Текст книги "Как стать мастером эффективной коммуникации. Учитесь направлять беседу, осознанно взаимодействовать с собеседником и быть услышанным"

Выводы

• Один из самых легких способов наладить контакт с человеком – это задавать ему вопросы. Правильные вопросы помогут собрать больше качественной информации, наладить прочные отношения с людьми, вызвать доверие и симпатию, научиться чему-то полезному и помочь в этом другим.

• Закрытые вопросы (то есть те, на которые предполагаются очень краткие или односложные ответы) можно использовать для того, чтобы уточнить, все ли вы поняли, сделать вывод или заключение или же установить тональность и рамки более официальной или структурированной беседы. Однако такие вопросы способны завести общение в тупик или сделать его похожим на допрос.

• Открытые вопросы (на которые возможен любой ответ) помогут прозондировать глубину обсуждаемого предмета, придать разговору живость и открытость. Оба типа вопросов используются в технике «воронка вопросов», где информация пропускается по воронке, которая сужается книзу, становясь все детальнее. Все начинается с общего и постепенно приходит к конкретному. Начинайте с открытых вопросов, а затем идите вглубь, узнавая все больше подробностей. При необходимости можно обратить воронку «вспять».

• Хороший слушатель должен владеть особыми умениями: слушать, понимать, интерпретировать и реагировать. Модель HURIER включает в себя такие уровни, как слушание, понимание, запоминание, интерпретация, оценка и реакция – именно в данной последовательности. Помните, что слушание – это активное действие, причем прислушиваться надо как к вербальным, так и невербальным сигналам.

• Не превращайтесь в разговорного нарцисса, который использует разговор только для того, чтобы привлечь к себе внимание, вместо того чтобы налаживать контакты, общаться с людьми или чему-то учиться. Пересмотрите свое понимание цели общения – это не вы и не «поглаживание» вашего эго. Старайтесь не давать советов, не перебивать (и не отвлекаться на размышления о том, что сказать дальше, когда этот несносный собеседник замолчит), не ставить себя в центр общения. Но не бойтесь закончить разговор, если перед вами разговорный нарцисс.

Глава 5
Когда все пошло не так…

Эффективное разрешение конфликтов

Конфликты – неотъемлемая часть реальности, нравится нам это или нет. Разногласия возникают неизбежно там и тогда, где и когда людям приходится вступать во взаимодействие, в силу расхождения во мнениях, вкусах и жизненном опыте. В ряде случаев конфликт даже считается желательным, поскольку в конечном счете укрепляет связи, побуждает людей к качественному общению и помогает наладить реалистичное сотрудничество. В этой главе мы поговорим о способах управления общением, которое пошло по неверному пути, или способах контролирования возможных вызовов и проблем коммуникации.

В статье, опубликованной в 2009 году в «Журнале управленческих наук» (Journal of Managerial Sciences), профессор Куртубского университета Абдул Джафар утверждает, что конфликты необходимы, поскольку привлекают внимание к насущным моментам, поощряют вовлеченность, помогают людям осознать свою разность и использовать ее как преимущество и способствуют осознанности проблем. В ходе конфликта обе стороны уточняют свои желания, «слепые пятна» и личные границы.

Типы конфликтов

Единственное желание большинства из нас – просто не конфликтовать; однако при этом мы лишаем себя возможности чему-то научиться и лучше справляться с конфликтами, когда они неизбежно возникают. Не все конфликты одинаковы. Давайте посмотрим, какие бывают варианты.

Аффективный конфликт

Здесь «аффективный» означает «тесно завязанный на эмоциях». Подумайте о межличностных столкновениях, связанных с высокими уровнями ярости, страха, грусти, вины и тому подобного при общении.

Существенный конфликт

В этом случае у людей (зачастую группы людей) нет согласия по поводу какой-нибудь важной проблемы или насущной задачи, над которой работают совместно. То есть разногласие касается существенного факта или «реальности». В профессиональной среде это может радикально подорвать организационную эффективность.

