Текст книги "Теория U. Лидерство из будущего"
Автор книги: Отто Шармер
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 38 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Часть I. Столкновение со слепым пятном
Мы все узнаем социальные акты, когда видим их: люди разговаривают, смеются, плачут, сталкиваются, играют, танцуют, молятся. Но из чего исходят наши действия? Из какого места в глубине (или вокруг) нашего «я» рождаются поступки? Чтобы ответить на этот вопрос, полезно посмотреть на творческую работу художника под тремя углами. Во-первых, изучить результат – объект, законченную картину. Во-вторых, понаблюдать за творением: смотреть на процесс того, как мазки цвета создают произведение искусства. В-третьих, увидеть, как художник стоит перед пустым холстом. Именно третий угол зрения рождает путеводные вопросы этой книги: что происходит перед совершенно белым полотном? Что побуждает творца сделать первый мазок?
Эта книга написана для лидеров, людей или групп, которые инициируют инновации или перемены, – для «художников». Все лидеры и новаторы, будь то в бизнесе, местных сообществах, правительстве или некоммерческих организациях, занимаются тем же самым, что и творцы: создают нечто и приносят это миру. Открытым остается вопрос: в чем берут начало их действия? Легко заметить, что делают лидеры. Еще – как они это делают, какие стратегии и процессы используют. Но невозможно увидеть ту внутреннюю точку, источник, из которого люди действуют, например, функционируя на самом высоком или, наоборот, самом низком уровне вовлеченности и приверженности.
Рассуждения приводят нас на территорию, которую я называю слепым пятном. Это та часть рассматриваемого нами, которую мы обычно не видим. Внутреннее место или источник, из которого человек или социальная система действуют. Это слепое пятно каждый день присутствует во всех системах. Но оно скрыто. Наша задача в качестве лидеров и творцов – заметить, как оно проявляется. Например, безвременно ушедший Франсиско Варела, парижский профессор когнитивной науки и эпистемологии[50]50
Эпистемология (с греч. episteme – знание, logos – учение) – философско-методологическая дисциплина, в которой исследуются знание, его строение, структура, функционирование и развитие. Традиционно отождествляется с теорией познания.
[Закрыть], сказал мне, что «слепое пятно современной науки – это опыт». Оно дает о себе знать многими способами. Мы вместе узнаем о них, «путешествуя по полю», – во время этой обучающей прогулки.
Следующие 7 глав предлагают 7 точек зрения, с которых мы можем изучить разные способы проявления слепого пятна в обществе, науке и системном мышлении как определяющей черты нашего времени. Оно заметно в личностях, группах, институтах, обществах и системах; оно открывает себя через наши теории и концепции в форме глубинных эпистемологических и онтологических[51]51
Если эпистемология посвящена тому, как мы знаем (как мы познаём и какие есть ограничения познания), то онтология посвящена тому, что мы познаём – что вообще существует. Варела (1946–2001) был одним из основоположников теории задействования (enaction, enactment): акт познания не просто отражает неким образом якобы предзаданный мир; познание задействует, активирует мир, тем самым отчасти соконструируя. Отсюда большой акцент на том, как мы присутствуем в мире (в том числе и в телесности, так как познание не бестелесно) и откуда наши действия проистекают. См.: Матурана У., Варела В. Древо познания. М.: Прогресс-Традиция, 2001. Прим. науч. ред.
[Закрыть] допущений.
Я приглашаю вас исследовать со мной несколько аспектов слепого пятна. Начнем со взгляда на самого себя и перейдем к команде, организации, обществу, социальным наукам и, наконец, философии.
Глава 1. Лицом к лицу с огнем
В то утро, уходя в школу из своего дома, я не мог предположить, что видел его в последний раз – большую 350-летнюю фермерскую усадьбу в 50 километрах к северу от Гамбурга. Примерно до 13:00 день был самым обычным, а потом учительница вдруг вызвала меня с урока. «Тебе нужно сейчас же ехать домой, Отто». Я заметил, что ее глаза немного покраснели. Она не сказала, почему нужно торопиться, но я был достаточно обеспокоен и попытался позвонить домой со станции. Гудков не было. Очевидно, отсутствовала связь. Я не представлял, что могло случиться, но к тому времени понял: скорее всего, что-то нехорошее. После привычной часовой поездки на поезде я побежал к выходу из станции и запрыгнул в такси. Что-то подсказывало: нет времени ждать нужного автобуса. Задолго до прибытия увидел огромные серо-черные клубы дыма, поднимающиеся в небо. Сердце колотилось в груди, когда такси проезжало последний участок дороги. Там стояли сотни людей – наших соседей, местных пожарных и полицейских, рядом с ними были и другие, которых я никогда не видел. Я выпрыгнул из такси и промчался сквозь толпу последний километр нашей каштановой аллеи. Добежав до двора, не поверил своим глазам: мир, в котором я жил всю свою жизнь, пропал. Исчез. Улетучился вместе с дымом.
