Текст книги "Теория U. Лидерство из будущего"

Глава 3. Обучение и перемены: четыре измерения

В главе 1, «Лицом к лицу с огнем», вы прочитали, как из-за пожара на нашей семейной ферме в Германии я еще в детстве пережил в буквальном смысле потрясение, которое вывело меня на новый уровень опыта. Оглядываясь, вижу этот опыт как дар, который вручила мне жизнь: дар переживания глубинного сдвига в поле моего внимания, в способе восприятия мира. Это простая составляющая.

Сложность начинается там, где нужно осуществить этот сдвиг в группах и организациях в непростых ситуациях, когда от этого многое зависит. Как коллективу изменить поле внимания, чтобы соединиться со своим наивысшим потенциалом, вместо того чтобы продолжать действовать по моделям прошлого? И как это выполнить без ежедневного пожара на семейной ферме? Именно этот вызов в середине 90-х привел меня в бостонский Центр организационного обучения Массачусетского технологического института (MIT).

К осени 1994 года я получил докторскую степень по экономике и управлению. Тема диссертации была довольно сложной («Рефлексивная модернизация капитализма: революция изнутри»), поэтому работу почти никто не читал. Я попытался доказать: чтобы справиться с вызовами нашего времени, обществу нужно развивать способность учиться, выходя за институциональные границы.

Во всех основных сферах общественной жизни мы коллективно получаем результаты, которых не желает практически никто: школы, мешающие детям раскрыть способности к глубокому познанию; системы здравоохранения, борющиеся с проявлениями, а не причинами болезней; производственные комплексы, противоречащие экосистеме планеты; мировую политику, пытающуюся решить проблемы вроде терроризма устранением симптомов, а не системных истоков. В каждом примере фундаментальный вопрос один: как справляться с ситуациями, не повторяя прошлые (несработавшие) модели? Одной из моих первых идей в Центре организационного обучения MIT была следующая: в нашем подходе к переменам есть несколько измерений, более или менее заметных. Самое обычное и видное из них: как только появляется кризис или потребность в изменениях, мы реагируем.

Четыре уровня ответа на изменения изображены на рис. 3.1. Уровень 1 – это реагирование: ответ согласно существующим привычкам и распорядку. Уровень 2 – перепроектирование: изменение структуры и процесса, лежащих в основе. Уровень 3 – рефреймированиие: изменение основополагающего паттерна мышления. Львиная доля времени и ресурсов в современных организациях и институтах тратится на уровни 1 и 2, реагирование на проблемы и реорганизацию структур и процессов. В некоторых случаях этот тип реакции совершенно справедлив, но далеко не всегда. Согласно некоторым исследованиям, около 70 % проектов преобразований бизнеса, предпринятых в 90-е годы XX века, провалилось[73]73
  Strebel, 1996.


[Закрыть]. Почему? Да потому что все изменения обычно осуществляются только на первых двух уровнях. Их участники не переосмысливают и не «рефреймируют»[74]74
  Рефреймирование (англ. re-framing, где frame – рамка, контекст) – распространенный в практической психологии и популяризированный благодаря НЛП процесс переосмысления контекста какой-то ситуации или проблемы, способ увидеть ситуацию с нового, нередко более широкого, панорамного ракурса. Введя такой термин, автор, по всей видимости, апеллирует к данному общеизвестному значению. Прим. науч. ред.


[Закрыть] проблему.

Рис. 3.1. Четыре уровня обучения и изменений

В противоположность этому, методы организационного обучения решают задачу управления переменами с помощью как первых двух уровней, так и третьего – уровня переосмысления и рефреймирования основополагающих допущений, делаемых в отношении рассматриваемой ситуации. Ученые Массачусетского технологического института Крис Аргирис и Дональд Шон предлагают терминологию, позволяющую описать уровень 2 как «обучение одиночного цикла», а уровень 3 – «обучение двойного цикла». Обучение одиночного, или единичного, цикла означает, что мы оглядываемся на свои действия и размышляем над ними. Двойной цикл идет на шаг дальше и включает осознавание и рефлексию глубинных допущений, которые мы принимаем за нечто само собой разумеющееся.

