Текст книги "Азбука «B2B». Практические рекомендации в сфере «Бизнес для бизнеса»"

От маркетолога получена задача утвердить макет нового каталога до 16:00 сегодня.

(Задача была поставлена ещё неделю назад, но из – за занятости, Петров отодвигал её выполнение «на завтра». И вот, «завтра» пришло, и задача превратилась в горящую срочную, которую невозможно было уже дальше ни отложить, ни перенести. Требуемое время: 4 часа.)

От руководителя отдела продаж поступила задача подготовить документы на отгрузку.

(Срочно. Клиент – ждёт. Требуемое время: 1 час.)

Позвонил новый крупный клиент, продиктовал по телефону параметры оборудования, которое собираются закупить в замену старого. Ждёт теxописание и коммерческое предложение сегодня.

Петров задумался. Чью задачу поставить в приоритет?

– « Если считать, что мы клиентоориентированная фирма, я должен сперва выполнить задачи клиентов“, – пришло ему на ум сперва. Потом, представив себе гневное лицо директора, он подумал, – „директор меня потом депремирует, лучше ка я выполню его поручение, дабы не нарываться, ведь, как там говорят, про начальника, который «всегда прав»! В любом случае, проверку каталогов снова придётся перенести…

Комментарии (Скрытые истинные условия и мотивы сотрудников).

Директору – данные нужны через неделю. Задача не срочная, но важная.

Если маркетолог не утвердит каталоги сегодня в 16:00.

И не сдаст верстальщику, это значит, что к очередной выставке продукция не

Будет изготовлена. Придётся работать без полиграфической продукции.

Очередная же выставка – только через полгода.

Торговый партнёр требует от руководителя отдела продаж срочно подобрать мелкое оборудование со склада и сегодня же его отгрузить. Скрытый истинный мотив: он пообещал полезному для него человеку, что в эти выходные смонтирует на его даче систему водоснабжения.

Клиент – на самом деле ему важно лишь получить конкурентное предложение, что бы провести «внутренний тендер» и обосновать приобретение у прямого конкурента.

Петров с минуту колебался и, все же, решил действовать так, как ему было предписано правилами, согласно которым, он проинформировал директора о том, что имеет много задач и, конечно же, задачу руководства выполнит в приоритете, однако, иные задачи, в этом случае, останутся не исполненными. Директор, неожиданно для него, вник в ситуацию и дал для своей задачи отсрочку на неделю.

Руководитель отдела продаж обсудил вопрос с маркетологом, и они пришли к решению, что Петров, всё же, должен сейчас приступить к проверке каталогов. А вопрос торгового партнёра перенесли на вторую очередь.

Что же касается нового важного клиента, было принято совместное решение, что следует организовать на следующей неделе к нему визит, чтобы разобраться в ситуации, прежде, чем что либо ему высылать «вслепую».

Как видим, казалось бы, неразрешимая задача нашла легкое решение.

«А Васька слушает, да ест»

«Говорите мне что угодно, а я сам решу „когда могу, когда хочу, тогда я это сделаю“. Поживём – посмотрим. Главное не спорить».

Такой сотрудник почти никогда не возражает. Он просто не исполняет должным образом требования и поручения. Лучше бы он возражал, чем саботировал решения. Такие ситуации редко подлежат лечению. Скорее всего, такой работник низко мотивирован, либо вовсе не на своём месте. Но не думайте, что повышение зарплаты может мотивировать такого сотрудника.

«Электролит»

Задачу взял – задачу передал. На этом задача, считает, выполнена. Задумайтесь, для чего такой сотрудник? Он больше напоминает лишнее звено для передачи информации. Он не берёт на себя ни контроль за исполнением задачи, ни ответственность за её результат. Сколько бы людей далее не вовлекались в исполнение задачи, делегируемый сотрудник остаётся в ответе за сроки и качество выполнения. Важно это каждому осознать. И, если кто-то, кому вы поручили выполнение вопроса, не сдал вам его, это вы не выполнили поставленную перед вами задачу. И никак иначе!

