансцендирующем знании» (self-transcending knowledge). Прим. науч. ред.


[Закрыть], соответствующее внутренней ступице колеса (см. рис. 4.4).

Рис. 4.5. Три формы знания

Когда Майкл Бурта из Johnson & Johnson говорит, что настоящий вызов лежит в создании пространства, где коллеги могут делиться сложным знанием поверх границ подразделений, функций и организаций, позволяя эффективно работать высокопроизводительным командам, он, по сути, описывает смещение акцента в управлении знаниями с явных знаний на неявные. С этой точки зрения знание не некий объект, а, скорее, нечто живое, помещенное в контекст рабочих практик и включенное в них[100]100
  Wenger et al., 2002; Wenger, 1998.


[Закрыть]. Знание без контекста – всего лишь информация[101]101
  См. Nonaka, 1994; Nonaka and Takeuchi, 1994; Nonaka, 1991.


[Закрыть]. Настоящее же знание, как утверждают Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в революционной книге «Компания – создатель знания»[102]102
  Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-Бизнес, 2011.


[Закрыть], есть «ситуационный живой процесс, который развивается по спирали между явным и подразумеваемым измерением знания, принадлежащего индивидуумам, командам и организации в целом»[103]103
  Nonaka and Takeuchi, 1995.


[Закрыть].

Новое определение знания как живого процесса было усвоено в 1990-е годы. В конце 1990-х – начале 2000-х произошел следующий сдвиг, связанный с условиями и источниками глубинных инноваций и перемен. Теперь мы желаем научиться отвечать на турбулентность и подрывные перемены с устойчивостью и гибкостью, чувствовать и захватывать возникающие возможности, прислушиваться к началам «пока еще не воплощенного» знания[104]104
  Scharmer, 2000.


[Закрыть]. Эта наиболее свежая стадия отражена в развитии, которое Аристотелева концепция «фронезиса»[105]105
  Фронезис (греч. phronesis) – «благоразумие», или практическая мудрость. Отличается от sophia (софии) – теоретической, или созерцательной, мудрости.


[Закрыть], практической мудрости, получила у Нонаки, и в понятии «ба», японском слове, означающем «место», которое относится к физическому, социальному и интеллектуальному контексту создания знания. Согласно Нонаке, ба – «это контекст в движении». Я называю это «еще не воплощенное», или «выходящее за пределы индивидуума», знание[106]106
  См. Nonaka and Konno, 1998; Nonaka, Toyama, and Konno, 2000; Krogh, 1998, 2000.


[Закрыть].

Многие люди соглашаются с утверждением Нонаки о том, что знанием невозможно управлять. Почему? Поскольку оно – живой процесс, а не мертвое тело. Вместо управления знанием или контроля за ним, по мнению Нонаки, мы должны создавать условия, которые позволят возникнуть всем трем аспектам: ИТ-системам, процессу создания знаний и местам лидерской культуры, способствующим такому типу работы.

ПРИМЕР 2: ПРОИЗВОДСТВО

Том Джонсон, соавтор книги Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting and Profit Beyond Measure («Потеря релевантности: взлет и падение управленческого учета и неограниченной прибыли»), во время интервью рассказал историю о том, как производство автомобилей перешло от массового к бережливому. Он использовал пример самого известного в мире автомобильного завода, расположенного возле Детройта.

«К концу Второй мировой войны обе компании – и Ford, и Toyota – видели деятельность завода Генри Форда в Ривер-Руж. Завод был построен во время Первой мировой и работал в 20-е годы, выпуская Model T – классический автомобиль массового производства. Каждый производитель отрасли знал ее назубок. Эта модель была весьма полезна, если вы собирались массово выпускать один вариант одинакового цвета одним и тем же способом.

После войны требовалось производить много разных автомобилей, не строя для каждой модели отдельный завод. Ford Motor Company нашла решение, построив нечто грандиозное, а затем задействовав это с максимально возможным результатом. Постоянное поддержание уровня производства означало минимальные издержки.

