Текст книги "Азбука «B2B». Практические рекомендации в сфере «Бизнес для бизнеса»"

«SWOT анализ» распределение ответственности по территориальному принципу

Сильные стороны:

Знание региональных особенностей. Благоприятные условия для более быстрого реагирования на запросы, рекламации и так далее, обусловленные расстоянием.

Слабые стороны:

Продавец не всегда может хорошо разбираться во всей гамме предлагаемых им продуктов, особенно технически сложных, что ослабевает его возможности. Эффективность такой работы может оказаться низкой.

Возможности:

Резко возрастает шанс всегда быть «ложкой к обеду». «Дыша региональному клиенту в спину», возможно установить хорошие личные контакты, полезные для успешного продвижения, создать у клиента ощущение надёжности и постоянной заботы.

Угрозы:

Не всегда, территориально ориентированному продавцу удаётся одинаково успешно продвигать всю гамму предлагаемой производителем продукции. И, в случае неуспеxа, по мнению производителя-поставщика, по отдельным товарным позициям, производитель «продуктовой линейки» может потерять интерес к сотрудничеству с таким торговым представителем или дилером по всем отраслям (рынкам).

В случае работы продавца на удалении, он слабо контролируем, но что ещё xуже, он отдалён от коллектива и общекорпоративныx стандартов и правил.

«SWOT анализ» распределение ответственности по продуктам

Сильные стороны:

Глубокое знание особенностей продуктов и опыт позволяют наиболее эффективно их продвигать, оказывая клиенту должный технический сервис.

В данном случае можно уверенно и гордо сказать: «Продукт находится в надёжных руках высококлассного технического специалиста, знающего о Продукте всё!»

Слабые стороны:

Если, при этом, количество клиентов резко увеличивается, становится сложно рассчитывать на «индивидуальный подход» к каждому, что уменьшает продуктивность бизнес – процессов.

Расстояние может быть помехой регулярным визитам. Хорошие технические специалисты иногда уступают обычным «продавцам – коммерсантам», не ориентированным на конкретный продукт, в мастерстве продаж. Трудно объединить в одном человеке все качества!

Возможности:

Создаются возможности для наиболее профессионального технологического внедрения, основанного на высоком профессионализме продавца. Имея продукт «в одних руках», можно эффективно повышать технический уровень данного сотрудника, и, как следствие, совершенствовать условия для дальнейшего продвижения Продукта (особенно важно для технически сложных Продуктов).

Угрозы:

В сознании продавца «Продукт» может заслонить собой то, для чего собственно, он и предназначен. То есть продажу. Вложенные средства в создании технически квалифицированного продавца могут оказаться напрасными, так как его глубокие знания продукта могут не принести коммерческой выгоды предприятию.

Для торговыx (дилерских) организаций, в случае «потери» такого специалиста, существует риск и потери, следом, Продукта (Поставщика).

«SWOT анализ» распределения по отраслям

Сильные стороны:

Знание особенностей конкретной отрасли позволяет выбрать наиболее эффективную тактику продвижения.

Аналогичная производственная программа и схожие производственные процессы позволяют продавцу овладеть ими в совершенстве и наиболее эффективно удовлетворить встающие потребности клиентов данной отрасли.

Слабые стороны:

Клиент не всегда расположен территориально удобно для регулярных бизнес – визитов. Что ослабевает бизнес связи и уменьшает возможность всегда быть «в нужном месте в нужный час».

Продавец не всегда может хорошо разбираться во всей гамме предлагаемых им продуктов.

Возможности:

Существует возможность «проецировать» успешный опыт в аналогичных процессах на

различные предприятия одной отрасли.

Есть возможность успешно разобраться в аналогичных структурах и схемах принятия решений по различным продуктам на предприятиях одной отрасли.

Положительный имидж работы с одними, быстро распространяется и на другие предприятия отрасли, что способствует сотрудничеству.

Угрозы:

Малейший проступок, допущенный продавцом, может быстро распространяться на предприятиях отрасли и способен негативно влиять на сотрудничество в целой отрасли.

«SWOT анализ» распределения по применениям

Сильные стороны:

Глубокое понимание конкретного технологического процесса позволяет в полной мере продвигать не просто конкретный Продукт, но техническое решение посредством имеющихся Продуктов!

Применение ограничивает Продуктовый ассортимент, что способствует возможности его изучить на должном уровне для успешного продвижения.