Не осталось ничего – вообще ничего, кроме бушующего пламени. По мере того как реальность пожара начала укореняться в моем сознании, я чувствовал, будто бы кто-то вырывал почву из-под ног. Места, где я родился, места моего детства и юности больше не было. Я стоял там, просто вбирал в себя жар огня и ощущал, как замедлилось время. По мере того как взгляд погружался все глубже в огонь, его пламя словно проникало внутрь меня. Внезапно я понял, насколько был привязан ко всему разрушенному пожаром. Все, чем я был, как мне казалось, превратилось в ничто. Все ли? Нет, наверное, не все, поскольку я ощущал, что крошечный элемент моего «я» все еще существовал. Кто-то же все еще стоял тут и смотрел на это. Кто же?
В тот момент я осознал, что было еще одно измерение меня, о котором я прежде не догадывался; измерение, которое относилось не к моему прошлому опыту (тому миру, который только что на моих глазах исчез), а к будущим возможностям – миру, который я мог сделать реальным посредством своей жизни. Время замедлилось до неподвижности, и я почувствовал, как меня тянет вверх, выше физического тела, и стал смотреть вниз из этого неизвестного места. Мой разум начал затихать и расширяться, и наступил момент беспрецедентной ясности сознавания. Я понял, что я не таков, каким себя представлял. Мое истинное «я» оказалось не привязано ко всему материальному имуществу, тлеющему под руинами дома. Я вдруг ощутил, что это истинное «я» все еще живо! И именно оно было зрителем. Причем более живым, бодрым и остро присутствующим, нежели тот «я», который был раньше. Меня больше не тянули к земле пожитки, которые поглотил огонь. Когда все пропало, я стал легче и освободился. Меня как будто отпустили для встречи с другой частью «я», которая тянула в будущее – мое будущее; в мир, ожидающий меня, который я могу сделать своим реальным путешествием.
На следующий день приехал мой 87-летний дед – и этот визит на ферму оказался для него последним. Он прожил в нашем доме всю жизнь, с 1890 года. Неделю накануне пожара дед находился на лечении и, вернувшись сразу после катастрофы, собрал последние силы, вышел из машины и направился прямо туда, где разбирал завалы мой отец. Старик даже не повернул головы в сторону дымящихся развалин. Не замечая, как казалось, огня, тлеющего на участке повсюду, он подошел к отцу, взял его за руку и сказал: «Kopf hoch, mein Junge, blick nach vorn!» («Выше нос, мой мальчик, смотри вперед!») Затем развернулся, пошел прямо к ожидающей его машине и уехал. Через несколько дней дед тихо скончался.
Лишь много лет спустя я осознал, что мой опыт встречи с пожаром был стартом. Путешествие началось с осознания, что я состою не из одного «я», а из двух. Одно соединено с прошлым, а второе связано с тем, кем я мог бы стать. Перед лицом огня я испытал, как эти два «я» стали соединяться. Сегодня, в Бостоне, 37 лет спустя и на расстоянии нескольких тысяч миль от бывшего дома, эти два вопроса кажутся как никогда актуальными: «Каково мое истинное “я”»? и «Как оно соотносится с другим потоком времени – потоком, будто тащившим меня из желавшего родиться будущего?»
Путешествие Теории U – по сути, поиск ответа на этот вопрос: как получить доступ к более глубоким источникам времени, бытия и своего «я» таким образом, чтобы это было надежно, практично и коллективно, – и при этом обойтись без сгорающей каждое утро фермерской усадьбы? В конце концов, именно эти вопросы побудили меня в 1994 году уехать в США, чтобы продолжить исследования в Центре организационного обучения Массачусетского технологического института.
Глава 2. Путешествие к «U»
Теория U: началаКак мы только что обсудили, слепое пятно касается структуры и источника нашего внимания. Я впервые начал замечать его в организациях, когда поговорил с Биллом О’Брайаном, бывшим СЕО Hanover Insurance. Он назвал самый важный урок, вынесенный им из многих лет проведения обучающих проектов в организациях и содействия корпоративным изменениям: успех вмешательства зависит от внутреннего состояния того, кто вмешивается. Это показалось мне таким точным! Важно не только то, что и как делают лидеры, но и их «внутреннее состояние», то есть пространство внутри них, из которого они исходят, – источник и качество их внимания. Таким образом, один и тот же человек в одинаковой ситуации может делать одно и то же действие, но результат будет совершенно различным в зависимости от внутренней точки, из которой это действие исходит.
