Текст книги "Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес"

Зная человеческую натуру, не следует удивляться, что Нежелание меняться является естественным барьером в любой организации. На протяжении многих лет считалось, что сотрудники будут сопротивляться любым переменам. Однако исследования показывают, что люди примут перемены, если:

– понимают их необходимость;

– понимают, что могут контролировать процесс перемен;

– понимают, что перемены не несут угрозы и повысят самоуважение;

– видят возможность выгоды в будущем.

Люди с большей готовностью принимают перемены, если понимают, что могут влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит.

Но люди противятся переменам, если не видят выгоды, испытывают на себе их давление, не контролируют процесс перемен и понимают, что неопределенность последствий угрожает их благополучию. Исследования также показывают, что люди принимают перемены до определенного момента новизны. С увеличением новизны они начинают чувствовать угрозу, и, как следствие, их готовность к переменам уменьшается.

Сопротивление новым идеям и переменам в целом является основным защитным механизмом. Это связано с тем, каким образом наш мозг систематизирует информацию. Как в компьютерной операционной системе информация систематизирована и сгруппирована по определенным параметрам, так и наш мозг обрабатывает и систематизирует информацию по определенным правилам, предоставляя возможность меньше думать и позволяя в течение длительного времени действовать на автопилоте. Необходимость изменить привычки, выучить новый язык или свод правил требует от нас усилий. В новой ситуации мы уже не можем работать автоматически. Нам приходится напрягаться и концентрировать внимание.

Чем перемены сложнее и непонятнее, тем больший страх и беспокойство испытывают люди и тем сильнее они сопротивляются им. Следовательно, люди сильнее сопротивляются значительным, чем небольшим, инкрементальным (пошаговым) переменам. Сопротивление переменам вызывает также неуверенность в освоении необходимых навыков, связанных с переменами, и опасение по поводу увеличения нагрузки.

Характер тоже играет роль в готовности людей к переменам. Некоторые любят экспериментировать и даже нуждаются в волнениях, связанных с новизной. Иногда они сами создают такие ситуации, не потрудившись все тщательно обдумать и взвесить, только для того, чтобы ощутить прилив адреналина. Когда такие люди руководят компаниями, они идут на слияние и приобретение или увеличение объемов новых продуктов и расширение территорий ради удовлетворения собственного эго и перемен ради самих перемен.

Другой тип людей сопротивляется переменам, нуждаясь в предсказуемости однообразия, чтобы справляться со своими тревогами и страхами перед непредсказуемой катастрофой. Большинство людей находится посередине между этими двумя крайностями. Они тут же приводят доводы в пользу предсказуемой однообразности, если не убеждены в выгоде перемен для организации и лично для себя.

Люди не рискуют на личном опыте убеждаться в потенциально опасном характере перемен. Прежде чем отважиться на перемены, я поинтересуюсь у других, что они об этом думают.

На основе негативных мнений могут быть сделаны обобщенные выводы, что приведет к сопротивлению сплоченной группы. Основная часть процесса перемен состоит в упреждении сопротивления путем информирования и разъяснения, чтобы помочь людям понять необходимость перемен и последующие взаимные выгоды. Перемены воспринимаются лучше, если совпадают с просьбой людей изменить существующий порядок.

Как происходят перемены?

Люди будут активно участвовать в осуществлении перемен, если будут понимать выгоду для организации и/или лично для себя. Сотрудники сопротивляются переменам не только из эгоистического интереса. Они будут принимать участие в переменах, если участие это будет оценено по заслугам и если перемены имеют важное значение для компании. Люди, скорее всего, признают перемены, если те будут понятными и реальными. Например, приказать всем сотрудникам телефонного центра быть более любезными с клиентами не так эффективно, как попросить говорить клиентам: «Доброе утро, как поживаете?»

Перемены, скорее всего, будут длительными, если сразу за изменением поведения последует награда. Незамедлительно последовавшая позитивная ответная реакция является лучшим показателем личностных изменений. Для эффективного формирования ориентированного на перемены поведения руководителям необходимо заметить людей, действующих правильно, и выразить им устную благодарность.

Осуществляя перемены в организации, постарайтесь на ранней стадии дать разумное объяснение переменам и выгодам от них, уделяя внимание вопросам, которые особенно интересуют сотрудников, – их роли в будущем, обеспеченности работой и тому подобное. По возможности проводите перемены пошагово, так они будут легче восприниматься. Убедитесь, что отметили людей за их реакцию и поблагодарили за то, что они участвуют в переменах. Помните, что люди в зависимости от характера будут по-разному реагировать на перемены, и, естественно, одни с большей опаской, нежели другие.

Нужно мужество, чтобы измениться. Смена удобных привычек в сочетании со стрессом, вызванным неуверенностью и страхом перед неизвестностью, означает, что для большинства людей перемены не являются естественным состоянием. Из-за стремления избежать стрессов и неизвестного возникает барьер Нежелание меняться.

Для компании это нежелание оборачивается настоящей проблемой. Большинству компаний приходится постоянно думать о переменах, чтобы на шаг опережать конкурентов, – касается ли это вывода на рынок нового продукта или улучшения обслуживания клиентов. Сотрудники с естественным Нежеланием меняться представляют серьезную проблему для компаний. Планы отложены или забыты, и вот компания уже ведомый, а не лидер на рынке. Если компания не будет отслеживать меняющиеся потребности клиентов, то потеряет их и поставит себя под удар. В каждой компании из-за барьера Нежелание меняться остаются нереализованными многие возможности и невыполненными многие планы.

Там, где проходят воздушные линии электропередачи, серьезную проблему создают деревья, которые во время сильного ветра падают на провода, что приводит к коротким замыканиям. Люди остаются без электричества, и для решения проблемы на место выезжают ремонтные бригады. Для предотвращения аварийных ситуаций работники линейных бригад – их часто называют линейными монтерами – отпиливают ветки деревьев, опасно нависающие над проводами.

Отдел технического обслуживания и ремонта коммунального предприятия, в котором работал один из моих коллег, занимался обрезанием веток и вырубкой деревьев по графику, согласно которому эти работы проводилось один раз в три года. Каждый день бригада выезжала на определенный участок, независимо от того, надо было там обрезать ветки или нет. Бригады отправлялись не туда, где действительно требовалось заняться вырубкой деревьев или обрезанием веток, а туда, куда им следовало отправляться по графику.

Система работала достаточно хорошо, если принять во внимание, что одним из основных факторов была погода – абсолютно непредсказуемая и совершенно неуправляемая. Но несколькими годами ранее у двух линейных монтеров возникла идея изменить процесс. Они предложили, чтобы двое монтеров занимались только осмотром всей линии электропередачи и отмечали деревья, нуждающиеся в обрезке, а затем вызывали бригаду, которая должна была сделать эту работу. Предложение имело несколько преимуществ. Линия осматривалась бы каждый год, а не раз в три года. Это привело бы к сокращению аварий. Меньше страдала бы окружающая природа. Это больше понравилось бы клиентам, поскольку их деревья обрезали бы только в случае необходимости, а не каждые три года. И, самое важное, привело бы к сокращению числа линейных монтеров на 60 процентов.

Начальник линейных монтеров нашел идею превосходной – он не был Управленцем-блокировщиком (см. главу 5). Но спустя два года предложение все еще не было реализовано. Никто не требовал от начальника вносить изменения в работу, которая не вызывала нареканий. У него были утвержденные графики и штат сотрудников, у него была рутинная работа, шедшая как по маслу, и отличная команда, члены которой знали, где будут работать в ближайшие месяцы, поскольку трехлетний цикл работ почти не подвергался изменениям.

В сфере розничной торговли – одной из наиболее динамичных отраслей – важно ежедневно передавать в головной офис информацию о продажах в электронном виде. Это необходимо для принятия ряда важных решений: о товарах, которые необходимо закупить, поскольку в магазине заканчиваются их запасы; об изменении цен в случае, когда новые товары мгновенно исчезают с полок или продаются не так, как ожидалось. Кроме того, это позволяет понять, как сказывается на продажах факт вывода конкурентом на рынок нового товара. Информация о продажах и товарах является основной для управления бизнесом. Она настолько важна, что одна компания имела две отдельные телефонные линии для связи со своими розничными магазинами. Вторая линия считалась резервной. Магазины ежедневно отправляли сведения о продажах в головной офис. Каждую неделю в одном (часто в нескольких) магазинах связь прерывалась. Отсутствие полной информации сказывалось на способности компании управлять бизнесом. Почему это происходило?

В большинстве случаев отключение электроэнергии в магазинах было связано со строительными работами, в ходе которых повреждался кабель. Поскольку большинство линий, даже от разных абонентов, находилось в одном кабеле, то зачастую резервная линия выходила из строя одновременно с основной, таким образом страховка оказывалась бесполезной. Несколько сотрудников обсудили сложившуюся ситуацию и внесли предложение использовать в качестве резервной линии беспроводную связь, но начальник отдела связи не воспользовался их предложением. Он не видел необходимости что-то менять. «Мы наладили систему, и она работает. У беспроводной связи будут свои проблемы. Мы получим больше проблем, понесем расходы, а результат будет тем же».

Нежелание начальника отдела связи меняться было обусловлено двумя причинами: удовлетворенностью – все научились справляться в этой ситуации, далекой от идеальной, и страхом перед неизвестностью. У него уже был подобный опыт, и он не горел желанием повторять его. Какие проблемы могли быть с беспроводной связью? Какие новые приспособления потребовались бы при переходе на беспроводную связь?

Почти в каждой технологической среде, с которой я работал, 5 процентов программистов не только менее продуктивны, но фактически создают проблемы. Их неэффективная работа приводит к ошибкам, которые создают дополнительную работу для 10 процентов лучших программистов – тех, кто умеет выявлять ошибки и решать проблемы. А программирование – это такая область, в которой даже одна простенькая ошибка в строке кода может привести к катастрофическим последствиям. Работа предприятия будет остановлена или приостановлена, а это нарушит планы и дорого обойдется и сотрудникам, и клиентам. Однако снова и снова я находил, что хотя проблема хо рошо известна – и решение очевидно, – ничего не делается. Возможно, причина в том, чтобы было больше работы и не приходилось увольнять медлительных сотрудников, но также и в том, что проще оставить все как было, чем вносить изменения.

В одном банке, где я в то время работал, эта проблема встала со всей очевидностью. Веб-сайт компании, которым пользовались многие клиенты, зависал дважды в течение нескольких недель. Проблема была настолько явной, что не заметить ее было невозможно. Руководство пришло в замешательство. Прежде всего компания столкнулась с проблемами, которые, как она считала, уже были решены. Дважды вставали вопросы, связанные с модернизацией, но, несмотря на потраченные месяцы, работа не увенчалась удачей. В обоих случаях были задействованы младшие программисты. Работа не считалась трудной, какой она и была, поэтому ее поручили младшим сотрудникам. Несмотря на простую работу, были сделаны ошибки, очень явные и катастрофические. Когда веб-сайт завис, все ресурсы были брошены на восстановление его работоспособности, что стало причиной нарушения графиков работ по другим проектам.

Это классический случай. Начальник технологического отдела знал, что у него есть программисты, не владеющие определенными навыками, к тому же не очень способные, но в то же время у него в штате были и талантливые, опытные программисты, которые справлялись с горой работы, за которую отвечал его отдел.

Я спросил этого начальника, почему он не решает проблему, связанную со слабыми исполнителями. «Их увольнение не даст ничего хорошего. Большую часть времени они нормально справляются с работой. Проще оставить их, чем увольнять», – пояснил он мне.

Иногда нужна критическая ситуация для форсирования событий, когда есть необходимость что-то сделать, но Нежелание меняться является причиной отсрочки. Всегда неприятно увольнять людей, но это необходимо в тех случаях, когда они не справляются с работой, – и тем более необходимо, когда из-за них большая работа ложится на плечи других членов команды.

