Читать книгу "Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы"

Все это не означает, будто продуктивный конфликт не вызывает некоторого дискомфорта. Даже полностью открытые члены команды всегда будут ощущать определенный уровень неудобства, связанного с несогласием. Но это будет здоровый дискомфорт, знак продуктивной напряженности от того, что порождает обсуждения и споры.

Требование преодолевать напряженность такого рода – одно из самых важных для любой команды руководителей, фактически для любого лидера. Каждое стремление, важное в жизни, будь то творческое, спортивное, межличностное или научное, порождает сложности, прямо по пословице: «Нет боли – нет достижений». И когда мы уклоняемся от необходимых переживаний, то не только отказываемся от опыта достижений, но также добиваемся того, что боль становится сильнее и длится дольше.

Нетерпимость к конфликтам

На раннем этапе моей карьеры я работал в команде с CEO, который терпеть не мог конфликтов и активно препятствовал им. В результате совещания с персоналом были ужасно скучны и отнюдь не полезны.

Однажды несколько членов команды руководителей начали спор. Я хорошо это помню, потому что это оказалось самым интересным. Сотрудники окончательно зарылись в темы, которые необходимо было обсудить. Это, без сомнений, внесло дискомфорт, но ведь сотрудники в итоге стали обсуждать друг с другом свою разочарованность управлением организацией. Но это было по-настоящему.

Внезапно CEO отодвинул свое кресло, встал и произнес: «У меня нет на это времени». И вышел из зала заседаний.

Он не мог высказаться яснее. Я охотнее буду проводить скучные, неэффективные совещания, на которых не решаются реальные задачи, чем испытывать дискомфорт от конфликта. После этого на совещаниях продолжали избегать проблем, а в результате принимались плохие решения.

Одно из таких решений, серьезное в плане управления продуктом, было принято после нескольких минут обсуждения на совещании руководителей. Оно привело сначала к изнурительной работе, а потом к сотням безработных, потере клиентов и в конце концов к стремительному падению стоимости акций. Спустя некоторое время аналитики индустрии и бывшие работники только головами качали – какая очевидная глупость. Им и в голову не приходило, что все произошло не из-за отсутствия интеллекта, а всего лишь из-за нежелания лидера испытывать дискомфорт от здорового конфликта и давать возможность прямым сообщениям вскрыть суть критических разногласий.

Уклонение от конфликта создает проблемы даже без скучных совещаний и неоправданных решений, и оно так же плохо. Стремление избегать разногласий внутри команды руководителей приводит к тому, что в будущем конфликт имеет больше шансов возникнуть уже для более солидной группы людей – для всей организации. В сущности, подчиненных заставляют решать те вопросы, которые находятся в компетенции руководителей. В организационном плане это больше, чем что-либо другое, заставляет работников тревожиться и страдать.

Когда члены команды руководителей исключают разногласия между собой, они всего лишь обеспечивают конфликту больше шансов в будущем, причем для солидной группы людей – для всей организации, которую обязаны обслуживать.

Помимо сути конфликта так же важно понять еще одну вещь: разные люди, разные семьи и разные культуры конфликтуют по-разному. При прочих равных (хотя так почти никогда не бывает) японская компания будет сильно отличаться от подобной итальянской, и это происходит из-за способов вовлечения людей в конфликт. По этой же причине команда в Нью-Йорке будет непохожа на аналогичную в Лос-Анджелесе. И это нормально, потому что существует больше чем один способ вовлечения в здоровый конфликт. Что не нормально для членов команды – игнорировать несогласие, не оглашать свое мнение по важным вопросам и выбирать возможность вступления в конфликт, взвешивая возможную цену несогласия. Это рецепт плохих решений и межличностных обид.

Почему члены команды, не вовлеченные в конфликт, начинают обижаться? Если людям не удается быть честными друг с другом по вопросам, вызывающим несогласие, то уже сам этот факт травмирует, и раны саднят все время, пока не приводят к разочарованию в человеке.

Когда некто на совещании делает предположение, что товарищи по команде с ним не согласны, у коллег есть выбор: они могут объяснить несогласие и поработать над этим или придержать свое мнение и тем самым сделать возможной потерю уважения. При условии, что члены команды используют последнюю возможность – придерживают свое мнение, – разочарование неизбежно. Более вероятно, что они решат терпеть коллегу, а не доверять ему.