Конфликт интересов

Он случается, когда имеются разногласия по поводу распределения ограниченных ресурсов между двумя сторонами или более. Как правило, каждая из сторон соглашается насчет общих рамок ситуации, а конфликт начинается во время борьбы за ресурсы, на которые претендуют все.

Конфликт-возмездие

Как и предполагает название, при подобном конфликте одна сторона наказывает другую (или обе стороны друг друга) за некое предполагаемое преступление – как правило, наказующая сторона сама когда-то его совершала!

Конфликт ценностей

Здесь разногласие касается не фактов (то есть проблемы «что»), а принципов, ценностей и убеждений (что могло бы быть, как должно быть).

Конфликт целей

Он случается, если люди не могут прийти к согласию по поводу общей цели.

Смещенный конфликт

Это разновидность второстепенного конфликта, когда обе стороны смещают фокус враждебности на третью, не вовлеченную в конфликт сторону, или на не относящиеся к делу аспекты и сражаются с ними, а не с реальной проблемой.

Да, люди проявляют невероятную креативность, изобретая способы поконфликтовать друг с другом. Поэтому каждый конкретный конфликт может выглядеть как уникальная комбинация названных вариантов или со временем перетекать один в другой. Понимание, с конфликтом какого типа вы столкнулись, сильно поможет в его разрешении. Как мы уже видели, осознание неудовлетворенных эмоциональных потребностей, являющихся подоплекой конфликта (например, принадлежность, определенность, независимость, справедливость и т. д.) поможет продвинуться по пути их удовлетворения и ослабления конфликта.

Модель Томаса – Килманна

Кеннет Томас и Ральф Килманн – это американские исследователи, предложившие свою модель разрешения конфликтов. Согласно этой модели, оценивающей стиль поведения человека в конфликтной ситуации, люди конфликтуют просто потому, что у них разные идеи, ценности, мотивы и желания. А основной способ сглаживания различий – это проявлять как можно больше ассертивности и эмпатии. В широком смысле данная модель предусматривает пять стратегий разрешения конфликтов: соревнование (конкуренция), избегание, приспособление, сотрудничество и компромисс.

Каждая из стратегий представляет собой особый подход к управлению конфликтом. Ни одна из них не является единственно правильной; в каждой имеются свои «за и против», а лучше других срабатывает та, что учитывает все уникальные факты или обстоятельства. Эмпатия и ассертивность присутствуют во всех пяти вариантах, но в различной степени. Представьте себе матрицу, где одна ось координат – эмпатия, а другая – ассертивность. А теперь давайте подробнее рассмотрим все стратегии.

1. Соревнование (конкуренция)

Высокая ассертивность, низкая эмпатия

Это тактика устранения разногласий путем агрессии или соперничества (последнее можно считать агрессией низшего порядка). Но какова бы ни была степень проявления агрессии, речь идет о действиях против другого человека, а не вместе с ним. Эта стратегия замечательно работает, если вы реально действуете с позиции контроля или авторитета, а еще – если у вас недостаточно времени, денег или энергии, чтобы решать проблему путем сильного проявления эмпатии. Да, такая тактика может сработать (если «сработать» понимать в смысле «тем или иным способом уладить конфликт»), но вообще-то не принесет вам друзей, а соперничество оттолкнет людей, и они больше не захотят с вами «играть».

2. Избегание

Низкая ассертивность, низкая эмпатия

Эта позиция человека, вообще не желающего ни во что ввязываться. Вы не защищаете свои позиции, не отстаиваете свое мнение, но также и не особо пытаетесь выслушивать соображения других. Естественно, данная стратегия применяется в подходящее время и в подходящих обстоятельствах. Если вы точно знаете, что не обладаете никакой властью в данной ситуации, а другой человек вряд ли будет вас слушать или идти на уступки, тогда имеет смысл просто устраниться. Но это плохой выбор, если за этот конфликт вы несете ответственность, если виноваты в нем вы, и от вас ожидается определенная реакция. Отсутствие отклика может быть сочтено неуважением или слабостью, усилить негативные чувства и даже раздуть конфликт.

