Читать книгу "Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы"

Хотя это довольно просто, стоит отдельно сказать, что большинство целей команды руководителей должны стать одной коллективной. Если самой важной целью организации является увеличение продаж, то каждый член команды должен работать на ее выполнение. Это ответственность не только руководителя отдела продаж. Никто в сплоченной команде не может сказать: «Это не моя работа. Наша ошибка – это не моя ошибка».

Существует другая концепция: многие команды руководителей считают, будто верят в цель, но в действительности только немногие принимают ее. Большинство из них слишком сильно полагаются на сотрудников, работающих исключительно в своих областях знания, ставя разные задачи перед разными членами группы согласно их должностям. Но пока будет существовать потребность в разделении труда и компетенций департаментов, члены команды руководителей должны видеть цели как коллективные и принимать их как высшие приоритеты всей организации.

В итоге, если команда принимает общую цель, большая доля вознаграждения или структура премии в идеале должна базироваться на соответствии этой общей цели. Когда лидеры проповедуют командную работу, но вознаграждают исключительно за индивидуальные достижения, то сбивают с толку сотрудников и создают препятствия для правильного поведения в команде.

И вот теперь я перехожу к главному определению того, что понимаю под командой руководителей. Давайте обратим внимание на ступени построения сплоченности. В основе процесса лежит пять поведенческих принципов, которые каждая команда должна принять.

Принцип поведения 1: установить доверие

Члены действительно сплоченной команды должны доверять друг другу. Понимаю, это звучит банально, и без того в каждой организации доверие принимают и ценят. В результате, вы думаете, большинство команд руководителей преуспели, устанавливая доверие? Нет, как показывает практика. Уверен, в основном это происходит из-за неправильного понимания того, что же такое доверие.

Многие люди думают о доверии в прогнозирующем смысле; если ты можешь узнать, как поведет себя человек в такой-то ситуации, то можешь доверять ему. Я давно знаю Сару, и я могу доверять ее словам, когда она собирается сделать что-то, она это сделает. Похвально, но это не то доверие, которое лежит в основе сильной команды.

Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием, основанным на уязвимости. Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне заявляют следующее: «Я натянут как струна», «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости».

Когда каждый знает, что в команде все откровенны и никто не прячет свои слабости или ошибки, то возникает глубокое, необыкновенное доверие. Люди говорят друг с другом свободно и без страха, не тратя время и силы на пустую болтовню, не прикидываясь кем-то, кем не являются. Со временем это создает чувство ответственности, превышающее то, что многие люди постоянно испытывают в жизни – иногда, к сожалению, даже в семьях.

В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага. Да, это может поначалу доставлять неудобство, но в конечном счете это освобождает сотрудников, уставших от траты времени и сил на переосмысление своих действий и управление межличностными отношениями на работе.

Даже если свобода кажется излишней, не беспокойтесь, опасаться не стоит. Дело не в том, чтобы держаться за руки, петь песни и взаимодействовать с вашим внутренним ребенком. Дело в практической цели – оптимизации деятельности группы людей. И она вполне достижима и в той команде, которая собралась в первый раз, и в той, которая работает в обстановке недоверия уже долгие годы.

Сначала мы учимся выстраивать доверие, основанное на открытости, – это маленький необходимый шаг, потому что призывать людей стать более откровенными за короткое время нереально и непродуктивно. И помимо того что члены команды начинают полностью и с комфортом раскрываться, показывая, кто они такие на самом деле, они должны двигаться без давления. Именно поэтому на внешних семинарах мы проводим для команд быстрые упражнения, где просим каждого коротко рассказать о своей жизни. В частности, рассказать, где они родились, сколько у них братьев и сестер, где проходило их детство и, наконец, с какими самыми интересными или сложными вопросами они сталкивались, будучи детьми. Обращаю внимание: мы не интересуемся их внутренними детскими переживаниями; только тем, что в основном стимулировало их взросление.

В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага команды.

