Текст книги "Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов"

Борьба с пороком 1

Как выстроить доверие

Последние десять лет работы с командами убедили меня: самое важное – доверие, ничто не может быть важнее. Взаимодействуя с командами, я касаюсь темы доверия чаще, чем какой бы то ни было другой. Именно поэтому данная глава наиболее объемная и самая значимая среди остальных.

Увы, в то же самое время ни одна другая характеристика не встречается в командной работе столь же редко, как доверие. Но для вашей команды это, думаю, хорошая новость. Ведь если вы раньше конкурентов выстроите в организации настоящие доверительные отношения, то, скорее всего, получите весомое преимущество.

Так почему же доверие так редко встречается в командах? Во-первых, разные люди вкладывают в это понятие разный смысл. Во-вторых, доверия трудно достичь. Поэтому давайте начнем с определения. А лучший способ для этого – понять, чем доверие не является.

Что такое доверие

Доверие – это не способность членов команды предугадывать поведение друг друга (они же давно знакомы). Даже в самых неэффективных командах (и в семьях тоже) люди могут научиться предсказывать, что скажет и сделает другой, поскольку довольно долго наблюдают за поведением друг друга. И когда, например, кто-то говорит: «Я знаю, что Боб начнет ругаться, если я сделаю ему замечание из-за регулярных опозданий на встречи», это не доверие.

Когда речь заходит о команде, доверие должно быть основано на уязвимости. Оно помогает членам команды не бояться даже максимальной честности в разговорах о собственных ошибках, слабостях и страхах. Если вам кажется, что я говорю об умении обнажить душу или о телячьих нежностях, это совсем не так.

Доверие, основанное на уязвимости, заключает в себе простую – и проверенную на практике – идею: людям, которые не боятся признать правду о себе, не свойственно впустую тратить время и силы окружающих. А что еще важнее – им не свойственно мешать достижению желаемых результатов.

Приведу пример того, насколько пагубно отсутствие доверия для компании.

ИСТОРИЯ О НЕУЯЗВИМОМ ЛИДЕРЕ

Когда-то мне довелось работать с одной крупной компанией. Вы, может быть, никогда не пользовались ее продукцией, но точно слышали о ней. Тот опыт показал мне, как недостаток доверия способен разрушить то, что создавалось годами тяжелого труда. Назовем эту компанию «Пассивность».

Многие годы «Пассивность» была авторитетной и успешной организацией. Но с недавних пор на ее долю выпали нелегкие испытания: всему виной более агрессивный конкурент. У «Пассивности», однако, была целая армия преданных клиентов и сотрудников, среди которых, вероятно, имелись даже аналитики с Уолл-стрит.

И вот новым CEO компании назначили человека, который не пытался ни завоевывать доверие своей команды руководителей, ни ценить его. Под его руководством эффективность организации стремительно падала. Журналисты и эксперты объясняли спад неправильными решениями, касавшимися производства продукции и выбора стратегии. Эти ошибки, конечно, имели отношение к проблеме, но были лишь симптомами чего-то более существенного.

И увидеть эту первопричину можно было только за кулисами, то есть на совещаниях топ-менеджеров. Именно там бушевали вихри недоверия, оставляя после себя море неразумных решений и настоящих человеческих страданий, не говоря уже о трудностях с фондовыми опционами.

Как это часто бывает, доверие начало иссякать в первую очередь из-за действий руководителя. Он был выдающимся человеком, и его интеллекта хватало на все, кроме признания собственных недостатков. Это стало очевидным и мне, и всем членам его команды. Самым неприятным моментом оказалось собрание, в ходе которого он неохотно поделился результатами оценки персонала по методу «360 градусов»[1]1
  Метод «360 градусов» – способ оценки сотрудников той или иной организации, в рамках которого проводится опрос их коллег и руководителей. Цель оценки – выяснить, насколько каждый сотрудник соответствует своей должности.


[Закрыть].

Стоя перед коллегами, лидер «Пассивности» начал с обсуждения собственных недостатков. «Здесь сказано, что я не умею слушать, – произнес он с недоумением. – Хм… Друзья, а что вы думаете по этому поводу?» После короткого и неловкого молчания сидящие за столом топ-менеджеры заверили начальника, что слушать он умеет и что по сравнению со всеми руководителями, которых они когда-либо знали, он был лучшим. Тот принял эти слова, не выразив ни толики сомнения.

«Ладно. А вот еще кое-что. Здесь написано, что я вас редко хвалю». И снова один за другим руководители, пожимая плечами и кивая, начали убеждать своего начальника, что в редкой похвале нет ничего страшного.