До сих пор организационное обучение в основном строило, взращивало и поддерживало собственно образовательный процесс, основанный на одиночном и двойном цикле – на изучении прошлого опыта. Есть много прекрасных примеров, качественных исследований и хороших книг, показывающих, как внедрить эти циклы[75]75
  См., например, Argyris, 1993; Argyris and Schön, 1995; Senge, 1990; Senge et al., 1990; Schein, 1987; Wanda Orlikowski, интервью с Клаусом Отто Шармером, September 7, 1999, transcript, Dialog on Leadership, https://www.presencing.org/dol/orlikowski


[Закрыть]. Сегодня мы немало знаем о том, что нужно для создания окружающей среды, поддерживающей и развивающей обучение, соответствующее уровням 2 и 3 рис. 3.1.

Однако, работая с компаниями в разных культурах и отраслях, я обнаружил, что команды руководителей борются с проблемами, которые не могут быть адекватно решены лишь на основе прошлого опыта (уровень 3). Организациям непросто преуспеть в мире VUCA[76]76
  VUCA – акроним английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Модель VUCA, принятая в США, описывает современное состояние волатильности и хаотичности бизнеса и экономики.


[Закрыть], где царят изменчивость, неопределенность, сложность и двусмысленность. Высшее руководство понимает: простого анализа прошедших событий недостаточно для понимания, что делать дальше. Видя, как лидеры анализируют подобные вызовы и пытаются ответить на них, мы начали отмечать четвертый уровень получения знания – обучение у будущего по мере того, как оно появляется (рис. 3.1). Я назвал эту дисциплину чувствующим присутствием, поскольку она включает в себя специфический способ осознавания и проживания текущего момента. Чувствующее присутствие обозначает способность индивидуумов и коллективов напрямую подключаться к наивысшему будущему потенциалу. Когда они способны на подобное подключение, то начинают действовать из более плодотворного и подлинного присутствия в настоящем – «здесь и сейчас».

Когда в 1994 году я познакомился с Майклом Юнгом, он был директором офиса McKinsey & Co в Вене и только начал заниматься всемирной исследовательской инициативой в сфере организации и управления. Мы встретились в Мюнхене, и наша беседа о глубинных проблемах серьезных инноваций и перемен оказалась очень интригующей. В конце разговора Юнг спросил, не хочу ли я взять на себя проект интервью на тему лидерства, организации и стратегии с ведущими мировыми мыслителями. «Все интервью будут обнародованы. Вы при желании используете их в своих научных исследованиях, а я – в McKinsey. Более того, любое заинтересованное лицо сможет скачать их с сайта. Мы надеемся, что люди применят их для стимуляции собственного мышления и творчества».

Не хочу ли я? Во-первых, это звучало как проект моей мечты. Во-вторых, я был практически без средств к существованию, потому что финансировал учебу с помощью кредитов и грантов, а в MIT мне предложили лишь неоплачиваемую должность приглашенного научного сотрудника. Разумеется, я очень заинтересовался. Возвратившись в Бостон, попросил пару человек поделиться со мной идеями, и через несколько дней мы разработали список людей, которые, по нашему мнению, принадлежали к числу самых интересных и революционных мыслителей, включая профессоров, предпринимателей, бизнесменов, изобретателей, ученых, педагогов, художников и многих других[77]77
  Этот масштабный проект, интервью с авторитетными мыслителями в сфере управления, знаний и перемен, разросся до 150 интервью, которые теперь публикуются в Reflections: The SoL Journal for Knowledge, Learning and Change (MIT Press). Многие из них также можно найти на сайте https://www.presencing.org/dol


[Закрыть].

Одним из первых собеседников стал Питер Сенге, который в то время был главой Центра организационного обучения в Массачусетском технологическом институте. Книга Сенге «Пятая дисциплина»[78]78
  Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] стала одной из главных причин, по которым я хотел работать в Центре. Я начал интервью, как обычно: «На какой основополагающий вопрос отвечает выполняемая вами работа?»[79]79
  Все нижеприведенные цитаты взяты из этого интервью (https://www.presencing.org/dol/senge).


