Текст книги "Пять пороков команды: практика преодоления. Программа для лидеров, менеджеров и модераторов"

Способов для такого профилирования много: DiSC, Social Style Model, RightPath Profiles, Insights и т. п. Полагаю, у каждого есть свои плюсы. Однако мне больше нравится тестирование на тип личности по типологии Майерс – Бриггс (MBTI). Именно его мы чаще всего используем в работе с клиентами нашей компании The Table Group. И вот почему.

Во-первых, и это самое главное, MBTI актуален и надежен. Разработанный в 1940-х годах Изабель Бриггс Майерс и вдохновленный ее матерью, Кэтрин Кук Бриггс, он применяется уже много десятилетий. Объем исследований и проверок, которым подвергался MBTI, колоссален.

Во-вторых, среди методов определения типа личности MBTI – самый широко известный. Я бы, возможно, отнесся к этому со скепсисом, так как не захотел бы предлагать людям какой-то способ только потому, что им пользуется весь мир. Но это тот случай, когда популярность говорит о многом. Большая часть топ-менеджеров, которые к нам обращаются (свыше 70 %), так или иначе знакомы с MBTI и на определенных этапах своей карьеры это тестирование проходили, поэтому они быстро признают его надежность и включаются в работу легче, чем если бы им пришлось столкнуться с чем-то новым. Гораздо меньшего успеха мы добились бы, если бы убеждали их пройти тестирование по какому-нибудь недавно появившемуся методу, разработанному в Калифорнийском университете в Беркли.

Еще один плюс, связанный с популярностью MBTI, – общепринятая лексика, которую употребляют многие (если не большинство) руководители топ-уровня, приходящие к нам за консультацией. Иногда всего через несколько минут обсуждения теста кто-нибудь вдруг произносит: «Я – ENTJ[2]2
  ENTJ (Extraverted, Intuitive, Thinking, Judging, то есть экстравертный, интуитивный, думающий, судящий) – один из типов личности по Майерс – Бриггс.


[Закрыть]», а все остальные кивают и хором говорят: «Кто бы сомневался!»

Советы по применению MBTI

Тест Майерс – Бриггс эффективен, однако (и это, думаю, верно для любого метода или теста) предельно важно то, как именно вы его применяете. (Вот почему для проведения теста вам, возможно, понадобится специально обученный инструктор.) Хороший инструмент, если не уметь им пользоваться, пользы не принесет. А с плохим инструментом и вовсе не стоит иметь дела. Думаю, единственное, что остается, – найти хороший и применять его правильно. Вот что в этом отношении можно посоветовать.

1. Действуйте быстро. Люди в большинстве своем сообразительны, и, если лектор говорит медленно или упражнение оказывается слишком простым, они начинают отвлекаться, например проверяют смартфон. Когда в чем-то сомневаетесь, начните действовать быстрее. Вместо того чтобы рассказывать абсолютно все, что запланировали, опустите какую-то часть информации. Пусть лучше слушатели зададут вам вопросы для уточнения, чем начнут скучать.

2. Применяйте каждый способ на практике. Методы профилирования основаны на теориях, связанных с психологией и поведением человека. Но обсуждаете вы эти методы со своими клиентами или сотрудниками для того, чтобы они построили доверительные взаимоотношения и стали более эффективны как команда. Так что не погружайте их в теорию слишком глубоко – это им наскучит или слишком расслабит. Если кто-то на совещании хочет больше теории (обычно такие в команде есть, и это определенным образом указывает на тип их личности по Майерс – Бриггс), отошлите их к подходящей книге или сайту и продолжайте свой рассказ. Вернитесь к тому, как то, что вы рассказываете, связано с командной работой.

3. Предвосхищайте возражения. Не ждите, пока кто-нибудь скажет: «Все это эзотерическая сентиментальщина!» Лучше заранее заметьте: «Кто-нибудь из вас, наверное, считает, что я говорю о какой-то новомодной ерунде или о телячьих нежностях. Скажу вот что: я думал то же самое, когда столкнулся с этой темой впервые. Поверьте, на самом деле речь идет о методах, крайне актуальных для того, чем мы здесь занимаемся. Они основаны на фактах, и их эффективность доказана». Что-нибудь в таком духе, понимаете? Покажите, что вы знаете, о чем может думать ваша аудитория, и обсудите это. Такой подход прост и удивительно эффективен.