Это обсуждение занимает всего пятнадцать-двадцать минут и всегда продуктивно. Не имеет значения, сколько времени я выделяю на это при работе с группой руководителей, я всегда надеюсь услышать: «Брось, Пэт, мы уже все знаем друг о друге». До сих пор этого никогда не случалось. Некоторые сотрудники могут хорошо знать одного или двух человек из команды, но каждый раз, когда я даю это упражнение команде руководителей, сотрудники, сидящие вокруг стола, действительно поражаются тому, что не знали ничего о жизни коллег.

Это изумляет и тем самым неизбежно ведет к возникновению нового чувства уважения: люди понимают, что некто, такой же, как они, испытал и преодолел трудности или достиг чего-то значимого. Более того, члены команды начинают сосуществовать, получая удовольствие от открытости, когда понимают, что это нормально – рассказать коллегам о себе что-нибудь, о чем ранее никогда не упоминалось.

Сотрудники чувствуют себя комфортнее, становясь открытыми, и обсуждение начинает соответствовать уровню игрового поля команды. Сильно действует и обезоруживает, например, рассказ CEO компании о том, как он страдал излишним весом или что его семья боролась с ужасной бедностью, и поэтому он был хулиганом. Меня как консультанта всегда поражало то, насколько быстро менялась динамика в команде после простых двадцатиминутных упражнений. Сотрудники, считавшие, будто знают друг о друге все, выходили в итоге на новый уровень взаимного уважения, восхищения и понимания, гордости своей должностью, возрастом или опытом работы.

Предыстория

Члены команды директоров в крупной страховой компании боролись с финансовым директором, взрослым мужчиной, не дававшим коллегам свободы, когда речь шла об управлении бюджетами. Все считали, что он не доверяет сотрудникам и ощущает необходимость контролировать их в любых ситуациях, влекущих расходы. Неудовлетворенность команды, направленная на финансового директора, накапливалась годами, и казалось, ее уже не уменьшить.

И вот команда выполняет упражнение на личные истории. Когда очередь описывать семейную ситуацию и детство дошла до финансового директора, он объяснил, что вырос в Чикаго в 1950-х годах и его семья была очень-очень бедной. Они жили в доме без водопровода, а электричество считалось невообразимым благом. Могло показаться, что парень рос в 1850-е.

Закончив рассказывать о своем взрослении, он сделал следующий комментарий – будничным тоном, хотя подспудные эмоции были несомненны: «Вероятно, именно поэтому я так жаден в деньгах. Я больше никогда не хочу быть бедным».

В зале для заседаний воцарилась тишина – все переваривали искренность и глубину его слов. Было интересно наблюдать, как лидеры немедленно начали пересматривать свое отношение к финансовому директору и быстро нащупывать новый уровень диалога и способы обсуждать расходы. Этого не произошло бы, если бы они не нашли возможность понять основные человеческие качества друг друга.

Конечно, одним этим упражнением не поднять уровень доверия в команде, через несколько часов или дней он может быстро опуститься до первоначального. Обсуждение личных историй – только первый шаг, помогающий членам команды стать более открытыми друг перед другом.

Следующая стадия, более глубокая, чем первая, – добиться отсутствия враждебности. Это означает использование методов поведенческого профилирования, которые могут дать членам команды углубленную оценку самих себя и равных по должности. Мы предпочитаем использовать индикаторы типов Майерс-Бриггс[3]3
  Так называется алгоритм оценки личности на предмет ее способности воспринимать мир и строить суждения. В него входят альтернативы: 1) экстраверсия – интроверсия (внимание направлено на людей и вещи или на идеи); 2) ощущение – интуиция (восприятие посредством органов чувств или интуиции); 3) мышление – чувство (суждения строятся на основе логического и аналитического мышления или на основе чувств); 4) суждение – перцепция (что из этих двух параметров предпочтительно для выбора образа жизни, оценка или переживание событий). Объединение и взаимовлияние четырех факторов дает шестнадцать комбинаций, каждая из которых соответствует типу личности. Прим. ред.