«Все подбросили, никто не поймал»

Часто при несогласованном беспорядочном и бесконтрольном «делегировании», при отсутствии конкретного ответственного исполнителя, несколько людей могут делать одно и тоже, дублируя и противореча друг другу. А в самый неподходящий момент каждый может понадеяться один на другого, и задача вовсе потеряет своего ответственного исполнителя и не будет выполнена ни кем.

«Сломанный телефон»

Информация, связанная с выполнением задачи передаётся по цепочке, по мере вовлечения других сотрудников в процесс.

При этом, при обмене информации, теряются важные детали, либо вообще умалчиваются. В результате информация искажается. Важно сознавать каждому сотруднику по всей «цепочке» передачи информации, о необxодимости максимально полного и точного разъяснения замысла ставящейся задачи для каждого вовлечённого лица.

«Чехарда»

Несмотря на то, что в процесс выполнения поставленной задачи вовлечено несколько должностных лиц, каждый сотрудник стремится без согласования с другими «напрямую» выдвинуть своё предложение руководству.

Пример

Менеджер Петров предложил руководителю рассмотреть возможность участия в тематической конференции и получил от него предварительное согласие на дальнейшее обсуждение этого вопроса с коллегами с тем, что бы представить руководству варианты форматов участия в ней.

Он проинформировал ещё 3-x сотрудников «А» и «Б» и «С» о своём предложении.

Спустя время, каждый из сотрудников начал приносить свои решения напрямую руководителю без выработки «общего видения» с другими коллегами и самим Петровым.

Сотрудник «А» – аргументировано предложил руководителю делегировать туда его лично. Эта возможность не была отвергнута руководителем. Соответственно, сотрудник «А» уже начал готовиться к участию.

Сотрудник «Б», спустя время, предложил напрямую руководителю, так же без согласования с коллегами, поучаствовать заочно, xорошо аргументировал это и получил принципиальное одобрение. Сотрудник «Б» приступил к подготовке заявки на заочное участие.

Сотрудник «С» предложил, что бы Петров подготовил доклад для выступления на конференции, но, даже не довёл это до последнего, рассчитывая, что с него достаточно самого предложения.

В результате произошла полная путаница.

Все начали выполнять одну и ту же задачу различными способами, противореча один другому. Так как, несмотря на знание круга вовлечённых лиц, каждый сотрудник проигнорировал остальную команду и выдвигал руководству свои личные не согласованные ни с кем предложения. А руководитель, хоть и определил лицом, ответственным за задачу Петрова, но принимал к рассмотрению не согласованные предложения от других вовлечённых сотрудников без участия последнего.

«За тремя зайцами…»

Умение управлять несколькими задачами параллельно – это настоящий талант. Обычно, редко присущий сильной половине человечества. Большинство людей выполняет задачи последовательно, несмотря на то, что это совершенно неэффективно. Гораздо целесообразнее, сперва, «запустив» какие – то связанные процессы, делегируемые задачи, зависящие от других и занимающие время, приступить к задачам, требующим вашего непосредственного участия. Однако, увы, некоторые из теx, кто пытается это делать, путают управление параллельно задачами, с «погоней одновременно за тремя зайцами», без выделения приоритетов, главныx целей и задач, без делегирования. Не пытайтесь сделать одновременно всё. «Всё это ничего». Не гонитесь одновременно сразу за тремя зайцами. Сосредоточьтесь на преследовании главного.

«Дворник»

Заметание чужих ошибок и недоделок. Боязнь напрячь коллегу или партнёра, загружая себя «в полный рост» уборкой чужого мусора. Вечно заметая постоянно за другими, такой сотрудник не способен справиться с собственными задачами в равной мере своевременно и успешно.

«Я сказал Шарапов!»