По прошествии времени они начнут потихоньку закатывать глаза или раздраженно вздыхать всякий раз во время его выступления. Сотрудник, которого только терпят, начнет болезненно ощущать, что с ним обращаются неискренне, и ему будет сложно понять почему. Ясно, как такое поведение разрушит сплоченность команды.

В моих жилах течет кровь ирландцев, итальянцев и американцев, и я имею представление, как из недр души вырывается готовность к неистовой ссоре. И у меня, безусловно, была регулярная практика в детстве. Однако некоторые члены моей команды на работе вышли из семей, в которых редко кричали или демонстрировали внешнее неодобрение. Это создавало потенциальные проблемы. Чтобы не допустить их, члены команды должны быть открытыми и достаточно восприимчивыми. Объясните друг другу причину конфликта, а потом найдите общую платформу. Здесь может помочь тест по определению профиля наподобие Майерс-Бриггс: отношение людей к конфликтам настолько же зависит от их личностных и поведенческих предпочтений, насколько от семейных и культурных традиций.

Когда пришлось классифицировать различные конфликты, действующие в организации, я обнаружил, что устойчивые типы объединяются в совокупность. На одном полюсе нет конфликта совсем. Я называю это искусственной гармонией: она характеризуется большим количеством фальшивых улыбок и лицемерным соглашательством, во всяком случае прилюдным, по всем пунктам. На другом полюсе – непрекращающийся, отвратительный, разрушительный конфликт, когда люди непрерывно кричат друг на друга. По мере удаления от искусственной гармонии вы сталкиваетесь со все более и более конструктивным конфликтом. Где-то посередине между крайностями существует граница, на которой хороший конструктивный конфликт переходит в деструктивный.

В отличие от того, что мы видим в кино и по телевидению, когда люди идут на встречи и спорят, как генералы в бою, большинство организаций существует где-то на границах искусственной гармонии. Люди уходят со своего пути, уклоняясь от прямого некомфортного несогласия во время совещаний, или делают все, что отдаляет от комфортного положения на шкале. Почему? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Армагеддона. Поэтому они сбегают в мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусственного согласия.

Оптимальная позиция – только слева от разделительной линии (Точка идеального конфликта). Это пункт, в котором команда входит во все конструктивные конфликты, какие только можно представить, но никогда не переступает на деструктивную территорию. Конечно, это невозможно. В любой команде и, что важно, в любой семье или браке кто-то в определенный момент переходит линию и говорит или делает нечто неконструктивное. Но чем бояться, лучше принять, что это неизбежно, и научиться управлять этим. Нужно хотеть пройти через неприятный период восстановления после неуместного конфликта, поэтому следует быть смелыми и возвратиться к лучшему состоянию. Со временем разовьется уверенность: можно, пережив случайное пересечение линии, даже стать сильнее и развить большее доверие друг к другу. Но этого может никогда не произойти, если руководители цепляются за кромку бассейна там, где мелководье, – в области искусственной гармонии.

Выигрыш от пережитого конфликта

Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией, продемонстрировал, насколько выгодно перешагнуть линию. Он помогал CEO, президенту и другим руководителям разобраться с некоторыми вопросами, связанными с компенсациями и ценными бумагами. Изменения были проведены недавно, что не вызывало восхищения у многих членов команды.

В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая причина, по которой мы здесь, – вы слишком прожорливы, а мы становимся никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»

Последовала длительная неловкая пауза. Президент выглядел потрясенным, а прочие руководители смотрели на консультанта, ожидая, что сделает тот для спасения ситуации. Сдержав порыв погрузиться в выяснения, консультант пустил все на самотек, чтобы команда могла в конечном счете восстановить равновесие.

В итоге после паузы в десять или пятнадцать секунд (которые показались нашему консультанту вечностью) озлобленный руководитель продаж опять взял слово: «Подождите. Это нечестно. Я не могу позволить семилетним отношениям рухнуть с обрыва потому, что я потерял хладнокровие. Поэтому позвольте мне извиниться и попытаться снова. Вы, ребята, изменили политику акций, не сообщив нам почему.

Это было изменение правил в середине игры, и это вызвало много сложных чувств».

Президент принял извинения, и внезапно остальные члены команды стали поднимать некоторые проблемы, о которых умалчивали долгое время. В конце совещания – и на этот раз я не шучу – топ по продажам подошел к президенту и обнял его. Случился прорыв, но этого могло не быть, если бы кто-то не переступил линию и если бы консультант не позволил собравшимся пройти через испытание.