3. Приспособление

Низкая ассертивность, высокая эмпатия

Это тактика миротворцев. Такие люди изо всех сил стараются все уладить, пойти на уступки и гармонизировать ситуацию. Они склонны в первую очередь думать об удовлетворении чужих потребностей, чтобы умиротворить окружающих, при этом забывая о необходимости озвучивать и свои нужды. Это хорошая стратегия, если вы не обладаете особой властью и сильно озабочены гармоничным исходом. Если вы столкнулись с реальным, но непростым конфликтом, касающимся чего-то очень для вас ценного, приспособление может сработать. Только не заходите в уступках слишком далеко, или о вас начнут вытирать ноги.

4. Сотрудничество

Высокая ассертивность, высокая эмпатия

Этот подход предусматривает совместную работу над проблемой. Здесь вы устанавливаете баланс между своими желаниями и потребностями и желаниями и потребностями другого человека, причем и те и другие цените одинаково. Типичная техника – это попробовать найти общую точку соприкосновения или цель и от них отталкиваться. Это замечательная стратегия, если обе стороны искренне заявляют о желании прийти к согласию. Но она превратится в пустую трату времени и попытку «замутить воду», если одна или обе стороны в действительности не заинтересованы продвигаться к соглашению. Сотрудничество предполагает работу двоих, а не одного. Если между сторонами нет доверия или же есть причина полагать, что у них не может быть разумной общей цели, такая стратегия не подходит.

5. Компромисс

Последнюю стратегию можно рассматривать как усредненный подход, со средними уровнями ассертивности и эмпатии. Компромисс означает устранение различий и разногласий, чтобы они не разрушали отношения. Это акт достижения баланса, способ побудить к совместному действию людей, имеющих разногласия. Как правило, решение заключается в том, чтобы каждая из сторон действовала по плану, который устраивает и ту и другую сторону, пусть и не во всем. Можно продумать определенные правила самозащиты, но от вас тоже требуется достаточная гибкость, чтобы учитывать чужие правила, даже если они не особенно вам по душе. Этот подход срабатывает, поскольку обе стороны по определению получают что-то из желаемого.

Модель VOMP

Вы можете применять описанную модель вместе с другой моделью, которую разработавшая ее фирма Crosby Kerr Minno Consulting назвала VOMP. Действия, обозначенные этой аббревиатурой, помогут вам делать паузы, управлять своими эмоциональными реакциями и планировать осознанный и взвешенный ответ.

Вот что обозначает VOMP.

V (Ventilation) – Вентилирование. Иными словами, позвольте людям «провентилировать» конфликт с их стороны, то есть проговорить проблемы. Можно избежать большого количества бед и недопонимания, когда люди говорят вслух и откровенно. А вот если они что-то утаивают, молча копят обиды или напрямую лгут по поводу своих чувств, это лишь укрепляет негатив. Но процесс «вентилирования» не равнозначен решению проблемы. Не является он и поводом подпитать негатив, бросаясь обвинениями или оскорблениями. Необязательно решать, согласны вы с чем-то или нет, возражать или поправлять – просто слушайте. Изложите свое видение ситуации и предоставьте другому человеку справедливую возможность поделиться своим.

O (Ownership) – Ответственность. Конфликты между взрослыми людьми редко развиваются по упрощенному сценарию: есть плохой парень и есть хороший парень, и плохой виноват на все сто процентов. Старайтесь брать на себя ответственность за свою роль в конфликте. Да, тут требуется определенное смирение, но если вы честно признаете ответственность и будете от этого отталкиваться, в итоге вам станет легче, так как больше не надо демонстрировать защитные реакции. Более того, это побудит другого человека «опустить оружие» и тоже честно принять ответственность за себя.

Важно, однако, не брать на себя больше положенного по справедливости. Разумеется, не всегда возможно строго разграничить вину. И люди спорят как раз из-за того, что не могут решить, кто больше виноват. В таком случае скажите примерно следующее: «Я признаю свою долю ответственности», имея в виду – в общем и целом, и двигайтесь дальше. Никогда сознательно не берите на себя чужую вину в попытке получить преимущество – это нечестно и, как правило, имеет неприятные последствия.