Знаете старую поговорку: чем больше все меняется, тем больше остается неизменным? А я бы сказал так: чем больше необходимо изменений, тем в большей степени все останется неизменным. Люди не хотят меняться, потому что довольны существующим положением, им удобно делать то, что они делают. Последствия перемен неизвестны. Не понимание того, какая работа ждет впереди (и получится ли ее выполнять) может вызвать сильный стресс, а люди предпочитают избегать стрессов и находить собственную удобную нишу. Когда у них появляется уверенность и опыт в существующих обстоятельствах, они не хотят перемен.

Нежелание меняться – один из самых легких для обнаружения (в некоторых случаях необходимые изменения хорошо известны и очевидны), но один из самых трудно поддающихся разрушению барьеров. Всем в организации – от сотрудника с минимальной ответственностью и наименьшей способностью влиять на происходящее до сотрудника, наделенного наибольшим объемом обязанностей – свойственно стремление избегать перемен. Как на формирование барьера Уход от полемики оказывает влияние человеческий фактор – люди избегают негативных эмоций, связанных с конфронтацией, так и на барьер Нежелание меняться оказывают влияние человеческие эмоции: люди бояться перемен.

В результате многие идеи, связанные с улучшением работы компаний, остаются без внимания. И компании не используют возможности для перемен.

Как мы показали на примере случая с программистами, иногда критическая ситуация вынуждает меняться – или заставляет людей признать, что перемены необходимы. Но у перемен, вызванных кризисом, есть свои собственные проблемы. Гораздо лучше, если перемены тщательно запланированы и не давит предельный срок окончания работ.

Барьер Нежелание меняться, как и барьер Уход от полемики, является поведенческим барьером. И, как мы видели в главе 1, продуманный процесс поможет выявить Нежелание меняться и поможет изменить ситуацию. Начало процесса перемен – первый шаг в разрушении этого барьера, поскольку позволяет руководителям понять, что перемены важны и ожидаемы. Это первый шаг заставить сотрудников понять, что они не могут работать как прежде, поскольку то, что они делали, можно делать проще, дешевле и эффективнее.

Процесс перемен выявляет, где люди не хотят меняться. Это вынуждает руководителей выяснять причины и представлять резонные соображения, почему не удалось осуществить изменения.

В случае монтеров линейной бригады не было веской причины для внесения изменений в налаженную работу (классический вариант «Лучшее – враг хорошего»). В этом случае процесс перемен дал толчок к лучшему, и идею, ранее отвергнутую, воплотили в жизнь. Очень трудно установить точную причину отключения электричества – помимо погодных условий есть много других факторов, – но спустя два года после реализации идеи было отмечено, что аварии, вызванные падением деревьев на линии электропередачи, сократились на 15 процентов.

Компания розничной торговли решилась использовать в качестве резервной линии беспроводную связь, и в этом случае процесс дал толчок к переменам. Компания стала использовать проводную и беспроводную связь. Прошло более года, и ни один магазин не сообщил об одновременном сбое на линиях, каждый день информация из магазинов без задержек передавалась в головной офис. Это позволило руководству намного быстрее принимать решения и сообщать их в магазины.

В случае с программистами Нежелание меняться начальника технологического отдела привело к очевидным проблемам. Вам могло показаться, что два случая отключения электричества, которые привели к зависанию вебсайта, были достаточной причиной для проведения перемен, но это не так. Перемены начались, потому что процесс продемонстрировал причины Нежелания меняться. Пять процентов программистов были уволены. Возможно, это совпадение, но за 10 лет, прошедшие с модернизации, банковский сайт ни разу не зависал. Позже начальник технологического отдела признался мне, что не стал бы заниматься этим вопросом, если бы его не вынудили.