[Закрыть]

Сенге уверил, что его самый глубокий интерес касается сознательной эволюции человеческих систем. Затем рассказал о недавней встрече с Карлом-Хенриком Робертом, шведским врачом и основателем всемирной экологической организации The Natural Step. «Что-то в его истории меня по-настоящему поразило, – объяснил Сенге. – И я понял, что она напрямую перекликается с моим опытом. Большую часть профессиональной карьеры Роберт занимался исследованием рака и имел дело с сотнями семей, столкнувшихся с онкологическим заболеванием у родителя, ребенка или супруга. Он сказал: «Меня всегда поражали невероятные запасы сил, свойственные человеку. Известно, насколько мощно отрицание, но вот вы сообщаете людям очень плохие новости (например, что их трехлетний ребенок болен раком) и удивляетесь, как слаба эта сила по сравнению со способностью всей семьей, вместе с любимыми, работать, глядя в лицо самым ужасным ситуациям, которые только можно представить».

Сенге сказал, что сам начал осознавать огромную силу принятия реальности без прикрас, когда вел известный курс личностного роста под названием «Лидерство и мастерство». По его словам, есть общий вопрос, доминирующий над всей его работой: как помочь людям коллективно подключиться к реально существующим ресурсам для глубинных изменений, чтобы посмотреть в лицо ситуации, кажущейся безнадежной, не подлежащей изменению? Он продолжил разговор так: «Многие скажут, что человек изначально зациклен на себе и материальных вещах, и поэтому у нас такое общество. Так уж устроена жизнь».

«Но, конечно, – размышлял он, – “так уж все устроено” – это просто ментальная модель; а в нужной обстановке люди смотрят на реальность и вдруг обнаруживают настоящую щедрость. Итак, как же начать коллективно высвобождать подобный тип энергии?»

По мере продолжения истории Питера я ощущал, как замедляется время. Казалось, я слушал из более глубокого уровня.

«Год назад моим собеседником был Нань Хуайцзинь, китайский мастер дзен, который живет в Гонконге, – сказал Питер. – В Китае его очень почитают. Он считается выдающимся ученым, поскольку смог интегрировать буддизм, даосизм и конфуцианство. Я спросил его: “Как вы думаете, породит ли индустриальная эра такие экологические проблемы, которые приведут к нашему саморазрушению, и должны ли мы найти способ понять эти проблемы и изменить способ производства?”»

Мастер Нань задумался и отрицательно покачал головой. «Он не мог с этим согласиться. Нань смотрит на вещи иначе. Он видит проблему на более глубоком уровне и говорит: “В мире есть только одна проблема: воссоединение материи и сознания[80]80
  Английское существительное mind можно переводить как «сознание», «разум», «ум», «психика» и т. д. в зависимости от контекста и с разными коннотациями. Это так называемый полифонический термин (В. В. Налимов). Речь о сознании/разуме как базовом свойстве – способности к переживанию, сознающему присутствию. Под влиянием специфической англофонной традиции вопрос о соотношении материи и сознания (consciousness) часто формулируется как вопрос о материи и «разуме» (mind). Через переводы такое словоупотребление распространилось и в русскоязычной литературе; в этом контексте под «разумом» имеется в виду не способность к рациональности, а сознание как таковое. Прим. науч. ред.


[Закрыть]”. Именно так: воссоединение материи и сознания».

Эти слова глубоко созвучны моему вопросу: «Что означает разрыв между материей и сознанием для нашего общества, для того социального тела, которое мы коллективно представляем?» Я вспомнил труд своих родителей. Видимый результат фермера, урожай, зависит от невидимого качества поля. И задумался: а если качество видимого социального мира – это функция невидимого поля, которое находится в слепом пятне нашего восприятия? Качество этого незримого поля – слепого пятна – определяет качество видимого социального действия. Мастер Нань сказал, что главная задача – воссоединение материи и сознания. То есть, если мы хотим повысить качество своих командных действий, своих действий как коллективов, следует уделить внимание их источнику – месту или пространству, из которого мы действуем.