[Закрыть]: они широко применяются, понятны и выглядят внушительно. Есть, конечно, и другие способы, также хорошо работающие.

Польза методов профилирования в том, что полученная информация нейтральна; другими словами, нет хороших или плохих типов. Звучит, будто речь воспитателя детского сада, обращенная к дошкольникам; но это верно и важно. Каждый человек имеет много явных стремлений, которые задействуются в командной работе, и несколько таких, которые не используются.

Цель – помочь всем в команде определить и выявить стремления в коллегах, имея в виду практическую цель понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учитывая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца. Когда члены команды руководителей по-настоящему хотят прилюдно признать свои слабости, они позволяют коллегам сделать это, что, конечно, также служит доказательством их силы.

Иногда в ходе процесса становится ясно, насколько велики достижения членов команды.

Успехи Майерс-Бриггс

Я работал с командой руководителей консалтинговой фирмы. Я не знал с самого начала, что двум директорам не нравится работать вместе. У них был печальный опыт взаимодействия, они не доверяли друг другу. Когда мы подошли к обсуждению системы Майерс-Бриггс, случилось нечто поразительное.

Один из двух директоров, Барри, прочитал вслух команде одностраничное описание своего типа по Майерс-Бриггс. Часть этого описания показывала, что он перфекционист и это побуждает его, доводя начатое до идеала, откладывать все прочее.

Коллега, с которым у него имелись разногласия, Том, прервал его: «Вернись к началу и прочитай снова».

Барри прочитал описание во второй раз. Том выглядел ошеломленным.

В итоге Том сказал:

– Так, значит, это черта твоей личности?

Барри кивнул:

– Да, мне от этого хорошо, и дома я веду себя так же. Я не хочу откладывать дела; это происходит только потому, что я стараюсь изо всех сил, когда не могу сделать нечто безупречно.

– Я думал, ты просто не уважаешь меня, когда не останавливаешься до последней минуты. – Том был необыкновенно честен. – Я даже предположить не мог… – Ему не нужно было заканчивать.

Они сидели рядом, осмысливая это простое, но глубокое откровение. Могу поклясться, что у обоих слезы наворачивались на глаза.

В итоге Том сказал:

– Знаешь, я могу помочь тебе с этим, если хочешь.

Барри был полностью успокоен предложением помощи и достигнутым пониманием в отношениях с Томом:

– Было бы здорово.

Тогда они встали, обняли друг друга и зарыдали как дети.

Шучу, конечно. Но все до момента с объятиями – правда.

Следующая история – об очаровательном феномене, который не позволяет людям, не знающим друг друга хорошо, испытывать доверие. Это фундаментальная ошибка определения{5}5
  E. E. Jones и V. A. Harris, «The Attribution of Attitudes», Journal of Experimental Social Psychology, 1967, 3, 1–24; L. Ross, «The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process», под ред. L. Berkowitz, Advances in Experimental Social Psychology (Орландо, Фл.: Academic Press, 1977).


[Закрыть]. Звучит неестественно и запутанно, а на самом деле все довольно просто.

В основе фундаментальной ошибки определения лежит стремление людей соотносить негативное или нестабильное поведение своих коллег с их намерениями или личностью, а собственное негативное или нестабильное поведение определять как реакцию на факторы окружающей среды. Например, если я увижу в овощном магазине отца с пятилетней дочкой, нахмурившего брови и грозящего ей пальцем, я тут же решу, что он не может справиться со злостью и ему нужна консультация специалиста. Если я обнаружу себя нахмурившим брови и грозящим пальцем моей собственной пятилетней дочери, то, скорее, решу, что мое поведение спровоцировано непослушанием ребенка или что у меня был трудный день.