4. Будьте компетентны. Это не значит, что вам нужно предъявлять ваш профессионализм, чтобы произвести впечатление. Знать свое дело важно: это пригодится, когда придет пора отвечать на возражения аудитории или когда кто-нибудь (обычно это человек с типом личности ENTP[3]3
  ENTP (Extraverted, Intuitive, Thinking, Prospecting, то есть экстравертный, интуитивный, думающий, исследующий) – один из типов личности по Майерс – Бриггс.


[Закрыть]) начнет подвергать сомнению преимущества любого из предлагаемых вами методов.

У нас с коллегами было очень много случаев весьма эффективного применения MBTI. Трудно выделить один или два из них. Попробую описать типичный.

ИСТОРИЯ О ПОВЕДЕНЧЕСКОМ ПРОФИЛИРОВАНИИ

Как-то раз мы помогли организовать выездную встречу для команды топ-менеджеров одной из крупнейших транспортных компаний США. Средний возраст пришедших на встречу был выше, чем у компаний, с которыми мы обычно работаем. Кроме того, выяснилось, что нам выпала редкая честь увидеть команду, членам которой тестирование Майерс – Бриггс было малознакомо.

В сущности, эти люди не являли собой настоящую команду. Они были руководителями, которые сбились в эту группу в результате реорганизации – из-за того, что одна компания поглотила другие. Многие из тех, кто сидел тогда с нами в комнате, еще сохраняли лояльность своим предыдущим компаниям (хотя их уже не существовало). Но у этих людей не было желания становиться преданными друг другу.

Хуже того, некоторые из них активно пытались лишить группу права на свободное обсуждение и стремились непременно захватить и удержать над ней власть. Словом, взаимного доверия почти не было.

Каждому до начала встречи было дано 20 минут, чтобы пройти онлайн-тест по Майерс – Бриггс. Но результаты мы им решили показать позже. Первые полчаса мы объясняли теоретическую базу, на которой была разработана типология Майерс – Бриггс, а также просили каждого из присутствующих оценить себя, ответив на ряд вопросов. Это позволило членам команды приблизиться к пониманию собственных типов личности.

Затем мы дали им почитать про феномен темперамента, который основан на той же концепции, что и типология Майерс – Бриггс. И после этого снова попросили их оценить себя. Вы, может быть, думаете, что на этом этапе терпение у членов команды лопнуло и они расхотели выполнять еще одно такое же задание? Однако людям нравится узнавать о себе что-то новое. И я не устаю этому удивляться. В тот момент участники группы упорно старались понять, какими людьми они являются.

Далее (с начала встречи не прошло и часа) мы показали присутствующим результаты онлайн-теста. Нужно было сравнить их с теми, что получились у участников, когда они выполняли два других задания после тестирования. Затем мы раздали членам команды материалы по MBTI, в которых, помимо прочего, были одностраничные описания каждого из 16 типов личности.

Именно в эту минуту некоторые начали говорить что-то в духе: «Ух ты, откуда у вас это? Невероятно» или «Я поражен. Надеюсь, жена этого не увидит». А кто-то просто засмеялся, удивляясь, как миссис Майерс и миссис Бриггс его раскусили.

Но, разумеется, были и такие, кому пока не удалось понять, к какому типу они относятся. Или те, кого не убедило то, что они выяснили. Поэтому мы задали им еще несколько вопросов и предложили прочитать описания других типов личности.

Стоит отметить, что никто не сомневался в надежности метода; все старались применить его к себе. И всем без исключения это нравилось.

Когда с начала встречи прошло почти два часа, мы задали вопрос: «Итак, каковы ваши типы личности?» Сперва мы обратились к руководителю группы, затем – к сотрудникам, которые были больше остальных уверены, что точно поняли, к какому типу они принадлежат. Мы попросили их зачитать вслух одностраничные описания своих типов личности. Вот тут, как всегда, началось самое настоящее веселье.

Никогда не устаю наблюдать за тем, как скрытность и сдержанность не доверяющих друг другу сотрудников вдруг исчезают, когда они начинают рассказывать правду о себе и своих мотивах. В такие минуты люди всегда смеются, подшучивают друг над другом, чувствуют облегчение и прозрение. Это очень подходящие условия для взаимного доверия.