Я спросил у Сенге, как он понимает разделение сознания и материи по отношению к нашему миру групп и организаций. «По сути, мы создаем структуры, которые похожи на материю в том смысле, что независимо существуют вне нас самих, – ответил он, – а затем мы оказываемся у них же в плену».

Организации работают так, как их создают сами люди. Люди убеждены, что корень проблем – в некой «системе». Всегда речь идет о чем-то внешнем, о «вещи», которая над ними довлеет. А реальность, возможно, такова: мысль формирует структуры, которые потом держат людей в плену. Или, как говорил квантовый физик Дэвид Бом, «мысль создает мир, а затем говорит: “Это не я!”»

«Для меня, – продолжал Сенге, – суть системного мышления в следующем: люди сознательно открывают свои паттерны-шаблоны мышления и взаимодействия и распознают, как они проявляются в более крупном масштабе, создавая те самые силы, из-за которых их организация “поступает так по отношению к ним”. И тогда закрывается петля обратной связи. Одно из самых глубоких переживаний, которое я когда-либо отмечал в практике консультанта, – это когда люди внезапно говорят: “Ничего себе! Посмотрите, что мы с собой делаем!” или “Учитывая то, как мы работаем, неудивительно, что у нас ничего не получается!” И для меня особенно важно в этих моментах “мы”. Не “вы”, не “они”, а мы. ‹…› Настоящая системная философия закрывает петлю обратной связи между человеком, его переживанием реальности и его чувством участия во всем цикле осознавания и задействования».

Я много читал об организационном обучении и системном мышлении, но никогда не думал об этом так ясно и просто. Суть системного подхода – помочь людям закрыть петлю обратной связи между тем, как системы задействуются на поведенческом уровне, и невидимым источником самого процесса задействования, кроющегося в нашем сознавании и мышлении. На это Сенге тихо ответил: «Да, пожалуй, раньше мы не осмысляли это именно таким образом».

После этого разговора я стал другим человеком. Что-то внутри меня начало сдвигаться и выстраиваться в другом порядке. Казалось, будто я каким-то образом встретился с существенным аспектом собственного вопроса. Я не мог сформулировать вопрос, но чувствовал его. Это было физическим ощущением – четким, телесным, которое продолжалось неделю или две[81]81
  Gendlin and Wiltschko, 2004.


[Закрыть]. Когда оно рассеялось, я начал думать об этом в понятиях более глубоких аспектов социальной реальности, тех условий, из которых момент за моментом рождается общественное действие. И разобрался, что эти источники – или глубинные условия поля, из которого мы действуем, – то, что мы часто упускаем из виду. Возможно, это самое важное слепое пятно в современной социальной теории и теории систем.

В Массачусетский технологический институт я приехал обыкновенным европейским белым ученым: с развитой интеллектуальной рефлексией, недостатком практического опыта и полезных знаний. В MIT меня привлекла возможность научиться искусству современного исследования действием от некоторых из его выдающихся представителей, таких как Эдгар Шейн, один из зачинателей процессного консультирования и организационной психологии. По мнению основоположника подхода исследования действием Курта Левина (1890–1947), который родился в Германии и с приходом к власти Гитлера эмигрировал в США, отправная точка исследования действием – понимание: чтобы по-настоящему разобраться в социальном процессе, специалист должен не просто его изучать, но и участвовать в практических, реальных действиях. Но как узнать, что конкретный отрезок «знания» истинен? В какой момент исследователь узнаёт, что он стал обладателем знания? Когда я задал этот вопрос Шейну, он ответил: «Когда мое знание полезно различным практикам в полевой деятельности – это и есть момент, когда я знаю, что знаю»[82]82
  См. Schein, 1987c, 2001.


[Закрыть].