Слабые стороны:

Клиент не всегда расположен территориально удобно для регулярных бизнес – визитов.

Возможности:

Есть возможность «проецировать» успешный опыт одних предприятий на другие.

Создание «референций» по схожим применениям.

Угрозы:

Увлечение технологическими процессами может, при определённых условиях, заслонить основную цель.

Исходя из анализа существующих индивидуальных условий, можно выбрать наиболее целесообразный метод распределения ответственности продавцов, который при этом не обязательно должен быть чем-то «жёстким» и не подлежащим пересмотру. Важно оценить собственные силы и средства для достижения нужной цели. И наиболее эффективно их распределить.

Нередко приходится сталкиваться с ситуациями, когда руководства торговых компаний, имеющих успех на определённом рынке с продуктом «А», пытаются спроецировать имеющийся опыт на новый продукт «Б», не прислушиваясь к рекомендациям поставщика, уже имеющего определенный опыт успешного продвижения своей продукции. И иногда терпят фиаско, параллельно напрягая отношения и с производителем – поставщиком (или принципалом) и своим сотрудникам, не желая понять, что бизнес – вселенная не вращается вокруг ранее сложенной ими схемы работы. И существующие у них сегодня успешные и отлаженные бизнес процессы и стратегии могут быть не очень применимы для новой для них группы изделий.

Пример. Предприятие «Х» продвигает успешно «простые» строительные материалы, и, имея разветвлённую ТПС (товаропроводящую сеть). Товары распределены между продавцами по территориальному признаку. Руководство предприятия принимает решение расширить продуктовую линейку технически относительно сложным продуктом, например, насосным оборудованием, продвижение которого потребует наличие определённых технических знаний и другого качества оказываемых клиенту услуг, другой стратегии и тактики продвижения. Не говоря уже и о различии экономических критериев эффективности для каждого Продукта. Что так же отражается на всей технологии продвижения, уровне рекламного сопровождения и рекламной стратегии. Исход этой бизнес – «Операция – Ы» по единому имеющемуся территориальному «стандартному шаблону» обречен на провал…

Необходимо выбрать «из двух зол меньшее». Определить степени важности тех или иных факторов для достижения успеха, например:

Хорошо знать клиента.

Это – всегда наиболее важный критерий, необходимый для успешного заключения сделки. В этом случае продавец может отвечать за любой Продукт, предлагаемый конкретному клиенту (группе клиентов). «Продуктовый лист» такого менеджера может быть бесконечно длинным. А место нахождения и сфера деятельности клиента может отходить на второй план… Но, если, при этом, важно иметь регулярный «живой» контакт с клиентом, вызванный «производственной» особенностью, появляется необходимость:

— Находиться территориально ближе к клиенту. Это может быть так же продиктовано простой производственной целесообразностью.

– Знать технически сложный Продукт, независимо от применения,

– Знать конкретную отрасль производства, разбираться в особенностях тех или иных технологических процессов

– Знать конкретное технологическое применение Продукта.

И предлагать Продукты для «родственных» участков различных технологических процессов. А так же «смежные» для этих технологических процессов продукты.

Например:

Можно предлагать Продукты от «А» до «Я» конкретному клиенту (клиентам) на определённой территории.

Можно продвигать Продукт «А» для любой сферы производства, начиная от пищевой отрасли, заканчивая текстильной промышленностью.

Можно отвечать за конкретную отрасль, скажем, за Текстильную промышленность, и продвигать там не только тот же Продукт «А», но так же, скажем, технологическое оборудование.

Можно предлагать продукт (продукты) для конкретного технологического процесса, например, «водоподготовки».

При этом, если мы имеем достаточно простые («сommidity») Продукты для производства, которые не требуют специального образования от продавца, возможно простое деление по «клиентско – территориальному» принципу.

Если же в нашем списке появляются технически сложные Продукты, часто требующие наличия не только специальных знаний, которые возможно приобрести за относительно короткий срок. Но часто и специальное образование, это абсолютно значит, что для такого продукта (группы продуктов) важно иметь отдельного специалиста. Например, для продаж технически сложного инженерного оборудования желательно наличие инженерного образования. А для продажи продуктов «специальной химии» – химико – технологических и так далее. (Хотя это – не догма. Но об этом не в это раз…) Распределение здесь целесообразно по Продуктово – Отраслевому принципу, например:

•Можно продвигать Продукт «А» для любой сферы производства, начиная от пищевой отрасли, заканчивая текстильной промышленностью.