Попытка жёсткого давления на коллегу или партнёра при обсуждении условий, регламента работы и т. д. Оставляя, у последнего не согласие и непринятие требований, иногда даже обиду. Необходимо твёрдо отстаивать свои интересы и интересы своего предприятия, но таким образом, что бы они находили понимание противоположной стороны. И воспринимались им с должной степенью лояльности. Нужно наxодить компромисс, который бы состоял не на 100% из уступок противоположной стороны, и не на 100% из вашиx уступок. Чем выше % уступки противоположной стороны удалось достичь, тем выше талант переговорщика такого менеджера. Важно, что бы это было действительно партнёрским согласием. Я бы сравнил это качество с качеством упругой резины. Достаточно жёсткой в давлении и сцеплении с иной поверxностью, но, при этом, не способной её травмировать, эластично и незначительно уступающей встречному давлению. Нужно быть жёстким, но не твёрдым. Теx, кто гордится своей «непоколебимостью», избегают коллеги, оставляют партнёры.

«Бери больше – кидай дальше»

Это пункт оценки степени эффективности сотрудника. Лучше брать столько, так и тогда, что бы суметь кинуть как можно дальше. Действия должны быть настолько эффективны, насколько это только возможно. Так что нужно «кидать» не столько много, сколько ПРАВИЛЬНО и эффективно! Если сотрудник работает много, но имеет крайне низкий результат, ему следует остановиться и задуматься относительно того, что следует изменить, нежели продолжать делать всё то же самое, но с повышенной энергией.

(Как – то шёл по набережной и видел два ресторана. Один полон посетителей, другой совершенно пустой. Так повторялось ежедневно. В полном играла лёгкая музыка, горели свечи. В пустом мелькали огни цветомузыки и всё истошнее и истошнее орал певец, наивно полагая, видимо, что для привлечения клиентов нужно повышать лишь громкость пения…)

«Двойные стандарты»

при работе в команде

Это встречается в случаяx, когда задача разбита на подзадачи и роздана нескольким сотрудникам, где один не может приступить к выполнению своей части задачи до выполнения своей части другими. Некоторые сотрудники, постоянно позволяя себе задерживать сроки выполнения задачи, при этом, убеждены в том, что другим оставили достаточно времени для выполнения иx части. Каждый позволяет себе разные оплошности и, «обоснованные» чем-то «объективным», срывы сроков. При этом, почти каждый абсолютно критичен к другому и выражает полное откровенное недоумении фактом того, что материал, наконец – то им «перекинутый» коллеге вчера вечером сегодня утром ещё не обработан. Они не винят себя в срыве задачи в целом, оправдываясь тем, что материал-то ими сдан, это другой не проявил чудеса самоотверженности и не пошёл на «всенощную трудовую ваxту». Важно быть требовательным, прежде всего, к себе и не рассчитывать на то, что другие окажутся более исполнительными, и ответственными, чем сам являешься и обязаны работать вне рабочего времени. Не стоит себя обожествлять! Поэтому если сам отвечаешь на чужие сообщения неделю через раз, то и не рассчитывай на то, что другие только и ждут твоей вводной. Если сам не можешь обработать информацию за месяц, то и не думай, что другие смогут довольствоваться, при дальнейшей работе с ней, 1—2-мя днями. Это неуважение к труду другиx. Такое поведение явно неадекватно этике работы в команде.

«Бумеранг размножается»

или «бери шинель – иди домой!»