Когда я понял это, спросил себя: что мы знаем об этой внутренней точке? Нам все известно о «что» и «как», о действиях и процессах, используемых лидерами и менеджерами. Но что мы знаем о внутреннем месте? Ничего! Я даже не мог уверенно сказать, это какое-то одно пространство или их много. Может быть, два? Неясно, потому что это наше слепое пятно. И в то же время от авторов глубинных инноваций и творческих людей я снова и снова слышал, что как раз такой тип слепого пятна имеет решающее значение. Именно оно отделяет высококлассных специалистов и лидеров от середнячков. Вот почему 2300 лет назад Аристотель разделял обычное научное знание (эпистеме), отвечающее на вопрос «что», а также практическо-техническое знание (фронезис, техне), отвечающее на вопрос «как», с одной стороны, и внутреннее первичное знание принципов и источников сознавания (нус) и мудрости (софия), с другой[52]52
Аристотель. Никомахова этика, кн. VI, гл. 3.
[Закрыть].
Вскоре после начала работы в Массачусетском технологическом институте я посмотрел прямую трансляцию передачи об организационном обучении. В ответ на вопрос из аудитории Рик Росс, соавтор книги The Fifth Discipline Fieldbook («Путеводитель по пятой дисциплине»), вышел к доске и написал следующие три слова:
Рис. 2.1. Уровни организационного изменения
Когда я увидел эту простую презентацию, понял, что изменения в организации происходят на разных уровнях. Мысленно я вдруг представил эти слои. Очень помогло их наглядное размещение, поскольку переход от структуры к процессу, а затем к мыслям оказывается все более неуловимым сдвигом. Когда я закончил визуализировать этот рисунок, в нем было два новых уровня (один над структурой, а другой под мыслью), а также горизонтальное измерение, показывающее перемену по мере того, как мы переходим от созерцания к действию. Вот как это выглядит.
Я начал называть состояние внизу буквы U чувствующим присутствием. Мы будем много говорить об этом в части III, но сейчас определим это как «видение из нашего самого глубокого источника», то есть чувствование и функционирование из наивысшего потенциала человека. Это состояние, который каждый может испытать, когда откроет не только свой разум, но и сердце, и волю (побуждение к действию), чтобы взаимодействовать с новой реальностью, которая все время возникает вокруг.
Рис. 2.2. Пять уровней изменения
Каждый раз, когда я использовал эту модель на презентациях и в работе с группами, организациями и сообществами, замечал, насколько она глубоко созвучна мнениям опытных специалистов. По мере работы с образом U-процесса люди начинали понимать два его измерения. Одно – разделение между восприятием и действием, которое определяет горизонтальную ось, движение от глубокого соединения и чувствования к задействованию и реализации. Второе – вертикальная ось – показывает разные уровни изменения от самого поверхностного ответа (реагирования) к самому глубинному (регенерации[53]53
В авторский термин «регенерация» (re-generating) вшито слово «генерация» («генерирование»), то есть сотворение. Прим. науч. ред.
[Закрыть])[54]54
Название четвертого уровня, «регенерация», мне предложил Адам Кахане.
[Закрыть].
Большинство методов изменения и обучения основаны на цикле Колба[55]55
Модель (или цикл) Колба – теория специалиста по психологии обучения взрослых Дэвида Колба, посвященная поэтапному формированию умственных действий. Часто используется в ходе интерактивных уроков.
[Закрыть], который предлагает какой-то из вариантов такой последовательности: наблюдай, думай, планируй и действуй. Когда на эту схему положен педагогический процесс, циклы обучения базируются на извлечении уроков из прошлого[56]56
Kolb, 1983.
[Закрыть]. Профессора Гарварда и Массачусетского технологического института Крис Аргирис и Дон Шон описали различие между обучением одиночного цикла (single-loop) и двойного цикла (double-loop); оба вида обучения относятся к научению на основе прошлого опыта[57]57
Argyris and Schön, 1995.
[Закрыть]. Обучение одиночного цикла отражено в уровнях реагирования и реструктуризации, в то время как рефреймирование – пример обучения двойного цикла (которое включает в себя размышление над фундаментальными презумпциями, или допущениями, и основными переменными). Однако самый глубокий уровень рисунка U, называемый регенерацией, выходит за рамки обучения двойного цикла. Он затрагивает другой поток времени – будущее, которое хочет возникнуть, – и в этой книге я буду называть его чувствующим присутствием или процессом U.