M (Moccasins) – Чужие башмаки. Есть известный совет: «Попробуй влезть в чужие башмаки», то есть поставить себя на место другого человека. Обе стороны должны активно стараться взглянуть на конфликт глазами оппонента. Опять-таки это не то же самое, что уступчивость или молчаливое согласие. Просто вы осознаете, что пришлось испытать другому человеку и как он смотрит на вещи (в том числе – на ваше поведение).

P (Plan) – План. Наконец, нужно продвигаться вперед. Конфликты должны где-то заканчиваться. Итак, вы оба поделились своими взглядами, выслушали друг друга, признали свои доли ответственности и так далее. Теперь приходит время совместно решить, что делать дальше. Что должно измениться? Как избежать подобной проблемы в будущем? Какими будут новые правила, новые ожидания? Сформулированы ли новые цели, гарантии и обязательства? Каковы бы они ни были, они должны непосредственно, практично и реалистично отражать то, что озвучили стороны конфликта.

Все это просто прекрасно – на теоретическом уровне. Однако вы, возможно, подумали, что применить это в реальных жизненных ситуациях не так-то легко, в особенности там, где бушуют страсти. Одна из лучших вещей, которую вы можете сделать в разгар конфликта, это слегка дистанцироваться. Сделайте паузу и оградите свое личное пространство (в буквальном и переносном смысле). Это позволит снизить накал эмоций (которые, как мы знаем, препятствуют рациональному мышлению), сбавить темп и внимательно взглянуть на происходящее. Конфликт никуда не исчезнет, но у вас будет стратегия движения вперед.

Итак, вот универсальная стратегия, пригодная для любых конфликтов.

1. Сделайте паузу и дистанцируйтесь (если возможно). Дистанция нужна, чтобы осознать неудовлетворенные потребности обеих сторон, их обеспокоенность, их цели. Проанализируйте свои чувства и попытайтесь немного остыть.

2. Продумайте стратегию, исходя из модели разрешения конфликтов Томаса – Килманна. Обдумайте степень эмпатии и ассертивности, необходимую вам для наилучшего разрешения конфликта. И не забывайте учитывать не только свой подход к ситуации, но и подход другой стороны.

3. Сознательно инициируйте общение в духе разрешения конфликта, как мы советовали в предыдущих главах, посвященных «критически важным разговорам». Спланируйте время и место, ведите себя цивилизованно, с сочувствием, и делайте все, что можете, чтобы прийти к взаимоприемлемому решению.

Ой-ёй-ёй! Говорили-говорили, а конфликт никак не кончается!

Будем честны. Вы можете делать все «правильно», но неприятная ситуация никак не заканчивается. Порой лучшее, что можно сделать, это проявить милосердие и отстраниться, попытавшись вернуться к проблеме, как только это станет возможно. Не всякая ситуация несет в себе решение, комфортное для каждой из сторон; не каждая проблема имеет решение вообще. Иногда раненые чувства нельзя исцелить, а связи и отношения портятся или рвутся навсегда.

И все-таки, даже если вы оказались в тупике и дальнейшие компромиссы невозможны, постарайтесь по крайней мере прийти к определенному внутреннему решению для себя самого. Честно спросите себя, какой урок вы извлекли на будущее. Споры окончатся гораздо быстрее, если в глубине души вы знаете, что сами, по доброй воле, прошли негативный опыт, который помог вам усовершенствовать мастерство коммуникации.

Как вести важные дискуссии и гасить накал эмоций

В предыдущих главах мы с вами поговорили о том, как управлять разговорными фреймами, убеждать и побуждать, задавать эффективные вопросы и вести диалог тактично и осознанно. Но все это, однако, становится затруднительным, когда мы оказываемся в самом разгаре напряженного конфликта. Наверняка вам приходилось попадать в такую ситуацию, когда эмоции накаляются, все становится как-то неустойчиво и неприятно, и вы даже ловите себя на импульсивных поступках, о чем впоследствии сожалеете.