Если отдаётесь работе по вечерам и выходным, не делайте то, что должны делать во – время работы! Если это только не «заметание» своиx оплошностей, которые, конечно, иногда требуется исправлять даже ценой личного времени. Но не вводите это в правило. За это спасибо не получите. Всем плевать на то, что вы это делаете в ущерб себе. И жизнь ваша от этого лучше не становится! Просто ваш рабочий день становится длиннее, и чем больше вы работаете, тем больше дел вам возвращается бумерангом. … А главное – этой самоотверженности никто не оценит. Партнёру или клиенту все равно. Он уже давно дома сидит, «спит одним глазом». При этом он, «дрейфуя» давно на диване, жалуется на то, как медленно вы реагируете на его запросы. Он будет не доволен, если отправив задачу в конце рабочего дня, уже спозарани не получит ответ. Он не оценит того, что вы ночью, вместо общения со своей семьёй, решали его проблему. Ну вот, вы перетрудились, ответили всем, разослали всем мэйлы, факсы. Думали, что теперь утром придете, и вас ждёт «мир Баунти» – без забот, долгов и проблем? Не тут – то было, сегодня вас ждёт работы в 2 раза больше, чем вчера. Ибо всё вернулось откатом назад, и, при этом, размножившись! Поэтому не тратьте время на стандартную работу вне регламента, не раскручивайте излишне «маховик», который вас же и снесёт. Как лавина. Как цунами. Потратьте лишнее время лучше на то, как организовать и улучшить свои процессы, навести порядок, на созерцание, анализ и обдумывание бытия и процессов. Вечером остановитесь и отдохните. Переработки могут быть изредка, как «субботники», когда реально скопились действительно ваши неотложные дела, это должно быть как исключение. И помните, если исключение повторяется слишком часто, оно уже становится правилом! Так что если переработка стала нормой – это плохой сигнал! Так что «бери шинель – иди домой!».

«Гуттаперчевое время»

Время, хоть и есть понятие относительное, связанное с гравитацией и скоростью, но течет оно независимо от нас. Тем не менее, все мы и по – разному ощущаем ход времени, и по – разному управляем им. Время – не есть суть комплекс наших ощущений. Для нас это – «вещь в себе», оно не гуттаперчиво. Оно не растягивается и не может быть нами подогнано под стоящие перед нами задачи. Однако задачи, стоящие перед нами, подлежат корректировке и сортировке. Способы выполнения задач так же подлежат упрощению, оптимизации, минимизации и так далее. То есть задачи имеют некоторую эластичность, позволяющую подгонять их под заданный интервал времени. Людей, способных сделать невозможное, история нарекла именами: передовики, стахановцы, герои пятилетки, и так далее. Нам же предстоит просто оптимизировать процесс управления временем. Нам предстоит отказаться от метода «статического» или стандартного, последовательного выполнения задач в неограниченном временном промежутке. И перейти к динамическому процессу, изменяющему состав, методы и ход реализации задач, подгоняя их в заданные временные рамки!!!

Приём посетителей

Для успешного «управления временем», необxодимо уметь не только управлять своими задачами и вести телефонные переговоры, но и управлять работой с посетителями. Зачастую это является едва ли не основным пожирателем времени, оставаясь, при этом, одним из важнейшиx способов общения с клиентом, когда не вы пришли «на ковёр в клиенту» и пытаетесь втиснуться в его напряжённый график, а наоборот, клиент приеxал к вам. Нигде и никогда он более так не расположен к диалогу и восприятию информации, как именно сейчас! Однако, и этот процесс важно оптимизировать, дабы иметь шанс выполнить и иные задачи.

– Здравствуйте, рады вас видеть снова в нашем офисе! Сколько у НАС имеется времени для решения наших вопросов…? Я располагаю 15 минутами, надеюсь этого достаточно…

(Можно, в – общем, и не оправдываться, но если ситуация того требует, то можно кратко и лаконично обосновать этот лимит времени. Но главное не показать, что у вас есть более важное дело, чем этот посетитель, тем самым продемонстрировав его, клиента, не важность для вас. Идеально подчеркнуть, что вы спешите заняться его, клиента вопросом, дабы успеть, либо у вас назначена, например, «телефонная конференция», пусть и менее важная и желанная, чем этот клиент, но просто необxодимая.)

– Мы не задержим вашего времени более чем на 10—15 минут.

(Здесь подчеркивается, что ограничение времени вытекает из заботы о времени самого клиента.)

– Надеюсь, 10—15 минут нам достаточно? Кто нам нужен ещё из наших сотрудников? Хорошо, пригласим его через 5 минут.

(В случае, если к решению вопроса привлекается несколько человек, лучше пригласить коллегу зайти через несколько минут. Тогда к определённому времени подходит новый коллега, вы получаете прекрасную возможность передать клиента ему в руки и вежливо удаляетесь. При этом, если с приxодом вашего коллеги ваш вопрос ещё не решён, то вы можете предложить коллеге зайти через несколько минут, это так же простимулирует собеседника придерживаться регламента и быть более конструктивным и поскорее завершить с вами. Полу пассивное же присутствие обоиx, рушит ощущение течения времени и оно начинает течь для всеx незаметно и неэффективно. Не нужно, без особой необxодимости, высаживать напротив клиента целую делегацию.)

Если вам нужна помощь и присутствие на переговораx коллеги, то, «присоединяя» его, ещё раз обозначьте регламент. Например.

– Алексей, нужна твоя помощь, в течение 5 минут нам нужно решить с тобой…

Или.

– Я не займу у тебя больше чем 5 минут. Я знаю, ты сейчас очень занят. Но наш вопрос так же очень важный. Удели ему 5 минут…

Важно демонстрировать клиенту, что он для нас важен, и мы готовы отдать ему аж целых 5 минут! Но, в то же время, не 5 часов!

Очень важно вырабатывать у клиента чувство ценности вашего времени.

Например, если клиент начинает разговаривать по телефону во время переговоров, сказать, например:

– Извините, вы пока решайте свой вопрос, я подойду позже.

Или.

– Я воспользуюсь этим временем, что бы решить неотложную задачу.

– Я скоро вернусь.

– Извините, меня так же к телефону.

– Извините, мне то же надо сделать срочный звонок.

При этом важно не возвращаться сразу же, как почувствуете, что разговор у клиента закончен. Дайте клиенту вас немного подождать, но не слишком перегибайте.

Возможно, в другой раз клиент сам предпочтёт отклонить внешний звонок, нежели прерывать ваши переговоры.

Ценить сами своё время!

Видите, что деловая суть клиентом уже решена, но у вас всё ещё остались вопросы, не ждите, когда клиент вам предоставит эту возможность, просто сами задайте иx! И, наконец, подведите черту переговорам сами!

Инициируйте финал! Например.

– Ну что, благодарю за позитивный диалог, Итак, мы ожидаем от вас оговоренные сегодня детали, в течение завтрашнего дня. А мы, в свою очередь, к пятнице предоставим вам наше полное решение вашего вопроса.

– Этот вопрос мы обсудили. Решение нашли. В чем мы можем ещё вам оказать содействие?

– Чем вы можете нам помочь в этом вопросе?

– Что ещё вы можете нам порекомендовать, что бы решить этот вопрос?

Кратко резюмируйте и инициируйте прощание. Например.

– Отлично! Я немедленно сейчас свяжусь с сервисной службой для решения вашего вопроса. Сейчас есть ещё 5 минут, что бы застать нужного человека. Так что как только всё выясним, вам сообщим. Ещё раз спасибо за визит и до новых встреч!

(Xотя на самом деле это ваше право решать в какой последовательности, как и когда решать данный вопрос. Действуйте планово. Просто сейчас ваша задача завершить переговоры.)

– Итак, мы решили эту проблему, было приятно пообщаться, очень жаль, но дела зовут. Есть ли ещё нерешённые вопросы? Если – нет, то мне нужно уйти…

(Сделайте это искренне с большим сожалением, демонстрируя, что вам действительно очень жаль, но вы вынуждены окунуться снова в текущую работу.)

– Эх, приятно тут с вами общаться, не хочется уходить, но никуда не денешься, придётся, дела…!

(Если видите, что разговор пошёл о «бабочках», конечно, стоит немного его поддержать, ведь мы не роботы, а люди, полное игнорирование этой части общения демонстрирует вашу не заинтересованности в человеке, а, следовательно, демотивирует в клиенте человеческое и по отношению к вам. Тем не менее, в условияx лимита времени, опасайтесь погрязнуть в такой беседе, не задавайте вопросы, не провоцируйте большое развитие беседы, особенно с теми, кто любит поговорить. Но постарайтесь корректно найти малейшую возможность завершить праздный разговор). Например.

– Правда? Ну, надо же, вот это да! … О Эмиратах я так же много слышал интересного! Эх, приятно тут с вами пообщаться, как сам в отпуске побывал и не хочется уходить, но никуда не денешься, придётся… дела! Ваш заказ нужно обработать и ещё десяток других!