Разумеется, концепция U родилась не на пустом месте. Она возникла в результате многолетних исследований и работы над переменами в разных контекстах и движениях, которые задокументированы в двух моих книгах[58]58
Scharmer, 1991, 1996.
[Закрыть]. Важным источником первых мыслей об общественном развитии и изменении для меня стало обучающее путешествие по всему земному шару: я планировал изучить динамику мира и конфликтов (1989–1990). Оно привело меня в Индию, где я постигал стратегию ненасильственной трансформации конфликта Ганди, а также в Китай, Вьетнам и Японию для изучения буддизма, конфуцианства и даосизма как альтернативных подходов к развитию и бытию. Мне посчастливилось работать с уникальными профессорами, Эккехардом Капплером и Йоханом Галтунгом. Я перенял их мнение, что критическое мышление и наука способны быть мощными рычагами социальной трансформации и перемен. Другими факторами, повлиявшими на мое мышление, были работы художника, представителя авангарда, Йозефа Бойса; книги Генри Торо, Мартина Бубера, Фридриха Ницше, Эдмунда Гуссерля, Мартина Хайдеггера и Юргена Хабермаса, а также некоторых классиков, например Гегеля, Фихте, Аристотеля и Платона. Среди философских источников самой важной, пожалуй, была работа просветителя и социального новатора Рудольфа Штайнера. Его синтез науки, сознания и социальной инновации продолжает меня вдохновлять, а методология, укорененная в феноменологическом взгляде Гете на науку, оставила самый значительный след в Теории U. Наиболее простой способ поместить Теорию U на карту интеллектуальных традиций – определить ее как прикладную феноменологию, то есть сознательную феноменологическую практику исследования социального поля. В этом контексте еще одним важным фактором стала работа Фридриха Глазла. Воодушевленный работой Штайнера, он создал концепцию U, связанную с моей, которая рассматривает компании и организации как три переплетающиеся подсистемы (Глазл, 1997, 1999).
Мой основной вывод из чтения фундаментальной работы Штайнера «Философия свободы»[59]59
Штайнер Р. Истина и наука. Философия свободы. СПб.: Деметра, 2007.
[Закрыть] такой же, как и тот, с которым я закончил первый исследовательский проект в Массачусетском технологическом институте совместно с Эдгаром Шейном. Мы рассмотрели разные теории изменений, которые предложили исследователи Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Пытаясь обобщить данные, Эд задумался о достаточно сложной интеграции разных конструкций, которые мы сформулировали, и сказал: «Наверное, нужно вернуться к данным и начать сначала. Может быть, мы должны более серьезно отнестись к собственному опыту изменений». Я воспринял это как призыв, перефразируя Штайнера, исследовать наши опыт и процесс мышления более четко, прозрачно и тщательно. Другими словами, доверяй своим органам чувств, полагайся на наблюдения, на свое видение как основополагающую начальную точку любого исследования – но затем следуй этому ходу наблюдения до самого его источника, точно так, как к этому призывали Гуссерль и Варела в работах по феноменологическому методу. В «Философии свободы» Штайнер сосредоточивается на индивидуальном сознании. В Теории U мы исследуем структуры и моменты зарождения коллективного внимания в командах, организациях и более крупных системах[60]60
Steiner, 1894 (original), 1964.
[Закрыть].
В 1999 году мы с Джозефом Яворски, автором книги Synchronicity: The Inner Path of Leadership («Синхрония: внутренний путь лидерства»), начали проект, состоящий из серии интервью. Мы хотели создать обучающую среду, которая помогла бы группе лидеров крупной глобальной компании, только что реструктурированной после слияния, быстрее овладевать знаниями и вносить инновации в меняющееся бизнес-окружение.
С этой целью мы интервьюировали практиков и авторитетных мыслителей в сфере инноваций, включая Брайана Артура, основателя и главу экономической программы в Институте Санта-Фе. Он наиболее известен новаторскими идеями в области рынка высоких технологий. Когда мы с Джозефом подходили к зданию Xerox PARC в Пало-Альто, я не мог не подумать обо всех революциях, которые зародились в этом месте. С 70-х годов XX века первая команда Xerox PARC считается одной из самых продуктивных организаций в сфере НИОКР[61]61
НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы – совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии.