Один из самых сдержанных членов той группы, у которого, казалось, было больше всего причин сопротивляться выстраиванию доверительных отношений с коллегами, начал зачитывать описание своего типа и произвел сильное впечатление. Слушая его, половина присутствовавших улыбалась и кивала, будто бы говоря: «А ведь так и есть!» Остальные же хмурились и, когда он дочитал, сказали: «А нам кажется, ты другой».

Это не редкость. Порой члены команды не видят в человеке определенных качеств, о которых он им подробно рассказывает. Причина в том, что прежде он не был искренен или не чувствовал, что для проявления этих качеств есть условия. В ситуации, которую я описываю, член команды сказал: «Да, друзья, я именно такой и есть. Я более чувствителен, чем вам кажется». Мы отметили, что, поскольку этому типу свойственны интроверсия и сосредоточенность на внутреннем мире, он скрывает свое эмоциональное состояние от окружающих. Раньше коллеги думали, что этот человек намеренно отмалчивается, чтобы держать в тайне свои мысли. Но теперь они поняли, каковы истинные причины его поведения, и это их поразило. И вызвало чувство облегчения.

У другого парня в группе был тип личности ENFJ[4]4
  ENFJ (Extraverted, Intuitive, Feeling, Judging, то есть экстравертный, интуитивный, чувствующий, судящий) – один из типов личности по Майерс – Бриггс.


[Закрыть], что нередко указывает на быструю возбудимость и ярко выраженную эмоциональность. Услышав, как он зачитывает характеристики своего типа, группа засмеялась и добродушно подшутила: «Так вот почему ты всегда такой экспрессивный!» Создалось впечатление, будто они впервые видели его таким, какой он есть.

Далее описание своего типа личности прочел CEO. «Написано, что я нетерпелив. Это точно». Вся группа разразилась хохотом. «Да, это правда, – признал CEO. – Терпения у меня маловато». Затем началось спокойное, но важное обсуждение того, как CEO умеет прекратить любой разговор одним только взглядом. Он объяснил, что не пытается останавливать дискуссии, пока еще никаких решений не принято, но иногда попросту не может сдержать желание завершить разговор. Группа согласилась в таких ситуациях активнее сопротивляться руководителю.

Далее, когда все прочитали вслух описания своих типов личности, мы начертили на доске схему, показывая, какие характеристики их типов схожи, а какие антагонистичны. Сотрудники осознали, каким было их поведение как группы, и увидели то, что ранее было скрыто. Это был прогресс.

Встреча длилась почти два с половиной часа, в течение которых наши клиенты вели дискуссию и выполняли упражнения по методу Майерс – Бриггс. Мы продолжили встречу, не желая нагружать людей теорией, чтобы они не заскучали. Список с типами личностей топ-менеджеров мы повесили на стену, чтобы каждый мог в любой момент на него посмотреть. Мы знали, что в оставшееся время люди будут не раз обращаться к этому перечню.

Обычно в конце первого дня подобной выездной встречи мы даем небольшое домашнее задание. Предлагаем вечером выделить полчаса и прочитать подробное описание своих типов, а на следующий день рассказать о трех-четырех аспектах своего поведения – наиболее важных и неожиданных.

Кроме того, мы просим членов команды выделить один из самых значимых для них пунктов, который говорит о какой-либо слабости. А затем предложить этот пункт для обсуждения в интересах всей команды. Удивительно наблюдать за тем, как люди начинают дискуссию о собственных чертах характера, о которых совсем недавно им было очень трудно говорить.

К концу встречи члены команды понимают друг друга более глубоко, чем когда бы то ни было прежде, и чувствуют определенного рода взаимосвязь. Она, увы, частично утрачивается, когда коллеги возвращаются к повседневной рабочей рутине.

Вот почему все те знания, которые удалось получить благодаря тестированию Майерс – Бриггс и другим методам профилирования, необходимо освежать в памяти регулярно. Сделать это можно несколькими способами.

Сохраняйте динамику

Можете разослать по электронной почте всем членам команды список с их типами личности. Это полезно, ведь если сотрудники забудут, кто к какому типу принадлежит, то и пользоваться этими сведениями не смогут.

Просите или даже требуйте, чтобы все данные, которые связаны с типами личности, члены команды хранили у себя на рабочих столах. Этот материал не для ящиков или полок. Если он будет на виду, коллеги станут обращаться к нему и задавать вопросы.