Конечно, этот вид определения ошибочен: себя мы оправдываем, но про других думаем худшее, что вдребезги разбивает доверие в команде. Лучший способ борьбы – помочь членам команды понять друг друга на фундаментальном уровне и дать им настолько много информации, насколько возможно: кто этот человек, почему он выбрал путь, которым следует. Сделав это, мы в разы увеличим вероятность, что сотрудники изменят свои пристрастные суждения на понимание и сочувствие, а это, в свою очередь, позволит команде достичь доверия и доброжелательности. Или, как поется в молебне св. Франциска[4]4
  Имеется в виду святой Франциск Ассизский (1182–1226), знаменитый своими проповедями аскетизма и любви к своему ближнему и к Господу. Прим. ред.


[Закрыть], мы должны стремиться понять больше, чем нужно сейчас. Не всегда это получается, однако польза от понимания иногда может быть ошеломительной и немедленной.

Избегать дорогостоящего непонимания

Я проводил двухдневный внешний тренинг для команды директоров большой, территориально разрозненной технологической компании. Каждые несколько месяцев члены команды съезжались на семинар со всей страны.

После завершения моей вступительной лекции об оздоровлении организации и командной работе мы устроили перерыв. CEO оттащил меня в сторону и, указав на своего вице-президента по продажам, Карла, тихо сказал: «Я, наверное, уволю его после семинара».

Мало сказать, что я был удивлен. CEO не вдавался в подробности, только заметил, что не думает, будто Карл – командный игрок: он больше думает о себе, чем об остальных членах организации.

После перерыва мы провели сессию Майерс-Бриггс, и Карл объявил команде, что является типом ESTP. Я делил спальню с братом, который был ESTP, и мог описать этот тип довольно хорошо: «Итак, я полагаю, что вам не нравится вести протокол, вы склоняетесь к выпусканию паров на совещаниях и нарушаете правила, когда считаете, что это не принесет успеха. Вы каким-то образом всегда находите способ достичь результатов, но в процессе иногда раздражаете людей. Вашей команде в вашем подразделении, вероятно, вы сильно нравитесь, но сотрудники корпорации в целом считают вас бунтовщиком».

Люди в зале заседаний начали нервно смеяться над точностью описания. Я попал в цель.

Я посмотрел на тип CEO по Майерс-Бриггс – ESTJ. Больше всего его беспокоило нарушение правил и недостаток уважения к системе. Я повернулся к Карлу, а затем к CEO: «Он, должно быть, иногда сводит вас с ума».

Карл и CEO посмотрели на меня, будто я оракул, и все находившиеся в зале для заседаний разразились здоровым смехом. Основанное только на базовом понимании поведенческих предпочтений, мое описание отношений между этими двумя руководителями оказалось правдоподобным. Карл не отрицал ничего из того, что я сказал, а CEO внезапно получил новое ви́дение своих отношений с вице-президентом по продажам. Самое важное, он мог теперь квалифицировать поведение Карла как способ действия, соответствующий типу личности, а не как порок их личных отношений. Это не значит, что отныне Карл мог делать что захочет, но это, несомненно, позволило CEO более чутко обращаться с ним в работе.

В конце семинара CEO оттащил меня в сторону и сказал, что не уволит Карла. Вот прямое доказательство возможностей открытости для преодоления фундаментальных ошибок определения и построения доверия.

Некоторые люди спрашивали меня, возможно ли, чтобы члены команды были совершенно открыты друг перед другом, но при этом оставались неуязвимыми для болезненных замечаний. Мой ответ – нет.

Верить, что человек в команде может быть совершенно открыт, значит предполагать, что он не утаивает ничего о своих слабостях, ошибках или потребности в помощи. Так почти никогда не получается. В период становления команды полная открытость недостижима. Но вскоре становится понятно: единственный способ построить в команде доверительные отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.

Единственный способ построить в команде доверительные отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.

Полагаю, что если члены команды станут приходить на каждое совещание с вылизанным списком ошибок и слабостей, это создаст некоторые трудности. Но проблема заключается скорее в недостатке компетенции, чем в избытке открытости. Вот так.