Именно в этот момент я вежливо напомнил, что в опросе по методу «360 градусов» принимали участие исключительно присутствующие здесь сотрудники и кто-то из них поставил начальнику низкие баллы. После неловкой паузы один храбрец поднял руку. «Ладно, признаюсь, это я. На мой взгляд, вы могли бы давать чуть больше позитивной обратной связи, – произнес он чуть ли не извиняющимся тоном. – Я имею в виду, что с моими подчиненными вы разговариваете лишь тогда, когда вам надо покритиковать их. Было бы неплохо, если б вы давали или нам, или им самим знать, когда и что они делают правильно».

Вновь воцарилось неловкое молчание. Затем второй член команды обратился к CEO: «Я этого не замечал. По-моему, вы хвалите чаще, чем большинство руководителей, которых я знаю». Все вдруг закивали, оставив одинокого храбреца за бортом. Руководители недоумевали: зачем вообще надо было говорить правду?

Ситуация кажется душераздирающей. Увы, вынужден признать: все так и было. Это очередное доказательство того, что реальность причудливее вымысла. Пример демонстрирует нам, насколько трудно признавать свои недостатки, оплошности и ошибки, даже когда их подтверждают фактами.

Суть описанного случая, конечно, не в том, что произошло в тот день, а в последствиях. Члены команды извлекли урок: нельзя быть уязвимыми. В конце концов, раз CEO неспособен быть честным при обсуждении собственных проблем, с какой стати признавать свои недостатки должны его прямые подчиненные?

В результате топ-менеджмент «Пассивности» научился работать в условиях маскарада. Они притворялись, что знают то, чего на самом деле не знали, а решение проблем искали лишь в том, что не могло пагубно отразиться ни на них самих, ни на их отделах. Удивительно, хотя показатели компании падали, ее глава упорно продолжал изображать из себя безупречного лидера. Сегодня эта организация едва ли похожа на то, чем была когда-то. Из нее ушли большая часть управленцев и многие другие сотрудники, которые когда-то стояли у ее истоков. А несколько лет назад ее продали другой компании, и теперь от нее осталось одно название.

Когда журналисты пишут эпитафии таким организациям, как «Пассивность», они часто упоминают о неразумных стратегических решениях и недостатках продукции. Но если бы им хотелось понять истинную причину краха, они бы обратили внимание на неумение руководителей высшего звена быть уязвимыми во взаимоотношениях друг с другом, то есть на неспособность создавать атмосферу доверия.

Выстраивать доверие на уязвимости трудно

Вторая причина, по которой выстроенное на уязвимости доверие встречается очень редко, такова: его попросту трудно достичь. Даже когда члены команды понимают, в чем суть такого доверия. У людей возникает безотчетное стремление к самосохранению. Мысль о том, что можно рискнуть ради блага других, неестественна. Она редко влечет за собой какую бы то ни было выгоду, по крайней мере в привычной большинству из нас форме.

В результате мы усваиваем такие принципы, как «заботься только о себе», «никогда не показывай, как тебе тяжело», или другие расхожие идеи о том, что себя надо ставить на первое место. Такие советы могут быть полезны, если вы оказались в тюрьме. Но для тех, кто занимается командной работой, они предельно опасны.

Следовательно, чтобы решить проблему, нужно научить членов команды не бояться быть открытыми в общении друг с другом. Не бояться говорить: «Я был неправ», «Я совершил ошибку», «Мне нужна помощь», «Я не уверен», «С этим ты справишься лучше меня» и даже «Простите меня». Если люди, состоящие в команде, неспособны на такие слова, когда этого требуют обстоятельства, доверять друг другу у них не получится. Они будут впустую тратить время и силы, думая о том, что следовало бы сказать, и пытаясь догадаться, каковы истинные намерения их коллег.

Итак, добиться взаимного доверия, основанного на готовности быть уязвимым, трудно. Но все-таки можно. Хорошая новость: для этого не понадобится много времени. Мне доводилось наблюдать, как проявляется недостаток доверия в командах, члены которых работали друг с другом долгие годы, и в то же время я видел команды, которым было полгода от роду, но люди в них искренне доверяли друг другу. Дело не в количестве времени, а в смелости.

Чтобы добиться по-настоящему доверительных отношений, члены команды, начиная с руководителя, должны быть готовы рисковать, не будучи при этом полностью уверенными в успехе. Им надо не бояться показывать свою уязвимость, не зная наверняка, отнесутся ли к этому с уважением и ответят ли взаимностью.

Приемы и упражнения

Упражнение «Личная история»

В большинстве систем личностного развития рекомендуют начинать с малого. Моя не исключение. Цель первого упражнения – просто помочь людям привыкнуть к тому, чтобы быть немного уязвимыми. Мы с коллегами предлагаем это упражнение почти каждой команде, с которой работаем, и, признаюсь, я всегда переживаю: поможет ли? И всякий раз помогает.

Вот как это происходит.