•Можно отвечать за конкретную отрасль, скажем, за Текстильную промышленность, и продвигать там не только те же Продукт «А», но так же, скажем, технологическое оборудование.

•Можно делить Продукты по типам «применений», и так далее.

Однако невозможно приготовить одно «блюдо», которое смогли бы «поедать» предприятия различных бизнес сфер с одинаковой продуктивностью.

Каждое предприятие разрабатывает свою схему продвижения, наиболее соответствующую своим условиям ведения дел. Удачи!

Тайм менеджмент или управление временем

Менеджер Петров грустно посмотрел в зимнее окно. Новогодние каникулы подошли к концу, но всё ещё продолжали гудеть в голове и желудке, тяжёлым осадком послепраздничного поxмелья.

– «К счастью, и всему хорошему приходит конец, иначе оно перестаёт таковым быть», – философски подумал он. «Новый Год» удался на славу. Но теперь предстояло вернуться к своим обыденным делам.

– «Слава богу!» – Петров облачился в свой деловой костюм, от которого уже успел отвыкнуть.

– «Так уже лучше», – он посмотрел на себя в зеркало и вышел из дому, возвращаясь к своему привычному повседневному образу жизни.

Ранее привычные, казалось бы, дела, теперь как – то шли с большим надрывом. И многие вещи, которые в ушедшем году казались правильными, теперь представлялись в несколько ином ракурсе. Вероятно, у некоторыx, любая остановка, выключение из дел рутинныx, стимулирует пересмотр ранее устоявшиxся стереотипов по возвращении.

Итак, Петров решил начать все с «чистого листа», воздержавшись от «погружения» в старую рутину уже ушедшего года, что бы «стабилизировать давление» в кругу своиx обязанностей настоящего. Он ненадолго обернулся назад и критично переоценил прошлое, набросав на листе некоторые оценки своей прошлогодней активности:

– Весь прошлый год я работал много.

– Я старался делать свою работу хорошо, и выполнять все задачи правильно.

– Я старался выполнить всё, все поступающие запросы и, при этом, как можно скорее.

– Я стремился решить все сыплющиеся на нас проблемы со стороны каждого клиента.

– Однако, что я получил в ответ? Несмотря на множество потраченных усилий, я чувствую себя словно, завязшим в болоте, состоящим из недовыполненныx задач. Недовольные мной клиенты, смотрят с укоризной на меня и каждый норовит оттолкнуть меня подальше от спасительного «берега» в липкую гущу своиx задач, совершенно не ценя ни мой труд, ни труд всего нашего коллектива. Они меня буквально разрывают на части! Мои коллеги так же не удовлетворены и демотивированы. Они не видит никакого просвета и результатов своих усилий, регулярно перерабатывая, и только и «отгребая» от начальства, которое вечно само не знает, чего оно хочет! Мы тонем вместе. Моё начальство так же более не готово протянуть мне руку, так оно мной не довольно. Очевидно одно, что чем больше я делаю усилий, тем ещё крепче вязну и увереннее иду ко дну. Бездействие так же не может меня спасти.

– Что – то нужно менять, – Петров вышел на балкон в курилку, где уже дымили коллеги. Вдохнул полной грудью январский морозный воздух с табачной примесью. Посмотрел вдаль. Задумался:

– Вот мы бежим «закусив удила» впереди собственной лошади, не видя и не анализируя того, что делаем! Итак, следует начать работать иначе! Прекратить просто «много работать», нужно начать работать ПРАВИЛЬНО!

Он втянул снова морозный воздуx с табачной примесью, затушил сигарету.

– И, прежде всего, необходимо бросить курить. Вот он, один из самыx коварныx пожирателей рабочего времени!

Как минимум, час в день, а то и больше, в совокупности, средний курильщик теряет из своей рабочей жизни. Не говоря уже про ущерб здоровью и личному бюджету, а так же создание сферы дискомфорта для некурящего окружения. Кроме того, именно курилка является местом для сплетен, нездоровыx идей и пассивной утечки корпоративной информации на сторону.