Помимо прочего, мы просим каждого руководителя из команды, которая обратилась к нам за помощью, поговорить с подчиненными и рассказать им о типе своей личности. Это нужно по трем причинам. Во-первых, у руководителя появится прекрасная возможность продемонстрировать подчиненным уязвимость. Во-вторых, они начнут лучше понимать своего лидера, налаживать обратную связь и правильно интерпретировать поведение друг друга. В-третьих, у руководителя сформируется более глубокое понимание собственного типа личности, так как обучать кого-то – один из лучших способов научиться самому.

Помимо этих базовых шагов важно выполнить еще один – собраться всей командой вскоре после первой встречи и снова устроить дискуссию. Нужно еще раз поговорить о своих типах личности и о том, как члены команды использовали эти знания на работе. Любые новые данные быстро улетучиваются, если их не применять на практике и не обсуждать. Чтобы не сбавлять темп, достаточно в течение месяца после первой встречи провести новую, на полчаса.

Бывает, в команде есть человек, которому неинтересно создавать атмосферу доверия, основанного на уязвимости. Он или не хочет, или не может этим заниматься. Такая ситуация становится препятствием для прогресса команды. Расскажу одну историю.

НЕПРЕКЛОННЫЙ ЧЛЕН КОМАНДЫ

В одной из команд топ-менеджеров, которой мы помогали, коммерческий директор отказался принять идею о доверии, основанном на уязвимости. Коллегам он заявил: «Послушайте, мне понадобилось много лет, чтобы научиться доверять жене, так что я не стану с нетерпением ждать, пока у меня появится доверие к вам». Все отнеслись к этому как к шутке, однако CEO понял, что изменить убеждения коллеги будет нелегко.

В течение нескольких месяцев (позже CEO признал этот срок «чуть затянувшимся») коммерческого директора безуспешно пытались побудить к тому, чтобы он открылся членам команды и наладил с ними доверительные отношения. В конце концов CEO вынудил непоколебимого руководителя оставить свою должность и с удивлением обнаружил, как быстро изменился ход работы всей команды. Взаимного доверия стало намного больше, скорость принятия решений и их качество ощутимо возросли. И всему этому ранее препятствовал один-единственный человек.

Становится очевидно, насколько важны уязвимость и единодушие. Нужно вовлекать всех членов команды в достижение целей. Это не значит, что люди будут делать одно и то же. Но если хотя бы один не готов рассказать о своих слабых сторонах, ошибках и проблемах, это существенно повлияет на всех остальных.

КАК ВЫСТРОИТЬ ДОВЕРИЕ. КЛЮЧЕВЫЕ ПУНКТЫ

▲ Доверие – это основа командной работы.

▲ Доверие в команде основывается на идее уязвимости, которую большинству принять трудно.

▲ Для создания атмосферы доверия необходимо время, но процесс можно ускорить.

▲ Работа над взаимным доверием в команде (как и в крепком браке) не заканчивается никогда. Поддерживать атмосферу доверия нужно регулярно.

Борьба с пороком 2

Как управлять конфликтной ситуацией

Когда команда начинает работать над взаимным доверием, самое время подумать о том, как его эффективно использовать. Доверие важно, потому что без него не побороть еще один часто встречающийся порок команды: боязнь конфликтов.

Говоря о конфликтах в команде, я имею в виду продуктивные конфликты, возникающие вокруг определенных идей: когда команда эмоционально обсуждает важные для всех проблемы, не стесняя себя никакими рамками. Этот навык должна освоить каждая команда, которая стремится максимально увеличить свою эффективность. И научиться ему можно только в атмосфере доверия, основанного на уязвимости.

Это не значит, что в группах, где нет взаимного доверия, не бывает разногласий. Просто в них дискуссии обычно непродуктивны: члены команды скорее борются за власть, проявляют гордость и хотят конкурировать. Они не слишком-то стремятся дойти до сути проблемы.

Когда люди, которые друг другу не доверяют, вовлекаются в горячее обсуждение, каждый старается одержать верх над остальными. Они не обращают особого внимания на высказывания других и не пытаются менять свою точку зрения. Каждый хочет понять, как контролировать разговор таким образом, чтобы получить то, что нужно ему лично. Или, что еще хуже, члены группы даже не спорят лицом к лицу, а лишь после дискуссии начинают за глаза изливать злобу.

Если же в команде есть атмосфера доверия, построенного на идее уязвимости, то коллеги в ходе встречи говорят все, что нужно сказать, и после обсуждения никаких недомолвок не остается.