В итоге следует обратить внимание, что открытость – это не когда один член команды использует всех остальных в качестве собственной закрытой терапевтической группы. Когда член команды выкладывает свое грязное белье на всеобщее рассмотрение, это неудобно и производит странное впечатление. Однако оценка суждений и эмоционального интеллекта необходима всегда, и я обнаружил, что подавляющее большинство руководителей понимают, где провести границу.

Чтобы все члены команды руководителей решились открыться, нужно, чтобы первым это сделал лидер, будь то CEO, глава департамента, пастор или директор школы. Иначе открытости не достичь. Если лидер команды сопротивляется, не признаёт свои ошибки или слабости, очевидные для остальных, маловероятно, что другие члены команды отважатся на этот шаг. На самом деле этого нельзя даже рекомендовать членам команды: слишком высока вероятность того, что их открытость не будет ни поддержана, ни вознаграждена.

Неприступный лидер

Однажды я работал со свирепым CEO, который редко получал нефильтрованную или честную обратную связь от членов своей команды руководителей. Надавив на главу службы персонала, он добился формальной обратной связи от своей команды в анонимном исследовании, а затем несколько месяцев не желал ни с кем делиться результатами. В итоге глава службы персонала убедил его обнародовать свои открытия на следующем собрании сотрудников.

Он начал громко зачитывать записи о своих самых серьезных слабостях в соответствии с данными исследования. Затем остановился и с несколько озадаченным лицом произнес: «Хм. Что вы, ребята, думаете?» Руководители, сидевшие вокруг стола, стали неловко отрицать, что это составляет проблему, даже несмотря на данные, собранные исключительно из их отзывов. Тогда CEO прочитал следующие пункты и снова спросил команду, кто что думает. И вновь робкие подчиненные один за другим отрицали данные, которые предоставили. Поразительно!

В итоге один смелый член команды признался, что согласен с одной слабостью в докладе – это способ, которым представлены данные в исследовании. После неловкой паузы другой член команды объявил, что он не видит проблемы, и был поддержан хором голосов, которые оставили своего единственного честного коллегу одного держать оборону от неодобрения босса.

Для постороннего наблюдателя развернувшейся на совещании комедии слабостей происходящее было ясным посланием от CEO к команде: Я не признаю мои слабости, поэтому вам, вероятно, тоже не следует. С этого момента члены команды остерегались признавать свои ошибки и просить друг друга о помощи. В конечном счете разрушение компании постепенно ускорилось, и она была продана за меньшие деньги, чем стоила когда-то. Журналисты и аналитики приписывали гибель плохим решениям по стратегии и продуктам, а члены команды руководителей знали, что это не более чем следствие реальной проблемы отсутствия доверия, которое началось с их CEO.

У лидеров имеется единственная возможность создать членам команды безопасную среду для открытости – преодолеть нечто в себе и пойти на то, что сначала кажется ненадежным и некомфортным. Обнажившись перед остальными, взяв на себя риск открыться без каких-либо гарантий, что другие члены команды примут это хорошо, лидер демонстрирует экстраординарный уровень самоотверженности и преданности команде. И это дает ему право просить других сделать то же самое и уверенность, что они на это пойдут.

Доверие – только один из пяти принципов поведения, которые сплоченная команда должна установить для построения здоровой организации. Тем не менее это практически самый важный из пяти принципов: он является основой всех остальных. Когда доверие установилось, командная работа возможна. Только когда команды выстраивают основанное на открытости доверие, они готовы к борьбе за оставшиеся четыре принципа поведения. Следующий – управление конфликтами.

Принцип поведения 2: управление конфликтом

Вопреки всеобщему мнению, конфликт – не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов – почти всегда сигнал, что проблема существует.

Конечно, тот конфликт, о котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность – в ситуациях, когда должны быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия.

Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, – тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных. Это не только нормально, но и желательно. В остальных случаях конфликт без доверия – это интрига, попытка манипулировать другими с целью одержать верх, невзирая на правду.

Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных.