Текст книги "Классические работы по менеджменту"

Сегодня для организаций гораздо важнее, чем, скажем, пятьдесят лет назад, уделять пристальное внимание здоровью и благополучию всех своих сотрудников. Труд, связанный со знаниями, качественно отличается от менее квалифицированного. Не секрет, что интеллектуальные работники составляют меньшинство от общих трудовых ресурсов, и вряд ли когда-либо это соотношение изменится. Однако именно они создают благосостояние и рабочие места. Более того, успех, и даже выживание, любого бизнеса напрямую зависит от эффективности работников знаний. И поскольку по законам статистики «лучшими людьми» в организации могут быть лишь единицы, единственный способ достичь успеха в экономике и обществе, основанных на знании, – добиться максимальной отдачи от этих людей. То есть повысить производительность интеллектуальных работников. Остается «всего лишь» заставить обычных людей делать необычные вещи.

Традиционную рабочую силу делала производительной именно система – будь то принципы повышения производительности труда Фредерика Тейлора, конвейер Генри Форда или «всеобщее управление качеством» Эдвардса Деминга. Система воплощает знание. Система производительна, поскольку позволяет отдельным работникам выполнять свои функции без особых знаний или навыков. На самом деле высококвалифицированный рабочий на конвейере или в мастерских, организованных по принципу всеобщего управления качеством, может представлять угрозу для коллег и для всей системы. В организации, основанной на знаниях, напротив, именно эффективность работы отдельного сотрудника обеспечивает успех всей системы. Другими словами, традиционный работник обслуживает систему; однако для интеллектуальных работников справедливо обратное: система должна обслуживать работника.

На примере множества организаций, основанных на знаниях, можно показать, о чем идет речь. Университет становится одним из лучших, когда для работы привлекают выдающихся преподавателей и ученых и создают им условия для достижения выдающихся результатов в преподавании и исследованиях. Тот же принцип применим и к оперному театру. Бизнес, основанный на знаниях, более всего напоминает симфонический оркестр, в котором тридцать различных музыкантов слаженно играют одну партитуру. Хороший оркестр – не тот, где играют великие музыканты, а тот, в котором профессиональные музыканты наиболее полно реализуют свой потенциал. Когда в годами никого не интересовавший оркестр приходит новый дирижер, чтобы вдохнуть в него новую жизнь, как правило, он не может уволить кого-то, кроме нескольких самых бездарных и отыгравших свое музыкантов. Не может он и набрать новый коллектив. Его задача – сделать эффективным тот состав, который он унаследовал. Успешный дирижер достигает этого с помощью индивидуальной работы с оркестрантами и с инструментальными группами. Дирижер и его коллектив – это две составляющие, которые заданы изначально, состав музыкантов остается практически неизменным. Таким образом, успех зависит от способности дирижера работать с людьми.

Трудно переоценить значение производительности умственного труда. Важнейшая характеристика интеллектуальных работников состоит в том, что это не просто трудовые ресурсы, а капитал любой компании. А решающий фактор производительности капитала не в затратах. Не столь важно и количество вложенного капитала – иначе Советский Союз легко мог стать ведущей мировой державой. Главное – капиталоотдача. Советская экономика рухнула во многом из-за того, что производительность капитала была чрезвычайно низкой. Часто она составляла менее трети от аналогичного показателя в странах рыночной экономики, а иногда и вовсе оказывалась отрицательной – вспомним огромные вложения в сельское хозяйство в годы правления Брежнева. Причина неудач проста: никто не уделял внимания капиталоотдаче. Никто не нес за нее ответственности. И никого не поощряли за рост производительности капитала.

Похожий урок преподает нам и частный сектор в рыночной экономике. В новых отраслях лидерство можно завоевать и сохранить посредством инноваций. Однако в уже сформировавшейся отрасли лидирующую компанию почти всегда отличает высокая производительность капитала.

К примеру, в начале ХХ в. General Electric соперничала с Westinghouse и Siemens в инновационных технологиях и продуктах. Но уже к началу 20-х гг. ХХ в., после окончания периода стремительного обновления технологий в электромеханике, General Electric сосредоточилась на производительности капитала. Компания значительно обогнала своих соперников и сохраняет лидерство до настоящего времени. Подобным образом популярность компании Sears в 1920–1960-х гг. отнюдь не была основана на широком ассортименте товаров или грамотной ценовой политике – конкуренты компании, такие как Montgomery Ward, ничуть не уступали ей в этом. Sears сумела занять доминирующую позицию именно потому, что ей, как никому другому, удалось заставить доллар работать на себя и в итоге получить вдвое больше прибыли по сравнению с другими компаниям-конкурентами. Точно так же и в бизнесе, основанном на знаниях, необходимо фокусироваться на производительности капитала, – т. е. на производительности интеллектуального работника.

Агентства по найму временных сотрудников, а тем более PEO, позволяют менеджерам фокусироваться прежде всего на коммерческой деятельности, а не на соблюдении законодательных требований и бумажной работе, связанной с сотрудниками. Посвящать четверть рабочего времени кадровой документации – действительно бесполезно с точки зрения драгоценных ресурсов компании. Это скучное занятие принижает человека, провоцирует злоупотребления, а единственное, чему оно может научить, – искусству обмана.