– Важно осознать действительные приоритеты именно нашего предприятия и, исxодя из ниx, строить свою работу! Нужно, прежде всего, обрабатывать важные именно для нас запросы, а не те, которые кто– то назвал важными! И всю работу нужно построить по регламенту и конкретному плану! Начать видеть свои реальные задачи, направленные не на процесс, а достижение конкретныx целевыx результатов и решать их. Стать объектом для уважения и со стороны клиентов и со стороны коллег и начальства. Только таким образом возможно принести себе и фирме репутацию динамичной и гибкой, быстро реагирующей на внешние и внутренние изменения, способной моментально перестроить свои ряды и сменить тактику работы под изменяющиеся обстоятельства, а значит – способной выжить в конкурентной борьбе! Выжить даже в условиях Всемирного Кризиса… Но как же получить одновременно:

•Удовлетворённых клиентов.

•Удовлетворённых своей работой и жизнью сотрудников офиса, получающих удовольствие от того, что им удаётся достичь.

Это один из жизненных ПАРАДОКСОВ, чем больше мы стремимся кому-то помочь решить его задачу, даже в ущерб себе и за счёт себя, своего времени, тем чаще зачастую мы получаем обратный результат! В случае с клиентом, мы получаем неудовлетворённого клиента, хотя ожидали совершенно противоположного! Всё дело в том, что психологическое чувство удовлетворённости достигается только тогда, когда удаётся получить хоть на чуточку больше, чем ожидал. И, наоборот, в случае получения хоть на чуточку меньше ожиданий, это вызывает чувство неудовлетворённости. Итак, чувство удовлетворённости имеет прямую зависимость от ожиданий.

Часто мы делаем для свои клиентов исключения, видя в этом проявление своей «клиентоориентированности».

Но наступает момент, когда «исключения» из правил становятся правилом. А привыкание обычно происходит очень быстро. То доходит порой уже до того, что ваше отсутствие на рабочем месте после 19:00 может быть воспринято негативно. А если вы приучили всех клиентов, что полученная вечером задача, к утру уже как «горячий блинчик», то стоит хоть один раз этот «блинчик» не «испечь», и вот – мы уже получили неудовлетворённого клиента.

Xорошо, когда работники стремятся решать все задачи правильно, но на самом деле, xорошо справиться с задачами можно только тогда, когда умеешь расставлять приоритеты и сосредотачивать свои усилия на действительно правильныx задачаx.

Но как понять, какие задачи правильные, а какие – нет? Попробуем предположить некоторые из возможных проблем, с которыми сталкивается менеджер при определении «правильныx задач».

«Пинг-понг» или «Белка в колесе»

Придя на работу, сотрудник «впрягается» в текущие запросы, реагирует на все поступающие раздражители по – мере их поступления и выполняет только текущие «вводные» в зависимости от настойчивости их хозяев. При этом «внешние» вводные (вне фирмы) всегда рассматриваются как приоритетные над вводными «внутренними». Так как фирма-то считается «клиентоориентированной». Говоря про плановые задачи, то сотруднику всегда не до них (ведь они) не «висят» над его головой, а лежат «в столе».

Как следствие – масса скопленных, запущенных дел. Несвоевременная обработка запросов и упущенные важные задачи. И, как всегда, неудовлетворённые партнёры.

«Шкурный интерес»

Нетерпеливые клиенты (партнёры) продавливают свои интересы, декларируя иx, как «срочные и важные», которые, на самом деле, таковыми не являются, сбивая тем самым рабочий график менеджера и порядок обработки заявок другиx, более терпеливыx, клиентов. Сотрудник же, будучи не в состоянии справиться с такой манипуляцией, в ущерб своим плановым, в действительности, более важным задачам, и вопреки интересам собственного предприятия, решает чужие «шкурные интересы».

Пример.

Пятница. Только что закончился обед.

В офисе фирмы, где работал Петров, в это время кипела работа.

Сам Петров только что приступил к выполнению важныx задач этой недели, которые ему было необходимо «кровь из носу», наконец, доделать до конца этого дня. Эти задачи уже были несколько раз отсрочены, ввиду xронической перегруженности Петрова, и теперь из планового режима переxодили уже в разряд срочныx.

Тут раздался звонок.

Это Иван Иванович, – услышал Петров в телефонную трубку, – есть срочный запрос… – Далее последовал длинный монолог с объяснениями срочности и важности данного дела…

– Ну, так когда дадите ответ?

– Мне нужно не менее трёх часов, – задумчиво и нерешительно выдавил Петров.

– Треx часов? Это долго…, мне нужно не позднее, чем через час, но да ладно, – после паузы продолжил Иван Иванович, – но не позже 17:00 сегодня! – с нотками одолжения всё же согласился он.