Дискомфорт неизбежен

Возможно, вы прочитали предыдущий раздел и теперь вам кажется, что конфликт – это просто и удобно. Но на самом деле даже в самых эффективных командах конфликт всегда сопровождается как минимум небольшим дискомфортом. Даже если люди хорошо понимают, что в конфликте главное – решение проблемы, у некоторых все равно временами будет возникать чувство, будто кто-то из присутствующих настроен против них лично. Было бы неразумно ожидать, что после фразы «Прости, Джен, но я не согласен с твоим подходом к проекту» Джен не сочтет это как минимум небольшим выпадом против нее.

Но это не повод избегать конфликтов. В ходе дискуссий члены команды должны время от времени заставлять друг друга почувствовать неудобство и выйти из зоны эмоционального комфорта. Иначе подобные обсуждения обычно заканчиваются принятием не лучших для компании решений.

Если команда хочет проверить, умеют ли ее члены эффективно конфликтовать, можно использовать, например, такой способ: представить, что о команде подумал бы посторонний человек, если бы пришел на встречу. В хорошей команде люди вели бы разговор открыто, без лишних ограничений, и это незнакомца немного удивило бы. Он, возможно, был бы слегка смущен, как человек, которого пригласили на обед в дом друзей.

Как не переходить на личности

Многие спрашивают меня: «Как избежать перехода на личности?» Рассмотрим вопрос с разных сторон. Во-первых, опыт работы с сотнями команд, состоящих из топ-менеджеров, подсказывает мне, что люди крайне редко демонстрируют враждебный настрой в открытую. Я могу вспомнить лишь несколько случаев, когда кто-то из членов той или иной команды переступал черту, и даже в этих ситуациях все происходило в довольно мягкой форме. Гораздо более серьезная проблема, которую я замечаю в большинстве команд, заключается в том, что их члены слишком сильно боятся показать личную неприязнь и не высказывают свое мнение открыто.

Давайте поразмышляем о конфликте в следующем ключе. Представьте некий континуум. На одном его конце находится мнимая гармония, подразумевающая полный отказ от конфликтов. На другом – злонамеренный переход на личности. А в самой середине континуума расположен рубеж, который обозначает переход конфликта из конструктивной формы в деструктивную или наоборот (смотря в каком направлении вы в данный момент двигаетесь). Большинство команд, с которыми я когда-либо работал, пребывают в состоянии, близком к мнимой гармонии. Они боятся, что любое движение к середине континуума – это шаг к чему-то ужасному.

В теории лучше всего находиться чуть левее от середины. В этой точке возможны все грани конструктивного конфликта без единого перехода в его разрушительные формы.

В реальности же это недостижимо. Даже самая эффективная команда хоть и редко, но все-таки будет переступать черту. И это не просто нормально, а хорошо. Но только в том случае, если члены команды готовы эту проблему прорабатывать. Проходя через деструктивный конфликт, коллеги обретают уверенность, что они смогут и впредь преодолевать подобные барьеры, а это, в свою очередь, помогает создать атмосферу доверия. Чем-то это похоже на эмоциональную связь между мужем и женой, отношения которых после серьезного конфликта становятся еще долговечнее.

Приемы и упражнения

Что ж, хватит теории. Поговорим о практике, которая поможет вашей команде конфликтовать продуктивно. Первое, что нужно будет сделать, – это определить, какого типа конфликты у вас возникают.

Профилирование конфликтов

Да, обратимся к разделению на типы еще раз, но чуть по-другому. Чтобы научить команду вести конфликт продуктивно, важно понять, как каждый из ее членов относится к конфликтам в целом и какую интенсивность конфликтов считает приемлемой. Эти точки зрения могут существенно отличаться друг от друга.

Есть люди, для которых высказываться очень эмоционально и кричать в ходе конфликта – это норма. Другие же боятся кого-нибудь обидеть и поэтому не выражают мнение, которое может вызвать даже малейшие разногласия. Вам необходимо понять, как между этими крайностями располагаются черты характера всех членов команды и почему они находятся именно там. Так вы создадите для коллег особую культуру ведения конфликта, которая всей команде будет понятна и под которую каждый сможет подстроиться.

Поведение отдельно взятого человека в ходе конфликта определяется несколькими факторами. Один из них – особенности темперамента, о которых мы говорили ранее. Сейчас затронем эту тему еще раз. Другие факторы, такие как кругозор человека или нормы поведения в семье, где он воспитывался, тоже, как правило, весьма значимы.