Когда команда на встрече или где-нибудь за пределами офиса, попросите каждого коллегу рассказать о себе. Где он вырос? Сколько детей было в его семье? Какая из трудностей, с которыми приходилось сталкиваться в детстве, оказалась самой тягостной или, наоборот, имела самое большое значение? (Здесь речь идет о важном испытании, с которым столкнулся не так называемый внутренний ребенок, а сам человек именно в ранние годы своей жизни.)

Я писал, что всегда волнуюсь, будет ли положительный эффект от упражнения или нет. Думаю, причина моего беспокойства в том, что мне обычно кажется, будто многие в команде и так хорошо знают друг друга и ничего нового не услышат. Но всякий раз через двадцать минут после начала упражнения члены команды поражаются тому, что им удалось узнать друг о друге.

Мне доводилось слышать самые невероятные истории. Один парень поведал, что вырос в Чикаго в доме без водопровода (это в 60-е годы!). Другой уехал из дома в 13 лет и начал собственный бизнес. А еще многие всю жизнь переезжали с места на место, или росли без родителей, или были одним/одной из восьми братьев/сестер или единственным ребенком в семье.

ЛИЧНАЯ ИСТОРИЯ № 1

Однажды я работал с людьми, которые являлись членами одной команды уже несколько лет. И вот пришел черед одного из них рассказывать о самом главном испытании, через которое он прошел в детстве. Парень поведал, что, когда ему было восемь, его двенадцатилетнего брата убили. Он был младшим, и ему было тяжело пережить это. Один из членов команды, сидевший напротив, был потрясен. Он сказал: «Мы работаем вместе девять лет, но ты мне ни разу об этом не рассказывал». Парень произнес: «Я просто не находил подходящего момента».

Если вам кажется, что я использую это упражнение, чтобы людям было о чем поговорить на коктейльных вечеринках, позвольте внести ясность. Когда члены команды рассказывают о своей жизни, это помогает всем им проявлять честность и во всех остальных аспектах. Исчезает страх говорить о сильных и слабых сторонах, точках зрения и идеях.

И если это выглядит как манипуляция – что ж, значит, так и есть. Но только манипуляция в положительном смысле. Например, я манипулирую, когда убеждаю сына перейти в ту часть бассейна, где не так глубоко: чтобы ему было легче прочувствовать, как постепенно изменится глубина, когда он поплывет. В атмосферу честности друг с другом нужно погружаться не сразу, а поэтапно. Просить человека, чтобы он побыстрее раскрылся и явил всем свою уязвимость, нечестно. А еще это нередко пробуждает сопротивление, которое трудно преодолеть. Именно поэтому я не прошу сына сразу плавать в самой глубокой части бассейна.

Упражнение «Личная история» обладает еще одним положительным эффектом. Оно помогает не только стать открытым к людям, но и избавиться от одного из главных факторов, пагубно воздействующих на командную работу.

Речь идет о фундаментальной ошибке атрибуции, то есть о склонности человека видеть причину отрицательных качеств других людей в их характере (это внутренняя атрибуция), а собственных недостатков – в обстоятельствах (внешняя атрибуция). Почему? Потому что нам нравится думать, что к неразумному поведению нас подталкивают ситуации, в которые мы попадаем, а окружающие ведут себя плохо из-за предрасположенности к дурному. (Аналогично мы объясняем чужие успехи средой, в которой человек находится, а свои – собственным характером. Нам хочется думать, что у нас есть врожденные положительные качества и таланты, а остальным просто везет.)

Выполняя упражнение «Личная история», члены команды начинают понимать друг друга на более глубоком уровне. Они узнают, как каждый из них стал таким, какой он есть. А значит, когда в команде кто-нибудь станет вести себя неоднозначно, другие скорее попытаются понять его и будут сочувствовать, нежели критиковать и осуждать.

ЛИЧНАЯ ИСТОРИЯ № 2

Однажды я работал с женщиной, у которой не получалось поладить со своими коллегами-руководителями. Она редко позволяла себе улыбнуться и взглянуть им в глаза. И они решили, что они ей не нравятся и она не желает сотрудничать. Но кое-что изменилось, когда мы выполняли упражнение «Личная история». «Ладно, – начала она с настороженностью. – Я была единственным ребенком в семье генерал-полковника, отличавшегося любовью к суровой дисциплине. Большая часть моего детства прошла за рубежом. Мне удалось стать концертирующей скрипачкой и получить признание на мировом уровне, но каждый раз, когда за музыку мне доставались похвала и награды, отец спешил спустить меня с небес на землю, чтобы я не зазнавалась».

Эффект был такой, будто она призналась, что марсианка. Внезапно все ее коллеги поняли, чем объяснить ее поведение, и перестали думать, что они ей не по нраву.