Проблема заключалась в том, что конвейерным методом, используемым Генри Фордом, было невозможно выпускать разные модели: чтобы собрать два разных варианта, требовалось каким-то образом остановить линию и все поменять. Руководство решило разделить ее на части. Вместо постоянного потока поместить покрасочный цех в одно место, кузовной цех – в другое, сварку или клепку – еще куда-нибудь…

Именно поэтому философия экономии на масштабе за все эти годы стала сутью мышления Ford, GM и других американских производителей».

В противоположность этому подходу, развитие нового этапа, позже названного «бережливым производством», началось как другой способ видеть реальность – это и правда был новый взгляд на завод Генри Форда. Как говорит Джонсон, когда инженеры Toyota изучили завод в Ривер-Руж, поняли, что низкие издержки возможны благодаря постоянному потоку. Они вернулись в Японию и, поскольку после войны не осталось ни единого предприятия, решили, что сосредоточат все производство на одном, но с постоянным потоком.

Рис. 4.6. Сдвиг фокуса с «нижнего течения» на «верхнее»

«К 70-м годам, – продолжает Том Джонсон, – когда мы только начали понимать, что происходит, время, которое требовалось на смену линии, было доведено до минимума. У нас смена кузовного пресса занимала 8 часов, а у японцев на это уходило 20–30 минут. В конце концов к началу 80-х они еще сократили время на смену – теперь речь шла о 6, 8, 10 минутах. Сделав это, японские производители смогли построить то, что назвали “выровненным производством смешанных моделей”. Теперь это постоянно текущая линия, и в какой-то период можно видеть, как едут красные машины, затем синие – перед вами может проплыть любая смесь моделей, необходимая клиентам конкретно в этот день. Они добились огромного разнообразия моделей при очень низких издержках, поскольку построили систему, при которой реально собирать машину за машиной, исполняя конкретный заказ. За этим стоит совершенно другое понимание мира».

Потрясающий успех системы работы Toyota стал широко известен благодаря исследованию Массачусетского технологического института, которое описало принципы, стоящие за этим способом, под названием бережливое производство[107]107
  Womak et al., 1991, 1996.


[Закрыть]. Процесс перестраивается в синхронизированный поток, что делает его менее капитало– и трудоемким[108]108
  Полную расшифровку интервью с Томасом Джонсоном, взятого Отто Шармером 20 августа 1999 г., см. https://www.presencing.org/dol. Для дополнительного чтения см. Johnson, 2006.


[Закрыть].

Пока западный автопром переходил от массового производства (первая стадия) к бережливому (вторая стадия), Toyota уже направилась к системе третьего поколения. Недостатком бережливого производства было отсутствие синергии и интеграции между проектами и платформами. Новая система, которую Майкл Кусумано и Кентаро Нобеока называют многопроектным управлением (multiproject management, МPM), напротив, одновременно соединяет и координирует инженерные усилия в разных проектах и платформах. Согласно источникам Toyota, эта система помогла снизить издержки развития в среднем проекте на 30 %, а количество прототипов – на 40 %. Она основана на более широком совместном использовании компонентов, интенсивной связи и координации между инженерными и испытательными функциями, создании коммуникационной инфраструктуры, способствующей параллельным инновациям сверх границ проектов и платформ.

Производство перешло от вертикальной интеграции (первый этап) к более горизонтальным интегрированным цепям поставок (второй этап) и паутинообразным «созвездиям ценности», которые сосредоточены на общих компонентах разных платформ, а также постоянном развитии и оптимизации системы в целом (третий этап)[109]109
  Normann and Ramirez, 1998.


[Закрыть]. В то время как цепочка поставок предполагает линейный поток создания продукта, где материал перемещается от поставщиков к клиентам, паутинообразные созвездия ценности воспринимают клиентов не только как конечных получателей, но и как активных участников создания экономической ценности, рождающейся из переплетающихся связей сотрудничающих субъектов.

Например, когда клиенты Mercedes-Benz в Германии выбирают новый автомобиль, они не просто покупают новую машину. Они могут посмотреть на работу цехов, что позволяет стать реальными свидетелями и участниками производственного процесса, создающего их автомобиль.