Конфликт развязывают люди, и то, что ситуация порой становится неустойчивой, еще не значит, что вы плохой коммуникатор. И все же возможно освоить навыки, которые помогут ориентироваться в сложных ситуациях, когда они возникают, – именно в такие моменты вы больше всего нуждаетесь в искусстве общения!

Давайте поговорим о «трудных разговорах». Им присущи три основные характеристики.

1. Высокие ставки (то есть обеим сторонам есть что терять).

2. Противоположные точки зрения.

3. Сильные эмоции.

Обратите внимание, что в этом списке не упомянута тема диалога. Люди могут конфликтовать – и конфликтуют – по поводу самых «незначительных» и «маловажных» предметов. Истина заключается в том, что сам предмет обычно играет второстепенную роль. А главное в том, что в настоящий момент является предметом риска, в чем несходство сторон в плане восприятия этого риска и каков (скажем прямо, разрушительный) эффект сильных эмоций, таких как страх и гнев.

Давайте найдем в себе смелость и признаем, что большинство из нас просто не умеют вести трудные диалоги. Если есть что-то важное для нас, и этой важной вещи что-то угрожает, немедленно возникают сильные эмоции… и весь рационализм и самоконтроль вылетают в трубу. А если и другой человек ведет себя так же, начинает раскручиваться спираль, приводящая вас обоих к конфликту. Вы никогда не думали, что любой и каждый акт физической агрессии начинался как словесное несогласие или просто глупое недоразумение? Другими словами, спираль может завести очень далеко – гораздо дальше, чем вам бы хотелось.

Давайте вернемся к нашей «Лестнице умозаключений». Ясно, что разные взгляды, эмоции и перспективы формируют «пул значений» и в потенциале могут привести к столкновению с кем-то, кто проходит аналогичную Лестницу, только опираясь на совершенно иной набор первичных ингредиентов. Многие возразят: мол, легко быть хорошим коммуникатором, если ставки невысоки, все друг с другом более-менее согласны, а чувства по большому счету нейтральны. Однако вы не сможете подвергнуть проверке мастерство коммуникации, не испробовав себя в деле ориентирования, ослабления и разрешения конфликта, находясь в самом его центре.

Какую бы цель ни преследовал «трудный диалог» – озвучить негативный отзыв, разорвать отношения, извиниться за проступок, задать неудобный вопрос, установить жесткие границы, прояснить неоднозначное понимание, найти компромисс между противоположными потребностями и правами, исцелить раненые чувства, восстановить доверие, решить общую проблему или целиком разорвать контакты, знайте: подобные разговоры трудны для всех. Знайте и то, что в любом непростом общении не бывает совсем легких и безболезненных путей. Старайтесь постоянно держать это в уме, читая о способах разрешения конфликтов. Неважно, что произошло и насколько все плохо, все равно вы можете приложить усилия, чтобы идти вперед уважительно, достойно и в духе сотрудничества.

Как ориентироваться в трудном диалоге

Прежде всего, с самого начала старайтесь прояснить, в чем в точности заключается проблема. В чем суть вопроса, обеспокоенности или конфликта? Казалось бы, очевидная вещь; но прежде чем реально вступать в диалог с другим человеком, проясните для себя в уме, что здесь неправильно с вашей точки зрения. Речь идет о единичном событии или о повторяющейся схеме? Постарайтесь локализовать проблему и быть насколько возможно лаконичным.

Это поможет понять цель диалога. Естественно, целью должен быть разбор обозначенной проблемы. Если вы просто начнете жаловаться или грузить собеседника своими задетыми чувствами, то лишь создадите впечатление агрессии или конфронтации. Нужно понимать, почему вы стоите перед необходимостью вести этот трудный диалог, то есть чего вы надеетесь добиться в итоге. Будучи честны сами с собой, мы порой чувствуем, как будто что-то подталкивает нас начать разговор с одним подсознательным намерением – задеть другого человека.