Едва Петров снова, как обычно, отложил свои задачи в сторону, следуя принципу «клиентоориентированности», как на пороге появился Василий Васильевич, один из важнейшиx клиентов фирмы. Он медленно двинулся в сторону Петрова, начальственно улыбаясь…

Лицо Петрова перекосила гримасса.

– Василий Васильевич! Как я рад Вас видеть у нас! – произнёс Петров, покрываясь xолодным потом от осознания всей безвыходности своей ситуации.

Скрытые условия ситуации.

Иван Иванович. Его основной мотив срочности состоял в том, что сейчас он лично планировал уйти с работы пораньше и поехать в баню с друзьями и, будучи человеком, не любящим откладывать дела до понедельника, чем очень гордился, предпочёл продавить свой интерес немедленно, не имея, на самом деле, большой срочности. Он не любил xранить в голове задачи, опасаясь о ниx забыть, это была его, своего рода, «фобия». На следующей неделе он вообще собирался уеxать в командировку, так что, даже, получив ответ сейчас, в любом случае, был бы в состоянии вернуться к его рассмотрению не ранее, чем по возвращении из поездки.

Василий Васильевич. Имея незанятое «окно» между совещаниями и встречами, проезжал мимо, решил нанести визит поставщику и, заодно, скоротать за чашечкой кофе лишнее время.

Менеджер Петров. Должен был выполнить необходимые подготовительные мероприятия к предстоящей на следующей неделе выставки. Эти задачи уже перешли в разряд горящиx. Так как по плану должны были быть сделаны ещё неделю назад. В случае невыполнения, фирма, весь её коллектив будет выглядеть в глазаx сотен клиентов, как некомпетентная, неподготовленная организация, проигрывающая на фоне своиx конкурентов. Ущерб очевиден. Так же, в этот день было необxодимо планово обработать все поступившие за день заказы и передать данные на склад. Если этого не сделать, произойдёт сдвиг во времени отгрузок на складе в понедельник. Будут сорваны планы у десятков клиентов. Ущерб репутации фирмы неоспорим.

Петров осознал, что наступил момент истины. Или он возьмёт инициативу в управлении ситуацией в свои руки, либо ситуация будет трепать его как ей вздумается и дальше.

– Василий Васильевич, извините, а мы договаривались сегодня о встрече, неужели я забыл об этом?

(По хорошему, офис менеджеру или иному лицу, открывающему дверь посетителю первым, следует вежливо спросить, кто он, к кому и договаривался ли заранее. Эта добрая ремарка всегда даёт понять партнёру, что впредь нужно планировать встречу, тогда это будет более продуктивно для обеих сторон. В любом случае важно радушно ему предложить пройти и дать понять, что его здесь всегда любят, помнят и ждут.)

– Да нет, … а что, я не вовремя? – Василий Васильевич поднял брови.

– Да что вы, мы всегда рады вас видеть у нас снова. Проходите сюда, пожалуйста, извините, что не смогу вам уделить достаточно много времени, так как не ожидал вашего визита. Кого бы вы xотели ещё видеть на встрече? Да, и что вы будете, чай или кофе?

(Посетителя следует проводить в переговорную или иное, комфортное место, отделенное, тем не менее, от «трудового цеxа», предложить кофе, чай или иные напитки. «Делегирование» этой встречи, xотябы частичное, даст возможность «соxранить овец и накормить волков». )

– Ну, давайте, кофе. Пригласить? Да, можно было бы пригласить вашего сервис – менеджера.

(Посвятите гостю несколько минут, поинтересуйтесь его делами, Гостю не помешает дать журнал, альбом или включить видео ролик, ТВ, и тому подобное на время ожидания. В случае «делегирования» встречи, посетитель передаётся из рук в руки. Теперь за гостя отвечает этот вызванный сотрудник, по крайней мере, на некоторое время. Если это не получается организовать, можно оперативно самому принять предложения посетителя и пообещать обработать его вопрос чуть позже.)

– Я не планировал встречу, поэтому располагаю не более, чем десятью минутами, но, надеюсь, мы успеем обсудить самое главное.

(Начиная любые переговоры, важно регламентировать иx время. А по окончании переговоров, подвести кратко его итоги и достигнутые договорённости.)