[Закрыть]. Здесь был изобретен интерфейс типа Macintosh, который мы видим почти на каждом компьютере; здесь также появились на свет компьютерная мышь и еще масса важных идей и технологий, используемых сегодня многими успешными компаниями, включая Apple и Adobe Systems. Ирония в том, что сама компания Xerox не извлекла выгоды из этих изобретений и революционных идей. Новации получили дальнейшее развитие у таких людей, как Стив Джобс и других в Apple и Adobe (а также в прочих местах), которых не отвлекало от дела управление компанией по производству копировальных машин.
Встретившись с Артуром, мы сразу же завели разговор о меняющихся экономических основах современного делового мира. «Знаете, – сказал Артур, – настоящая экономическая мощь приходит благодаря осознанию формирующихся моделей и подстраиванию под них». Дальше он осветил два уровня познания. «Большинство из нас принадлежат к стандартному когнитивному типу, при котором человек может работать лишь со своим сознающим разумом. Но есть и более глубокий уровень. Вместо слова “понимание” я выбрал бы для названия этого уровня слово знание».
«Представьте, – продолжил он, – что меня сбросили с парашютом в некую ситуацию в Кремниевой долине – не то чтобы в реальную проблему, а просто в сложную динамическую задачу, которую я должен понять. Я бы наблюдал, наблюдал и наблюдал, а затем просто отошел в сторону. При определенном везении смог бы соединиться с некой глубинной внутренней точкой и позволить знанию родиться. Вы ждете, ждете и позволяете своему опыту вылиться в нечто разумное. В каком-то смысле не принимаете решения. План действий становится очевидным. Вы не можете торопить события. Многое в этом процессе зависит от того, из чего вы исходите и что вы за человек. Все это немаловажно для управления. По сути, я утверждаю, что определяющий фактор – то, из какой внутренней точки вы исходите»[62]62
Scharmer et al., 2002. Все цитаты можно найти в расшифровке интервью (https://www.presencing.org/dol/arthur).
[Закрыть].
Это мнение было глубоко созвучно тому, что мы уже слышали от других ведущих практиков, с которыми работали в различных секторах и отраслях. Лидерам необходимо заняться своим слепым пятном и изменить ту внутреннюю точку, из которой они действуют.
Артур попросил представить, что произойдет, если Apple, например, решит нанять СЕО, скажем, из Pepsi-Cola. Этот лидер принесет определенный тип сознания: снизить издержки, повысить качество или – какая там сейчас мантра? И это не сработает. А теперь вообразите, что приходит Стив Джобс – человек, способный дистанцироваться от проблемы и посмотреть на нее из другого угла. «Когда он вернулся в компанию, интернет только зарождался. Никто не знал, что это будет означать. И посмотрите на Сеть теперь: Джобс снова привел Apple к успеху». То же самое делают высококлассные ученые, говорил Артур. «Хорошие, но не самые лучшие исследователи способны взять существующие структуры и приложить их к некой ситуации. А первоклассные специалисты просто откидываются на спинку кресла и позволяют нужной структуре сформироваться. По моему наблюдению, у них не больше ума, чем у тех просто хороших ученых, но они обладают другой способностью, которая играет решающую роль».
Этот другой способ знания проявляется и у китайских и японских художников. Артур рассказал, что «они сидят у двери или окна с фонарем целую неделю, просто глядя перед собой, затем внезапно восклицают “о!” и что-то очень быстро рисуют».
На обратном пути мы поняли, что беседа с Брайаном одарила нас парой важных мыслей. Прежде всего, существует разделение между двумя типами сознания: нормальным (загрузкой существующих ментальных структур) и глубинным. А чтобы активизировать последний тип, нужно пройти трехступенчатый процесс, похожий на пример Артура с парашютом: наблюдай, вникая; соединяйся с тем, что хочет возникнуть; затем немедленно действуй. Эта беседа очевидно вписывалась в мою более раннюю работу над Теорией U, и я нарисовал «U» на бумаге, зафиксировал ключевые пункты беседы с Брайаном Артуром и показал Джозефу.
Рис. 2.3. Три движения U
Мы поняли, что затронули нечто важное, и интенсивно и долго пытались сформулировать, кристаллизовать и улучшить структуру. Совместная работа с Джозефом над этими вопросами многое подсказала о действии из глубинного источника знания. История его жизни, которой он делится в упомянутой книге Synchronicity: The Inner Path of Leadership, сама по себе прекрасная иллюстрация того, как человек может черпать из этого бездонного источника творчества. Затем мы задумались над следующим вопросом: что требуется для действий целой группы, организации или института на этом же уровне? И начали искать ответ[63]63
Senge, Scharmer, Jaworski, and Flowers, 2004.
[Закрыть].
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