В Японии люди очень редко выражают прямое несогласие и устраивают дебаты в ходе деловых встреч. А в Италии эмоциональность в подобных обстоятельствах проявляется довольно часто. Но даже в одной стране люди могут вести себя по-разному. Например, жителям Нью-Йорка больше свойственно конфликтовать в открытую, нежели калифорнийцам.

Разумеется, решающим может оказаться воспитание. Кто-то вырос в семье, где родители, братья или сестры редко позволяли себе слишком эмоциональные разговоры. А другие часто видели, как их родители горячо спорили и столь же темпераментно мирились. Какая же из перечисленных черт характера лучше для командной работы? На самом деле не имеет значения, какого стиля придерживается команда в ходе конфликта – японского или итальянского, нью-йоркского или лос-анджелесского. Единственное, что важно: оставляют члены команды свои мнения при себе или оглашают их. В эффективных командах принято второе.

Но для начала члены команды должны понимать, как каждый из них ведет себя в конфликтах. И неудивительно, что лучшие способы для этого – тестирование Майерс – Бриггс и другие подобные методы, которые помогают определить, как человек действует в подобных ситуациях.

Тестирование MBTI включает в себя очень необычный анализ того, как каждый из типов личности ведет себя в рамках конфликта. Если члены команды прочитают вслух описания своих типов, им будет легче понимать друг друга в ситуациях, когда начнут возникать разногласия.

Как команде определить, какой стиль поведения у нее проявляется в ходе конфликта? Как и во многих других аспектах формирования команды – и в жизни в целом, – лучше всего просто поговорить. Попросите каждого зачитать из справочных материалов по тестированию Майерс – Бриггс (или другому методу, который вы используете), как ведут себя в конфликтах люди их типов. Затем вместе обсудите, как эта информация соотносится с тем, как каждый из членов команды воспринимает конфликты. Пусть сотрудники расскажут, как их взгляды на эту тему формировались под влиянием событий в детстве или юности.

В большинстве команд, с которыми я работал, люди способны довольно точно сами себе поставить «диагноз». Например: «В моей семье никогда не было ссор. Ни разу не видел, чтобы родители ругались. Я предпочитаю не проявлять эмоции, даже если из-за этого в конфликте приходится проигрывать». А другие рассказывают, например, такое: «В моей семье, помимо меня, было еще семеро детей, так что приходилось ругаться со старшими братьями и сестрами, учиться давать отпор. Конфликтов не боюсь, и уже через пять минут после них у меня никаких неприятных чувств не остается». А иногда люди говорят, что в детстве у них было что-то среднее между отсутствием конфликтов и слишком конфликтной средой.

В любом случае, когда человек публично говорит о себе и своих взглядах на конфликты, ему становится легче подстраиваться под нормы поведения, важные для всей команды.

Есть еще два метода, которые помогают определить тип поведения в конфликтах у конкретного человека или у всей команды. Первый – тест на поведение в конфликтной ситуации по методу Томаса – Килманна. Его разработали Кеннет Томас и Ральф Килманн, из-за фамилий которых название метода звучит довольно интересно, не правда ли?[5]5
  Фамилия Килманн созвучна словосочетанию «kill man», то есть «убить человека».


[Закрыть] Метод отражает разницу в подходах к межличностным конфликтам, зависящую от степени важности тех задач, которые надо выполнить в каждом конкретном случае, и от взаимоотношений между вовлеченными в конфликтную ситуацию людьми. Описание модели, построенной на основе метода Томаса – Килманна, приведено в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях» в части четвертой, где речь идет о формировании команды.

Второй способ был придуман сотрудниками нашей компании The Table Group и тоже получил название «Метод Томаса – Килманна». Шутка, это было бы глупо. На самом деле мы назвали его «Модель конфликтной ситуации “глубина – частота”», он показывает, насколько часто и глубоко команда вовлекается в конфликт. Эта модель тоже описана в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях».

Нормализуйте конфликты

Что такое нормальный конфликт? Вероятно, есть некий перечень правил, по которым должны развиваться конфликтные ситуации, но на деле такие правила могут существенно варьироваться. С одной стороны, я работал с командами, членам которых нравилось в конфликте вести себя эмоционально, употреблять крепкие выражения и перебивать друг друга. Они пришли к выводу, что такое поведение для них продуктивно и приемлемо, и никто ни на кого не обижался.