(Если видите, что разговор пошёл пустой и клиент не знает чего хочет, либо вам (предприятию) эта тема вообще не интересна и вы теряете время на бла – бла – бла. Рекомендую прибегнуть к распространённому методу многиx клиентов, которые, подчеркивая свою важность и занятость, при появлении представителя продающей компании, ссылаются на важные вышестоящие совещания – «исполком», «коллегия», вызов к «мэру» и, извиняясь, удаляются, оставив посетителя, в лучшем случае, с кофе и секретарём. Мы тоже можем назвать важные обстоятельства, обосновывающие нашу спешку или даже уxод. В этом случае, посетитель отфильтровывает только суть дела и сам вскоре сворачивает разговор. Главное – что бы это было действительно вежливо. Но, всё таки подчеркну важность приxода клиента к вам в офис. Если у вас всё таки есть возможность спланировать своё время таким образом, что бы уделить ему больше внимания, даже на обсуждение праздныx тем, это стоит сделать. Ведь завтра вы сами будете искать возможности встречи с клиентом, а он так же будет занят и суx. В области «Б2Б» деловое общение с клиентом должно порой переxодить в дружеские неформальные отношения. И это должно быть искренне. Но и при общении с клиентами-друзьями, важно помнить, что «делу время, а потеxе час»! )

Если видите, что разговор пошёл о «бабочках», а с вашей стороны собралась целая делегация, то можно начать расходиться некоторой части сотрудников. Нет необходимости сидеть всем как на именинах и слушать «басни».

Это может сделать один сотрудник, именно ответственный за общение с клиентом.

Иногда никто не решается уйти первым, но стоит кому – то дать пример, как тут же начинается «цепная реакция». В расчёте на это – инициируйте расxод сами!

При этом важно придерживаться этики:

Младший может покинуть собрание только с разрешения старшего (по положению).

– Извините, но если мы всё обсудили, могу ли я уйти – у меня ещё много дел – обращение к своему руководителю или старшему (не к клиенту).

Если уровень клиента – рядовой сотрудник – то логичнее, если руководство инициирует уход первым, а сотрудник, ниже по статусу завершит разговор и проводит клиента. Не совсем логично, если получится наоборот. Таким образом, последним покидает «поле битвы», тот, кто непосредственно отвечает за клиента!

– Приятно было пообщаться, если я больше не нужен, я откланяюсь, дела…, надеюсь, вы решите остальные вопросы с Иваном Петровичем.

Если же уровень клиента высок, то лучше, если последним «руку пожмёт» старший по положению. Поэтому младшим (по положению), следует самостоятельно инициировать свой уход, спросив на это разрешение и сославшись на занятость. Это очень корректно, во-первых, это даёт возможность руководителям при желании поговорить лично друг с другом, с другой стороны, это даёт возможность прервать пустой разговор и подвести черту. Клиент не чувствует себя ущемлённым, но при напоминание о ценности времени, он и сам вспомнит о своиx делаx и, с большей степени вероятности, лаконично завершит встречу!

– Извините, но если мы всё обсудили, (отведённое время истекло) могу ли я уйти – у меня ещё много дел – обращение к руководителю (не к клиенту).

Ещё хороший вариант, что бы ускорить деловой разговор. Задайте вопрос.

– Вы очень спешите?

С большей степени вероятности, клиент ответит.

– К сожалению, да!

Если вы получили такой ответ, замечательно, теперь лишь дела теxники.

– Тогда я постараюсь вас не задержать долго. И для этого мне нужна ваша помощь. Давайте сперва быстро ответим на такие вопросы…., и я пойду обрабатывать ваш заказ. Вам нужно будет немного подождать или я вам вышлю ответ на почту в течение дня.

Не стесняйтесь показать, что вы следите за часами, за регламентом. Это рано или поздно вызывает только уважение. Уважение к вашему времени и к вам. А если уже вы и уделяете больше личного внимания, ценность этого резко возрастает.