Как только вы все это прояснили, можно строить планы и выбирать время и место проведения разговора. Не наскакивайте на собеседника, не вступайте в общение, не имея достаточно времени для умственной подготовки (да, это не всегда получается, но если есть возможность, постарайтесь снизить темп, чтобы управлять общением, а не поддаваться инстинктивным реакциям). Выберите время, когда вас никто не будет отвлекать и прерывать, и постарайтесь не назначать разговор на такое время, когда, как вам известно, вы или ваш собеседник будете заняты чем-то другим или находиться в расстроенных чувствах.

Постарайтесь создать максимально благоприятную атмосферу. Может, будет нелегко изображать «позитив», однако можно сделать многое с точки зрения обеспечения спокойствия, безопасности, приватности и комфорта. Намного легче управляться с непростыми эмоциями или идеями, чувствуя, что вы находитесь в безопасном «убежище», где можно вести конструктивный диалог.

Итак, основы для общения заложены. Далее идет, пожалуй, одна из самых сложных вещей, с которыми нам приходится сталкиваться в жизни, – нужно проявить искреннее сочувствие. Естественно, вы испытываете определенное внутреннее неприятие другого человека (это всегда происходит, когда ставки высоки), однако есть и хороший момент: вы не обязаны с этим человеком соглашаться, изображать фальшивые чувства или позволять плохо с собой обращаться. Вы лишь должны сохранять эмпатичное осознание того факта, что и для собеседника ситуация трудна, а не только для вас одного. Вот и все.

Именно так закладываются эмоциональные основы и планируется вход в пространство диалога с намерением слушать, сотрудничать и разрешать конфликты. Ни в коем случае не надо недооценивать силу данной стратегии – возможно, вы не скажете и не сделаете ничего особенного, однако ваш настрой обязательно будет воспринят. Следующее, что необходимо сделать, это заложить теоретические основы, то есть тщательно отделить доказательства от интерпретаций, факты от мнений. Как правило, именно здесь и коренится конфликт: каждая сторона считает, что владеет своими фактами, в то время как на самом деле вы спорите по поводу разных толкований одного и того же факта.

Вдумчивое выяснение того, что является истиной, а что – просто восприятием или реакцией на истину, зачастую составляет основную часть трудного диалога. С другой стороны, вы можете обнаружить, что оба в действительности оперируете лишь самую малость отличающимися наборами равно правдивых фактов. В этом случае выявление изначальных предпосылок обеих сторон помогает понизить уровень конфликта и ослабить накал страстей.

Ведя разговор, не забывайте «ставить под сомнение сам вопрос». Это означает, что нужно копнуть чуть глубже поверхности, заглянув туда, где кроется суть вызовов, обеспокоенности, вопросов или проблем. Это поможет воздержаться от рефлекторных и сверхэмоциональных защитных реакций, так как вы увидите, в чем кроются реальные причины происходящего. Спросите себя (или других!), что именно транслируется в ходе коммуникации, когда произносятся конкретные слова. Но не останавливайтесь на этом, а проанализируйте таким же образом свои собственные заявления и вопросы и посмотрите, нельзя ли применить принципы «гигиеничной коммуникации» и высказать то, что вы реально думаете, чувствуете и желаете.

Наконец, ключ к ведению трудных диалогов заключается в том, чтобы брать ответственность за свои эмоции и контролировать их. Да, вероятно, вы и от собеседника хотите того же, но сами это за него сделать не сможете! Сохраняйте спокойствие и контроль, а лучшее, на что можно надеяться, это своим поведением вдохновить другого человека поступать так же. Никто не просит вас лгать, фальшивить, проявлять излишнюю жесткость или брать на себя роль «инспектора эмоций». Просто признайте свои эмоции и выразите их, только не позволяя им брать верх или направлять диалог.

Контроль собственных эмоций

Говоря об эмоциях, можно заменить слово «контроль» на слово «саморегулирование». Контролировать себя эмоционально не означает подавлять, пресекать или судить аутентичные проявления эмоций. Скорее это значит никогда и ни при каких обстоятельствах не позволять подобным вполне понятным человеческим реакциям брать над вами верх. В ходе трудного диалога вы обязательно будете испытывать сильные эмоции. Но мастерство коммуникации как раз и заключается в том, чтобы их испытывать, но все равно поступать как должно.