Но есть и другие команды, которые в ходе дискуссий стараются не терять объективность и спокойствие. Что же лучше? Зависит от людей. Но в одном сомневаться не приходится: если в команде есть четко установленные нормы поведения в конфликтных ситуациях, то становится гораздо легче полноценно обмениваться полезными идеями.

ИСТОРИЯ О НОРМАЛЬНОМ КОНФЛИКТЕ

Мне довелось познакомиться с командой топ-менеджеров, которой удалось создать неплохой перечень норм поведения в конфликтных ситуациях. Им так хотелось сделать командную работу слаженной – при всем понимании того, насколько это трудно, – что они составили список под названием «Кодекс командной эффективности». В нем они указали, как сотрудники должны вести дискуссию. Среди прочих правил были, например, такие: «Мы будем обсуждать проблемы, из-за которых возникают споры, и постараемся дойти до сути тех вопросов, по которым мы не согласны друг с другом или которые вызывают у нас много эмоций. Дискутируя о них, мы не станем воздерживаться ни от каких комментариев».

Каждый член команды поставил свою подпись под этим «Кодексом командной эффективности», и с тех пор они приносили его на каждую из своих дискуссий.

Когда речь заходит о формировании какой-либо нормы для командной работы, от лидера требуется чувство меры. С одной стороны, он должен задавать для дискуссий такой темп, который, по его мнению, приведет к наилучшим для компании результатам. С другой – ему нельзя не учитывать способности и взгляды каждого из подчиненных. То есть нужен компромисс.

ИСТОРИЯ О КУЛЬТУРЕ ВЕДЕНИЯ КОНФЛИКТА

Однажды я работал с командой, которая состояла из руководителей одного совместного японо-американского предприятия по производству автомобилей. Команда находилась в США, и поэтому в ней большее влияние на всех остальных топ-менеджеров оказывали носители американской культуры. Когда начинался конфликт или шли дебаты, посвященные какой-нибудь острой теме, команда давала японцам возможность отстраниться от некоторых этапов обсуждения. Лишь изредка их просили высказаться по каким-нибудь общим вопросам, но даже тогда японские коллеги только колебались, втягивая воздух через сжатые зубы. Для руководителей из Японии это характерно, ведь они не привыкли искренне и эмоционально делиться мнениями на формальных встречах.

Разумеется, это крайность. В большинстве случаев такой подход не требуется, так как обычно у людей не настолько сильно различаются взгляды на поведение в конфликтной ситуации. Чаще всего лидер просит одних членов команды вовлечься в конфликт чуть больше, чем они привыкли, а других – немного ослабить свою эмоциональность и экспрессивность. Главное – сначала добиться того, чтобы члены команды установили перечень норм, где будет описан приемлемый стиль поведения в конфликтных ситуациях, а затем побуждать команду придерживаться этих правил.

(Больше деталей о том, как это сделать, вы найдете в разделе «Подробнее о приемах и упражнениях», который находится в четвертой части книги.)

Разожгите конфликт

Итак, лидер дал членам команды понять, что хочет сделать конфликты более продуктивными, а команда сформулировала правила, согласно которым надо вести себя в ходе споров. Тем не менее не стоит ждать, что все пойдет как по маслу. Причина в том, что люди, которые не хотят участвовать в конфликтах, обладают удивительной способностью избегать их. Даже тогда, когда они знают, что столкновение теоретически необходимо. (На этом феномене когда-то основали целое направление любительской психотерапии.)

Руководитель должен быть готов не только поджечь фитиль полноценного конфликта, но и время от времени сбивать его пламя. Что я имею в виду?

Даже если правила ведения конфликта уже установлены, большая часть людей, которые к этому еще не привыкли, будет конфликтных ситуаций избегать. Поэтому лидеру необходимо провоцировать конфликт. Что это значит? Лидер должен заострять внимание на вопросах, от решения которых команда уходит, и побуждать к их обсуждению. Иногда для этого придется в каком-то смысле подливать масла в огонь, но это уместно, только если вопрос по-настоящему острый и его нужно решить.

Руководители, которые сами склонны избегать конфликтов, могут заручиться поддержкой тех членов команды, которые по натуре больше расположены начинать спор. В любом случае главное – следить за тем, чтобы важные темы не оставались без внимания. Напротив, их надо извлекать на поверхность, будто сокровище. Ведь эти темы действительно представляют особую ценность.