Когда финансовый директор требует разъяснить одну из статей расходов, его коллеги топ-менеджеры могут подумать, что он стремится все контролировать или не доверяет им. Но если они узнают, что тот вырос в очень бедной семье или с родителями весьма консервативных взглядов, то, скорее всего, поймут его истинную мотивацию. Это не значит, что они не станут с ним спорить или перестанут просить дополнительные средства. Просто они будут лучше понимать, чем продиктованы решения финансового директора.

Упражнение «Личная история» эффективно еще и потому, что оно дает возможность предвосхищать самые первые возражения членов команды. Предлагая это упражнение топ-менеджерам, я заверяю их, что мне не интересны ни детская часть их «Я», ни самые тайные и темные стороны их личности. А еще говорю, что из всех упражнений, которые нам предстоит выполнить, только «Личная история» предполагает работу с вопросами, лишь отдаленно напоминая разговор по душам. Выполнив задачу за 20 минут, они оказываются приятно удивлены, что она не вызвала у них никакого особого напряжения и что теперь они понимают друг друга лучше, чем полчаса назад.

Еще одна особенность «Личной истории» делает это упражнение эффективным – разумное содействие. Тут важен деликатный подход, потому что иногда проблемы, о которых рассказывают люди, действительно очень личные. Обычно двое из десяти говорят, что не могут вспомнить ни одной трудности, с которой сталкивались в детстве. Иногда это признак нежелания открыться команде, но чаще всего они действительно пребывают в замешательстве. «У меня и впрямь было прекрасное детство, – смущенно признаются они. – Родители меня любили, семья была ни бедная, ни богатая, мы ладили хорошо…» Это, разумеется, совершенно нормально.

С другой стороны, нередко один или два члена команды рассказывают о чем-то действительно очень личном. Об алкоголизме одного из родителей. О смерти брата, сестры или друга. О трудных внутрисемейных отношениях. В такие моменты тот, кто проводит упражнение, должен показывать, что внимательно и с уважением слушает. Временами наилучший способ сделать это – несколько секунд помолчать после рассказанной человеком истории, затем улыбнуться ему и поблагодарить.

Тех из вас, кому неприятно думать, что кто-то может разрыдаться, рассказывая о своих болезненных и тревожных воспоминаниях, могу заверить: у нас такие случаи были редко. А лучше даже сказать: их не было никогда. Никто не начинал говорить о чем-то совершенно неприемлемом, и, к счастью, никто не реагировал на слова коллег неподобающим образом. Люди добры и, за исключением небольшого числа дурно воспитанных индивидуумов, почти всегда относятся друг к другу с уважением.

Если – и только если – кто-то из членов команды неспособен вести себя разумно, как описано выше, позволю себе предложить вам подумать: не знак ли это, что пора лишить этого человека права состоять в вашей команде? Поразмышляйте об этом.

И еще несколько соображений об упражнении «Личная история». Полагаю, для его выполнения вы можете использовать не только те вопросы, что я предложил выше. Спрашивайте о самой первой работе, или о худшей работе, или о самой большой ошибке, или о лидере, который сильнее всего повлиял на данного члена команды. Суть в том, чтобы побудить человека рассказать о себе нечто личное и важное. И не глупое. А еще старайтесь следить за тем, чтобы ответ каждого занимал примерно одинаковое время. Минуту или две, не больше. И не увлекайтесь излишним контролем, ведь если в неподходящий момент перебить человека или резко попросить его закончить рассказ, ничего хорошего вы не добьетесь.

Итак, упражнение «Личная история» избавляет людей от страха показать свою уязвимость и помогает лучше понять друг друга. Но настоящий прогресс в плане уязвимости и доверия начинается тогда, когда вы предлагаете команде метод поведенческого профилирования. Он позволяет сотрудникам точно и в открытую оценивать собственные сильные и слабые стороны.

Поведенческое профилирование

Суть проста: нужно дать команде конкретный, надежный способ, с помощью которого люди смогут понять и охарактеризовать друг друга. Так появятся два существенных преимущества.

Во-первых, члены команды с большой долей вероятности признают свои недостатки друг перед другом и расскажут о достоинствах. Как только каждый из них даст понять, к какому типу относится, ему или ей станет легче раскрыться. Я заметил, что именно в подобных случаях люди чувствуют облегчение и хотят поведать коллегам о себе и о том, почему они ведут себя так, а не иначе.

Во-вторых, вы предложите членам команды лексику, подходящую для описания их отличий и сходств. Таким образом, каждый из них научится давать остальным такую обратную связь, которая не будет иметь ничего общего с осуждением или необоснованными обобщениями. Невозможно без удивления наблюдать, как некогда сдержанные люди, получив возможность объективно взглянуть на свои сильные и слабые стороны, начинают их открыто обсуждать.