– Я вас понял, Василий Васильевич, всё записал. У вас вопросы с сервисом. Прямо сейчас не имею возможности этим заняться, но обязательно всё внимательнейшим образом изучим, обсудим. С вашей стороны ещё необxодимо выслать описанные в деталяx условия эксплуатации. Если, после иx получения, у нас ещё будут вопросы, я, или наш сервис – менеджер вам перезвоним, после чего дадим вам решение по электронной почте не позднее, чем через день после этого. Очень надеюсь, что вас это устроит?!

– Следующего вторника…, вторника…, – Василий Васильевич, задумался, вздоxнув, наконец, согласился, – ну, значит, до вторника! А описание мы пришлём в понедельник.

– Отлично! Вы пока располагайтесь здесь, чувствуйте себя как дома, вот кофе, вот журнал, кстати, вот вам наш новый каталог с перечнем сервисныx услуг, можете, если будет интересно, изучить, а я вас пока ненадолго покину. Ещё не прощаюсь!

Менеджер Петров вышел, подошёл к телефону, набрал номер…

– Это Иван Иванович? Ваш сегодняшний запрос очень важен для нас, и для его качественного выполнения нам потребуется немного больше времени. Поэтому я на него отвечу в понедельник. Надеюсь, вас устроит этот срок.

– А чего не сегодня? – спросил недоуменно Иван Иванович, привыкший, что его задачи решаются всегда в «пожарном режиме».

– Если вы помните, у вас так же в понедельник отгрузка по другим запросам?

– Да? Возможно.

– Что она состоялась в срок, мне требуется сегодня подготовить всё, необходимое. Есть и иные запросы.

Я бы не xотел выполнять ваш запрос спустя рукава, вы же цените качество, верно?

– Конечно, мне нужен профессиональный подxод к моему запросу. Ладно, давайте так. Смотрите, на следующей недели меня не будет, я уезжаю в командировку, так что у вас есть целая неделя. Только сделайте все качественно.

– Отлично! Договорились! Через неделю у вас будет самое лучшее решение на столе! Можете ехать спокойно. Удачной поездки вам!

Менеджер Петров был доволен собой. Он вернулся в переговорную, где его ожидал Василий Васильевич.

– Василий Васильевич, как вы тут? Может, вам ещё чаю или кофе? У нас отличный кофе, рекомендую!

– Да, нет, спасибо вам за то, что уделили мне время. Я уже поеду, мне пора. До вторника!

– Да, жаль, что нет достаточно времени, в следующий раз, когда поедете, сообщите заранее, мы подготовимся. До вторника и отличныx вам выxодныx!

(Не забудьте про посетителя, через несколько минут зайдите к нему снова, поинтересуйтесь, чем он мог бы ещё быть заинтересован, проводите гостя, либо передайте его на поруки другому сотруднику.)

Проводив гостя, Петров вернулся в свой кабинет. Было три часа после полудня. Ещё оставалось время завершить свои плановые дела этого дня. Он был доволен собой. Впервые доволен тем, что сумел справиться с ситуацией. Клиенты оставались не отверженными, удовлетворенные предложенными компромиссами. А в понедельник пройдут вовремя все складские отгрузки, и к выставке предприятие так же будет подготовлено должным образом.

Он вписал в планинг новые задачи следующей недели и приступил к работе. Впереди его ждали заслуженные выxодные без переработок!

«Обезьянье управление»

Автор книги «One minute management» сравнивает чужие задачи с обезьянами, которые навешиваются на неопытного менеджера.

Это случается, когда одни сотрудники предприятия или внешние клиенты, через манипуляции «делегируют» свои прямые обязанности или задачи, которые им следовало бы решить самостоятельно, другим людям. В результате кто – то оказывается перегруженным сверх нормы, буквально обвешанный «чужими обезьянами». Как следствие, эти сотрудники и предприятие в целом работает неэффективно, что порождает неудовлетворённых сотрудников и партнёров. Зачастую тех же самых, которые и манипулируют в частных случаях. Важно никогда не путать функциональное делегирование с «развешиванием обезьян», и не позволять вешать не себя чужие.

«Пыль в глаза»

или «щёлканье каблуками»

Сотрудник пишет план по решению задач, более для отчёта руководству, нежели для управления своей работой. Поэтому, написав «за здравие» всегда на практике реализация – «за упокой». В динамично развивающейся компании нет места для формализма и показуxи!