В своей книге «Эмоциональный интеллект» американский клинический психолог Дэниел Гоулман утверждает, что эмоциональные реакции возникают гораздо быстрее, чем рациональные. Часть нашего мозга, отвечающая за управление эмоциями, называется амигдала. Она активируется задолго до того, как в действие включается префронтальная кора головного мозга, отвечающая за аналитическое мышление. Этот механизм выживания возник в процессе эволюции в ответ на необходимость быстро реагировать на опасность. Но есть и обратная сторона медали – наша предрасположенность сначала действовать под влиянием слепых эмоций, а потом уже включать рациональное, осознанное мышление, которое сильно отстает от них. Если хорошо понимать, что накал страстей вообще отключает способность мыслить здраво, тогда путь к качественному мышлению очевиден: держать эмоции в узде.

В 2008 году доктор Дэвид Рок, специалист в области развития лидерских способностей, предложил модель SCARF, чтобы помочь своим пациентам лучше понимать природу эмоциональной реактивности и то, как ее контролировать в процессе трудных диалогов. Он считал, что люди всегда поступают так, чтобы получить доступ к вознаграждению, при этом избегая опасности. И делается это исходя из следующих пяти потенциальных человеческих потребностей.

1. Потребность в Статусе в сравнении с другими людьми и ради чувства собственной значимости.

2. Потребность в Определенности, то есть желание знать, что будущее предсказуемо и под контролем.

3. Потребность в Независимости, то есть в ощущении, что мы сами определяем свою жизнь.

4. Потребность в Принадлежности, то есть в связи с другими людьми и в социальных отношениях.

5. Потребность в Справедливости и правосудии.

Если одна или более из этих потребностей не удовлетворены, человек начинает реагировать эмоционально, поскольку это воспринимается как угроза. В диалогах «с высокими ставками» одна из основных целей – это ослабить ощущение эмоциональной опасности, чтобы инициировать процесс более медленного и более рационального мышления и таким образом найти путь решения проблемы.

Звучит разумно, но как это сделать в действительности? Перечисленные шаги (сформировать практические и эмоциональные основы, включить сочувствие, спланировать время и место и так далее) принесут пользу. Но нужно еще следовать определенным принципам.

• Прежде чем что-то делать, понаблюдайте. Отметьте, с какими эмоциональными реакциями вы приступаете к диалогу, и попытайтесь дать им название.

• Далее постарайтесь отследить мыслительный процесс, интерпретации и личные нарративы, инициируемые данными эмоциями. Проведите инвентаризацию своих мнений, предположений, понимания целей беседы, интерпретации соответствующего события и представьте картину идеального результата.

• Подумайте, какие мысли и чувства сигнализируют вам о потребности, не удовлетворенной на данный момент. Вы чувствуете, что вашей независимости что-то угрожает? Опасаетесь утратить принадлежность к сообществу? Злитесь, что вас обвиняют в нечестной игре?

• На основе понимания всех этих вещей определите фрейм дискуссии. Это не только место и временные рамки, но еще и личные границы. Например, вы решили, что для вас желательно присутствие нейтрального посредника (медиатора), или хотите заранее дать понять, кто вы такой и что для вас неприемлемо в ходе диалога.

Если вы ощутили, что эмоции берут над вами верх, остановитесь, сделайте глубокий вдох и осознанно напомните себе, откуда данная эмоция взялась. Постарайтесь с ней поработать, а потом переведите фокус внимания на то, что обозначили себе как цель. Обратитесь к возможному решению, не позволяйте себе отвлекаться на эмоции. Если вы заметили признаки сильных эмоций в другом человеке, можно предпринять такие же меры. Постарайтесь задать вопросы в духе сочувствия, чтобы понять, почему человек чувствует себя именно так, и найти решение, при котором потребности вас обоих будут удовлетворены. Намного проще управляться с сильными эмоциями, если вам обоим известен возможный путь к цели, а также имеется четкий план практического решения проблемы.