Нигде склонность к искусственной гармонии не проявляется сильнее, чем в некоммерческих организациях, движимых некой миссией, особенно в церковных. Сотрудники, работающие в этих организациях, ошибочно полагают, будто не имеют права не соглашаться друг с другом. И путают два понятия – «быть любезным» и «быть добрым».

Два человека, которые доверяют друг другу, заботятся друг о друге и вместе занимаются чем-то важным (что однозначно звучит для меня как движимая миссией некоммерческая организация), поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, иногда рьяно, если по-разному смотрят на вещи. В конце концов, последствия плохих решений серьезны. Когда члены команды руководителей остерегаются ругаться не только из-за боязни потерять взаимное уважение, но и из опасения столкнуться с деструктивным конфликтом позже, когда начнутся рукопашные схватки в коридорах, они также принимают плохие решения и подставляют тех, кого обязаны обслуживать. И все это делается под эгидой «любезности».

Два человека, доверяющие друг другу, занятые общим важным делом, поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, если по-разному смотрят на вещи.

Даже когда в команде понимают важность конфликта, зачастую трудно побудить людей вступить в него. Все потому, что наша культура категорически против дискомфорта. Чтобы преодолеть это отвращение, лидер команды может сделать несколько вещей.

Один из лучших путей возбудить здоровые споры в команде – это вскрыть конфликт во время совещания. Это происходит, когда возникают подозрения относительно потаенных разногласий, которые надо аккуратно прояснить. Вскрывать конфликт – то же самое, что встряхнуть бутылку и получить неприятности. Но это не обязательно плохо. Выясняя потенциал компании, обнаруживая даже едва различимые разногласия, не лежащие на поверхности, лидеры команды – и, елки-палки, члены команды! – избегают деструктивных разговоров в коридорах, которые являются неизбежным результатом того, что люди неохотно втягиваются в прямые, продуктивные обсуждения.

Другой инструмент возбуждения конфликтов – то, что я называю разрешение в реальном времени. Идея в том, что, применяя этот подход, сотрудники получают немедленную позитивную обратную связь. И неважно, насколько незначительным зарождающийся конфликт может выглядеть: все равно вы испытаете неудобство.

Поэтому, когда лидер видит, что его сотрудники начинают выражать несогласие во время совещания (даже по поводу чего-то сравнительно безвредного), он должен сделать нечто, быть может, нелогичное, но необыкновенно полезное: вмешаться. Это правильно. Сотрудники начинают возражать друг другу, и тут лидер останавливает их на миг, чтобы напомнить: то, что они делают, – хорошо.

Это может прозвучать несколько наивно, даже по-детски, но с пути это не собьет. Зато даст сотрудникам разрешение говорить откровенно, а ведь они в этом нуждаются, чтобы преодолеть чувство вины (и тогда точно преодолеют), включаясь в здоровый, но некомфортный конфликт без смущения и излишнего напряжения. Я проделывал это со многими командами, с которыми работал, и люди всегда искренне помогали друг другу, напоминая в нужный момент, что это действительно помощь – пусть через возражения, но ведь без ущерба. Напряжение исчезало, и они фокусировались на поставленной задаче.

Помочь своим командам преодолеть отвращение к конфликтам лидеры могут еще одним способом – сформулировать, каких результатов все ждут, принимая решение.

Договариваться по правилам

Один из наших консультантов работал с командой руководителей подразделения крупной компании – производителя напитков. Он убеждал вице-президента, что команде необходимо большее число конфликтов. К сожалению, ему пришлось трудно – типичная ситуация.

В итоге вице-президент принял два формальных правила.

Первое: если сотрудники во время обсуждений внезапно немеют, он будет воспринимать это как несогласие. Подчиненные быстро осознали: если они не выскажутся, решение принято не будет. Второе: в конце каждого обсуждения вице-президент будет обходить помещение и просить каждого члена команды прокомментировать решение.

Простые правила почти незамедлительно изменили природу совещаний и увеличили число здоровых конфликтов. Этого бы не случилось, если бы вице-президент просто сказал своей команде: давайте начнем участвовать в большем числе конфликтов.