Эта идея продолжает быть основным принципом моих исследований. Последние двадцать лет я был занят в многочисленных проектах деятельностного исследования разных систем, отраслей и культур. Вместе с коллегами помогал командам лидеров пройти через глубинные перемены. С одной стороны, из первых рук приобрел знания о мире корпораций и проблемах, стоящих перед их лидерами. С другой стороны, ходил путями, пролегавшими далеко от устоявшихся институтов, в мир низовых активистов, предпринимателей, революционных новаторов и основателей движений[83]83
  Scharmer and Kaufer, 2015; Scharmer and Kaufer, 2013.


[Закрыть].

Уроки, которые я вынес из разных миров исследований и действий, можно выразить одним предложением: есть два источника обучения – прошлое и зарождающееся будущее.

Как выносить уроки из прошлого, нам хорошо известно: это последовательность «действие-наблюдение-рефлексия-реорганизация-действие»[84]84
  Kolb, 1983.


[Закрыть]. Но как же учиться у будущего? Овладение этим навыком и есть цель этой книги[85]85
  См. также некоторые более ранние работы на ту же тему: Senge, Scharmer, Jaworski, and Flowers, 2004; Kahane, 2004; Torbert et al., 2004.


[Закрыть].

Часто команды и организационные единицы, которые стараются идти по новому пути обучения, с досадой бросают эту затею. Они понимают, что невозможно произвести глубинные изменения описанного выше порядка обычными методами, которые они использовали раньше. Учиться на опыте прошлого не получается. И нельзя просто сказать: «Давайте добавим обучение из рождающегося будущего в качестве последнего шага этого процесса». Так не выходит. Необходимо на коллективном уровне пройти через некое переживание, похожее на мое перед горящей усадьбой. Важно отбросить прежние инструменты и увидеть ситуацию другими глазами[86]86
  См. Weick, 1996.


[Закрыть]. Оставить привычные пути реагирования и функционирования. Углубить внимание к миру и научиться ему удивляться. Изменить направление привычного луча внимания в сторону источника – слепого пятна, из которого мы действуем из мгновения в мгновение. Соединиться с этим источником, чтобы настроиться на будущее, которое жаждет возникнуть.

Это целое путешествие, но не прогулка. Однако нам в помощь дано тонкое, невидимое измерение – глубинное сознавание источника. Фундаментальные структуры социального поля определяют качество наших действий точно так же, как фермерское поле влияет на урожай. Мы можем изменить и улучшить качество этого основополагающего поля, чтобы открыть наши горизонты для лучших возможностей. Именно тогда начнутся глубокое социальное обновление и перемены.

Глава 4. Организационная сложность

Динамическая сложность

Во всех организациях и институтах лидеры сталкиваются с новыми уровнями сложности и перемен. Я решил внимательнее изучить, откуда рождаются новые степени сложности. Вдохновленный работой Сенге и Рота[87]87
  Видимо, автор имеет в виду книгу П. Сенге, в соавторстве с Дж. Ротом в том числе, «Танец перемен». (Сенге П., Рот Дж. и др. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2004.)


[Закрыть] и введенным ими различием между динамической и поведенческой сложностью, я обнаружил три типа сложности проблем, с которыми лидерам приходится иметь дело: динамическая, социальная и эмерджентная[88]88
  Эмерджентный – то есть возникающий внезапно. Синоним: «системный эффект».


[Закрыть].

Из этих трех видов наиболее привычна и узнаваема первая. Динамическая сложность означает, что имеется систематический зазор, или отсрочка, между причиной и следствием в пространстве или во времени. Например, динамическая сложность глобального потепления. Наши выбросы углекислого газа (CO₂) – одна из причин – окажут долгосрочное влияние на будущее планеты. Парниковый эффект (следствие), который мы наблюдаем сегодня, в основном вызван выбросами, совершенными до 80-х годов XX века. Если организация решит сократить выбросы CO₂, это уменьшит ее влияние на глобальный климат. Но как быть, если ее продукция – часть более крупного продукта, который увеличивает содержание углекислого газа в атмосфере? Или что сказать о загрязнении от перевозки товаров? Чем длиннее и сложнее эта цепочка причины и следствия, тем выше динамическая сложность проблемы. Если динамическая сложность низкая, с ней можно справиться постепенно. Если же высокая, правильным будет целостный подход, который уделяет достаточное внимание кросс-системной взаимозависимости. Для менеджеров выводы из этого просты: чем выше динамическая сложность, тем сильнее взаимозависимость между подкомпонентами системы; поэтому целостно-системный подход к решению проблем все более важен.