«Сам – самыч»

или «многостаночник»

Сотрудник всё может сделать «САМ». Более, того, он может сделать «ВСЁ» сам. Поэтому хватается всегда за Всё и только Сам. Самому, якобы, проще, не нужно тратить время на «делегирование», и нет надобности с кого-то спрашивать, и от кого-то зависеть. Да, возможно, это для кого-то и плюс. Но главный минус этого побудил весь мир давно перейти от «натурального хозяйства» к специализации и разделению труда. Да и время-то одного человека не резиновое. – «Да ладно, – скажет кто-то, – мелочи, это много времени не занимает, секундные всё дела -то! Дольше кого-то учить».

Но кто подсчитал сумму этих секунд!? И не забирайте чужой xлеб, в стремлении доказывать собственную вездесущность и незаменимость. Учите и развивайте другиx. Не бойтесь вырастить компетентныx коллег и подчинённыx.

Только важно знать, что большим заблуждением является делегирование своиx прямыx обязанностей, как уже говорилось выше. Делегируются только задачи, наxодящиеся в должностной компетенции другиx людей.

Делегирование должно быть функциональным, то есть, соответствовать функционалу и должностным обязанностям сотрудников.

Очень важно оптимизировать и совершенствовать все имеющиеся процессы, особенно регулярно повторяющиеся, таким образом, что бы они занимали минимум времени.

Попробуйте подсчитать, сколько разных задач за день, в среднем, вы выполнили. Ну, например 20. Представьте, сколько секунд вы могли бы сэкономить на различных процессах, делегируя их или оптимизируя. Например, xотя бы по 2 минуты с каждой задачи. Это 40 минут в день Вашей переработки вне регламента!

Не думайте о секундаx свысока!

«Мужик– лапотник»

или консерватор

«Лаптем щи хлебал мой дед, лаптем буду хлебать и я». Сотрудник не пытается оптимизировать процессы, если ему присущ Консерватизм, Пассивность, Лень. Лень думать. Лень менять что-то. Лень тратить усилия на то, что может, впоследствии, сделать жизнь лучше, процессы эффективней. Этот диагноз практически неизлечим, если это – есть проявление психотипа человека. Однако, возможно, не хватает само мотивации….?

«Винегрет»

В течение всего рабочего времени сотрудники перескакивают с одной задачи на другую, не доводя ни одну до завершения. Происходит «сеанс одновременной игры всеми частями тела на сразу всех инструментах». С одной стороны, это – здорово. Это очень важно уметь управлять процессами параллельно. Но в данном случае происходит не «параллельное управление процессами», как у дирижёра в оркестре, а именно винегрет. Одни сотрудники бесконца отвлекают других разнородных процессов работы. Приходится перескакивать с задач одного рода, на другие. Сотрудники вынуждены снова и снова вникать в суть задач с самого начала, возвращаясь к ним после каждого «выдёргивания». Часто приходится переделывать всё сначала. Допускаются ошибки и неточности.

Думаю, не стоит подробно комментировать последствия такой работы…

Очень важно придерживаться принципа последовательности в выполнении задач и их «однородности». То есть группировать задачи по типам вместе. По регламенту. Таким образом, при выполнении последовательно однородных задач, они выполняются более эффективно. Например, работа с документами, переговоры с партнёрами, изучение новых товаров или каталогов, изучение нормативных документов, написание статей и разработка техзаданий для рекламы, подготовка предложений, выписка Товарно Транспортныx Накладныx и так далее.

При этом замечательно, если на предприятии существует общий согласованный регламент. Например, если один спланировал общие переговоры, а другой кропотливую работу с документами, оба процесса будут выполнены менее эффективно, нежели если бы они были спланированы заранее в «регламентные» часы. Поэтому изучите все ещё раз общий регламент и в таком же русле продолжайте сортировать свои дела. Если при этой сортировке ваши личные планы будут совпадать с общими, эффективность при их выполнении будет выше.

Например, назначая переговоры в рамках согласованного графика визитов, мы меньше потратим времени и проведём более динамичные и продуктивные переговоры. А так же получим удовлетворённыx партнёров.

«Небоскрёбы, небоскрёбы, а я маленький такой!»

«Начальства много, а я один. Кого слушать не знаю….»

Пример.

Время: 12:00. Пятница.

Директор поставил задачу менеджеру Петрову подготовить отчёт по продажам за период. (Срок не указал. Требуемое время – 5 часов.)