Итак, важно помнить, что нежелание ввязываться в конфликт не всегда соотносится с самой сутью вопроса. Во многих случаях, возможно в большинстве, реальная проблема – недостаток доверия. Запомните: когда члены команды чувствуют себя уязвимыми, они не расслабятся, не поймут, что конфликт не опасен. Если так, то ни количество семинаров, ни разговоры не принесут доверия. Доверие может установиться, если происходит реальный конфликт.

Так же, как доверие делает возможным конфликт, конфликт позволяет команде двигаться к следующему важному этапу на пути сплоченной команды – к достижению ответственности.

Принцип поведения 3: достижение ответственности

Причина, по которой конфликт так важен, в том, что команда не может без этого обрести ответственность. Сотрудники не активно принимают решения, если у них нет возможности влиять на них, задавать вопросы и понимать подоплеку происходящего. Можно сказать так: если сотрудники не могут на что-то влиять, они это не покупают.

Этот важный момент требует разъяснений, потому что не должен трактоваться как аргумент для достижения консенсуса. Когда команда руководителей ожидает согласия перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие.

Когда команда руководителей ожидает консенсуса перед началом действий, она обычно принимает запоздалые решения, сглаживающие индивидуальное несогласие. Это путь посредственности и разочарования.

Крепкая команда избегает ловушки соглашательства, выбирая концепцию Intel, легендарного производителя микрочипов: «не соглашайся, но возьми на себя ответственность». В принципе считается, что даже когда сотрудники не приходят к согласию, они должны покинуть заседание, непременно взяв на себя ответственность за общий ход действий.

Большинство руководителей, знакомых с принципом «не соглашайся, но возьми на себя ответственность», непременно убеждаются в том, что это правильно. Нужно помнить, что необходимо желание части лидеров переживать дискомфорт от конфликтов. К тому же правило «не соглашайся, но возьми на себя ответственность» не сможет работать без «не соглашайся».

Поймите: лишь когда коллеги высказывают свои мнения открыто, не сдерживаясь, лидер может с полным правом осуществить одну из своих самых важных обязанностей – разорвать порочный круг. Когда лидер знает, что все в команде вникли в суть, изучив (что необходимо для осознанного решения) возможные перспективы, он может вывести обсуждение к ясному и однозначному заключению. Он вправе ожидать: члены команды в результате объединятся, даже если первоначально протестовали.

Некоторым руководителям трудно в это поверить. Они ощущают, что, поддерживая разногласия по спорной теме, нужно их постепенно снимать, превращая в ответственность. Но это, по сути, – предательство работников. Правда в том, что очень мало людей в мире неспособны поддерживать решения потому лишь, что думают иначе. Большинство людей в целом разумны и могут объединяться вокруг идеи, которая не является их собственной, на время, пока будут считать – есть шанс повлиять на ее развитие. Но когда конфликта нет, когда различные мнения не высказываются и не обсуждаются, для членов команды становится практически невозможно взять ответственность за решение. По крайней мере, это происходит без всякого желания.

Когда сотрудники покидают совещание, не приняв на себя осознанной ответственности за решение, они, вернувшись в свои офисы, не станут придумывать план саботажа. Это случается только на телевидении, в кино и в театре. В реальной жизни все гораздо тоскливей – и опасней.

Многие руководители учатся искусству пассивного соглашательства: пусть на совещании принято решение, с которым они не согласны, они все равно станут улыбаться и кивать. Затем, возвратившись в свои офисы, сделают очень немногое для реализации идеи. Они не станут продвигать ее в своих собственных командах и, естественно, не пожелают нестись по рельсам, размахивая руками, чтобы предотвратить крушение поезда. Вместо этого они расслабляются и наблюдают за развитием проблем, в мечтах обращаясь к тому дню, когда дела пойдут плохо, а они скажут: «Ну, мне это сразу не понравилось». Влияние такого состояния часто сложно преодолеть, и оно дорого обходится организации.

Цена пассивности

Команда руководителей в международной фармацевтической компании осознала, что продажи начали падать, а издержки стремятся в противоположном направлении. Во время совещания с персоналом, пытаясь уменьшить издержки, CEO решил установить запрет на все перелеты первым и бизнес-классами. Это было неудобно сотрудникам, которые часто ездили в далекие командировки.

Обсуждение в команде не поощрялось. Руководители просто кивнули в знак согласия, и CEO был счастлив принять это как обязательство.