Рис. 4.1. Три типа сложности

Социальная сложность

После решения вопроса с динамической сложностью, скорее всего, на первый план выйдет следующий тип комплексности. Социальная сложность – результат разнообразных интересов и воззрений на мир. Например, Киотский протокол об изменении климата и уменьшении выброса CO₂ поддержан большинством международных экспертов. Однако он может применяться ограниченно, поскольку три страны, создающие максимальное загрязнение (США, Индия и Бразилия), не поставили под ним свои подписи. Аналогичным образом Парижское соглашение от 2015 года требует, чтобы все страны прекратили выбросы парниковых газов в атмосферу до конца текущего столетия с целью пройти пик загрязнения ими «как можно скорее» и до конца века все время снижать выбросы. Каждые пять лет государства обязаны оценивать свой прогресс в сфере выполнения обязательств по поводу климата и представлять новые планы. Чтобы все это сработало, необходимо учитывать множество разнообразных и противоречащих друг другу интересов и мировоззрений, а также совместные усилия различных игроков. Чем ниже социальная сложность, тем больше можно полагаться на экспертов в принятии решений и установлении правил[89]89
  Kahane, 2004.


[Закрыть]. Чем она выше, тем важнее применение такого подхода к реальному решению проблемы, который учтет взгляды всех заинтересованных сторон.

Эмерджентная сложность

Эмерджентная сложность характеризуется подрывными, или дезорганизующими, изменениями. Обычно вызовы этого типа можно узнать по трем характеристикам:

1. Решение проблемы неизвестно.

2. Формулировка проблемы постоянно меняется.

3. Неясны основные заинтересованные лица.

Когда будущее невозможно предсказать с помощью тенденций и траекторий из прошлого, нужно разбираться с ситуацией по мере ее разворачивания. Чем выше эмерджентная сложность, тем меньше возможностей полагаться на прошлый опыт. Нужен новый подход, построенный на чувствовании (sensing), чувствующем присутствии (presencing) и создании прототипов возникающих возможностей. Все это подробно описано в главах 10, 11 и 13.

Но пока следует описать чувствование как более глубокое видение: сердцем. Входя в это состояние, мы чувствуем четкий сдвиг; ощущаем, что время замедляется, восприятие будто бы расширяется, и каким-то образом мы начинаем улавливать сигналы всего поля. Обычно это сопровождается приливом энергии и перемещением в «более глубокое внутреннее пространство».

Чувствующее присутствие, как уже говорилось, – это состояние, которое мы переживаем, когда функционируем из полностью открытых разума, сердца и воли и поэтому можем соединиться с реальностью из гораздо более глубинного пространства – из источников эмерджентно возникающего будущего. Это позволяет пройти через тонкий момент отпускания и принятия, которые превращают наше возникающее «Я» в орудие будущего, стремящегося возникнуть.

Создание прототипов следует за стадией кристаллизации, или тем этапом, когда мы на самом деле чувствуем, какое будущее хочет возникнуть. Прототипирование означает исследование будущего действием и строится на практической интеграции головы, сердца и рук. Оно очень быстро порождает реальные результаты, которые могут вызвать обратную связь и предложения по усовершенствованию от всех заинтересованных лиц конкретной системы.

Из-за все более неустойчивой обстановки, в которой работают организации делового, общественного и публичного секторов, сложность многих важных лидерских вызовов значительно возросла. Это изменение контекста – принципиальный механизм возникновения потребности учиться и руководить на правой стороне U: из будущего, стремящегося возникнуть.