Но для того чтобы разрушить этот барьер, недостаточно выявить его и определить идеи, которые были из-за него заблокированы. Проблема решается посредством изменения культуры в организации, которое, возможно, займет длительное время и потребует усилий руководства. В главах 9 и 12 мы подробно рассмотрим процесс перемен в культуре, но сейчас объясним, с чего он начинается. Руководители должны информировать сотрудников о том, что ожидаются перемены, и начнутся они сверху. Процесс выявит барьер Нежелание меняться и планы проведения перемен. Как только начнется реализация проектов и опасения по поводу негативных последствий не подтвердятся, барьер Нежелание меняться начнет исчезать, и все станут чувствовать себя более комфортно в изменившихся условиях.

В ходе процесса изменения культуры требуется поощрять и благодарить людей, выдвигающих смелые идеи – и претворяющих их в жизнь. «Просто попробуй», – надо повторять как молитву. Если кто-то предложит блестящую творческую идею, сделайте из него героя, чтобы об этом знала вся компания. По ходу процесса изменения культуры будут выявлены люди, которые по-прежнему не хотят меняться, и им придется объяснить причины, по которым они не хотят что-то делать. Предложенные ими причины будут казаться довольно глупыми. Важно помнить, что настоящая причина этого нежелания, как правило не озвученная, кроется в страхе перед неизвестностью. В современном быстро меняющемся мире, для того чтобы выжить, важно обладать способностью меняться и приспосабливаться – как для людей, так и для компаний.

Проблема. Из восьми барьеров этот барьер один из самых распространенных и разрушительных. Люди – рабы привычек и не будут меняться без крайней необходимости. Перемены приводят к стрессу, поскольку люди не понимают, как перемены отразятся на них.

Решение. Успешный процесс перемен выявит барьер Нежелание меняться. Иногда критическая ситуация становится толчком для начала перемен. Одни барьеры труднее разрушить, другие проще, для преодоления этого барьера нет простого решения. Оно в создании культуры, которая предполагает перемены.

Чем не занимается ваша организация из-за Нежелания меняться? По какой именно причине это не делается, потому что:

– нормально функционирует;

– нет крайней необходимости.

Вы не делаете что-то, потому что:

– нет крайней необходимости;

– удовлетворены существующим положением дел.

Глава 4
Барьер 4: Силосная структура

Недавно я работал в штате Небраска и по окончании работы в Омахе в конце дня вместе с Дэйвом (одним из высших руководителей) поехал во Фримонт. Я был поражен красотой пейзажа в лучах заходящего солнца: за окном мелькали поля и фермы – это, вероятно, один из самых красивых пейзажей в Америке в предвечерние часы. На горизонте я увидел силосные зернохранилища. «Они имеют для нас очень большое значение, – сказал Дэйв, уроженец Небраски. – Они нужны для хранения зерна и создают структуру наших сообществ».

Силосы[11]11
  Силос – резервуар для хранения сыпучих продуктов; силосная башня – зернохранилище силосного типа. Подобно тому, как разные силосные башни служат для хранения различных видов зерна, предотвращая их смешивание, зачастую разные подразделения одной компании действуют в полной изоляции, избегая взаимодействия с коллегами из смежных функциональных областей.


[Закрыть] необходимы и в компаниях. Они создают структуру, которая позволяет компаниям работать. Каждая компания делится на отделы, службы, группы. Силосы в компаниях – это место информации, выбора приоритетов и управления потоками сверху вниз. Но силосные компании также вызывают проблемы – та же самая структура препятствует потоку информации, выбору приоритетов и контролю извне. И для эффективной работы компании решения должны приниматься через силосы.

К примеру, если банк решает изменить процесс утверждения кредита, он должен будет задействовать много разных отделов – потребительского кредитования, кредитования малого бизнеса, частного банковского обслуживания, корпоративного кредитования, кредитный, кредитного анализа, аудита… и, возможно, другие. На самом деле 60 процентов идей в процессах, в которых я работал, шли вразрез с силосами. Это проистекает из понимания компаниями того, что идеи, которые приходят в силос, особенно трудно реализовать. С точки зрения организационного воздействия барьер Силосная структура – один из самых сильных.

Силосная структура – один их структурных барьеров и также один из коварных, поскольку сами силосы – необходимое зло. Организациям нужна структура, которую обеспечивают силосы – но эта структура одновременно препятствует информационному потоку и принятию организацией решения.