Итак, половина топ-менеджеров после совещания вернулась к своим командам и передала не понравившийся им приказ изменить вид командировок. Другая половина посоветовала сотрудникам игнорировать распоряжение. Когда сотрудники в организации начали замечать различие в поведении департаментов, гнев и разочарование вырвались наружу.

Сотрудники в послушных департаментах расстроились из-за того, что их уважаемые руководители держат более высокие и трудновыполнимые требования по сравнению с другими подразделениями организации. Руководители сердились на коллег, игнорировавших принятое соглашение.

Потери из-за того, что не взяты реальные обязательства, – таков результат ухода от здорового конфликта – неоспоримы. Забудьте о финансовых издержках от перелетов сотрудников бизнес-классом. Они бледнеют при сопоставлении с потерей доверия и внутренними интригами, которые тут же начинаются, потому что не удалось достичь настоящих, активных обязательств во время принятия решений.

Единственный способ предотвратить пассивный саботаж – требовать от членов команд, чтобы они вступали в конфликты. Им нужно дать понять: их задача – принять на себя ответственность за то решение, которое в конечном счете примет команда.

Я всегда поражался тому, что команды, даже приняв конфликт и участвуя в открытых обсуждения, все еще избегают ответственности. Это происходит потому, что они в конце обсуждения быстро приходят к специфическим соглашениям. Хотя они сидят в похожих комнатах и говорят на одном и том же языке, они часто уходят с разными представлениями о том, что же все только что решили. Я знаю только один способ это предотвратить.

В конце каждого совещания сплоченная команда должна потратить несколько минут, чтобы убедиться: каждый сидящий за столом уходит с одинаковым пониманием – в чем достигнуто соглашение и какие обязательства взяты. К сожалению, в конце совещания сотрудники обычно стремятся покинуть помещение, и любая задержка раздражает их. Но все же жизнеспособные команды берут за правило уточнять обязательства и продолжают усердно работать над прояснением оставшихся нюансов.

Хороший способ убедиться, что сотрудники относятся к процессу серьезно, – потребовать, чтобы они возвращались к своим командам после встречи и точно передавали сущность решений. Когда члены команды знают, что предстанут перед подчиненными и огласят резюме, они намного чаще будут возвращаться к обсуждению. Как бы неприятно это ни оказалось для руководителей, жаждущих покинуть совещание, хуже выйти к людям с запутанным и невыверенным сообщением, чем потратить дополнительное время на прояснение ответственности.

Кошмар рассогласованности

Один из наших консультантов работал с командой руководителей информационно-технологической организации по прояснению основной цели и ценностей департамента. После совещания консультант поддержал идею команды проработать этот вопрос до контакта с остальными подразделениями организации, чтобы полностью прояснить цель и ценности.

Команда обещала встретиться снова и сгладить любые возможные противоречия. К сожалению, она больше ни разу не собралась, зато решила двигаться дальше и провести большое общее совещание, торжественно представив новые цели и ценности более чем пятидесяти менеджерам, работавшим на компанию.

На совещании горстка руководителей из команды начала презентацию и тут же встретила сопротивление. К сожалению, оно шло не от кого-нибудь из пятидесяти менеджеров, а от члена той же команды, который решил озвучить, что он в действительности «никогда не хотел покупать» то, что ему предлагают.

Собравшиеся в зале были потрясены. Не только из-за ошибки команды руководителей, представивших противоречивую программу работы, которую делают все. Это привело к утрате доверия к сотрудникам, пытающимся ими управлять. «Мы выглядим глупо, и так и есть, – признался лидер команды руководителей. – Мы не смогли прийти к соглашению даже между собой, а предложили всем остальным в организации присоединиться к нам. Клянусь, такого больше никогда не повторится».

После следующего внешнего семинара для руководителей команда настойчиво требовала полностью прояснить принятые обязательства. И когда она общалась с более крупной группой, то не просто не демонстрировала рассогласованность, а показывала открытость, признав ранее происшедший провал и озвучив действия, которые следует предпринять для предотвращения рецидива в будущем.

Хотя некоторые сомневаются, так ли важно активно и ясно формулировать обязательства в конце обсуждения, многие на самом деле не берут во внимание практические соображения, и это опасно. Только когда сотрудники знают, что их коллеги приняли решение, они могут в полной мере воспользоваться четвертым и самым трудным уровнем поведения сплоченной команды: подотчетностью.