Таким образом, у компаний достаточно причин пытаться избавиться от рутины трудовых отношений – либо с помощью их упорядочения внутри компании, либо посредством аутсорсинга этих функций. Однако важно иметь уверенность, что это не приведет к ущербу для отношений с сотрудниками. Высшему руководству необходимо помнить о том, что давно уже известно преуспевающему декану факультета университета или выдающемуся дирижеру симфонического оркестра: ключ к успеху лежит в способности видеть потенциал сотрудников и умении развивать его. Для того, чтобы создать выдающийся факультет, необходимо уделять внимание подающим надежды молодым ученым и преподавателям. Для того, чтобы оркестр достиг мирового масштаба, нужно снова и снова репетировать один и тот же отрывок из симфонии до тех пор, пока первый кларнет не заиграет так, как это слышит дирижер. По такому же принципу строится и успех руководителя исследовательской лаборатории на производстве.

Аналогично лидеры компаний, основанных на знаниях, должны уделять время перспективным профессионалам: стараться лучше узнать их и дать им возможность узнать себя; наставлять их и прислушиваться к ним; поручать им сложные задачи и поддерживать их. Даже если эти люди не входят официально в штат организации, тем не менее они являются капитальным ресурсом компании и играют важнейшую роль в ее эффективности. Административные задачи, связанные с трудовыми отношениями, могут и должны быть приведены в систему, а это означает, что они могут и, вероятно, должны стать обезличенными. Однако, если этими вопросами занимаются внешние организации, руководству компании необходимо поддерживать тесное сотрудничество с ними прежде всего в вопросах профессионального развития, мотивации, удовлетворенности работой, а также производительности интеллектуальных работников, от эффективности которых непосредственно зависят результаты компании.

Современные организации появились после промышленной революции. Первыми были хлопкопрядильная фабрика и железная дорога. При всей их прогрессивности они основывались на ручном труде, как любой труд прежнего времени – будь то фермерство, производственный труд, страхование жизни или ведение финансовой документации. Такая ситуация наблюдалась около 50–60 лет назад даже в самых экономически развитых странах мира. Поэтому появление работы, основанной на знаниях, и интеллектуального работника – знаменательно не менее (а, возможно, и более), чем переход к механизированной экономике прошлых времен. Не говоря уже о том, что интеллектуальный работник стал главным источником капитала в обществе и экономике знаний.

Этот сдвиг потребует не просто создания новых программ и практических методик. Он приведет к созданию принципиально новой системы оценок, новых ценностей и задач, новых целей и принципов. Наверняка на их разработку уйдет немало лет. Тем не менее в настоящее время уже есть немало успешных организаций, основанных на знаниях, подсказывающих нам, какой должна быть исходная предпосылка управления персоналом в современной компании: возможно, люди – это бремя ответственности, но и надежда вся на них.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2002 г.

5. Как принимать кадровые решения

На решения, связанные с управлением персоналом, руководители затрачивают больше времени, чем на что-либо другое, и это правильно. В отличие от всех остальных решений, они чреваты далеко идущими последствиями и их слишком трудно изменить или отменить. Тем не менее руководители то и дело принимают неудачные решения. Доля успешных решений не превышает одной трети, треть дает минимальный эффект, а еще треть приводит к откровенно плачевным результатам.

Более жалких показателей мы не найдем ни в одной другой области менеджмента. Не стоит даже пытаться. Разумеется, менеджеры, принимающие кадровые решения, не могут добиться совершенства, но стремиться к этому стоит, особенно потому, что ни об одной другой сфере менеджмента мы не знаем так много.

Некоторые руководители, впрочем, принимали решения, близкие к идеальным. Во время событий в Пёрл-Харборе большинство генералов американской армии были в преклонном возрасте. И хотя ни один из молодых командиров не прошел проверку в серьезном сражении и не командовал крупными воинскими соединениями, из Второй мировой войны США вышли с бóльшим количеством компетентных генералов, чем было когда-либо у любой другой армии. Начальник штаба армии Джордж Маршалл лично отбирал каждого человека. Не все достигли впоследствии выдающихся успехов, но ни одного из них нельзя было назвать откровенным неудачником.

На протяжении почти 40 лет, пока Альфред Слоун-младший управлял General Motors, он лично отбирал каждого руководителя – вплоть до бригадиров, контролеров, техников и механиков даже самых маленьких вспомогательных подразделений.

По сегодняшним меркам видение и ценности Слоуна могут показаться слишком узкими. Такими они и были. Его заботила исключительно производительность GM и ее поставщиков. Тем не менее работу он подбирал для людей поистине безупречно.

Такого явления, как умение безошибочно оценивать людей, не существует, по крайней мере по эту сторону райских врат, но изредка встречаются руководители, которые очень серьезно относятся к кадровым решениям и основательно работают над ними.

Маршалл и Слоун были настолько разными, насколько могут быть разными два человека, но, принимая кадровые решения, они сознательно следовали одним и тем же принципам.

• Если я назначил человека на то или иное рабочее место и он не справляется со своей работой, значит, я совершил ошибку. И нечего обвинять этого человека, ссылаться на принцип Питера и жаловаться. Ошибку совершил я сам.

• «Каждый солдат имеет право на компетентного командира» – это высказывание считалось аксиомой уже во времена Юлия Цезаря. Именно менеджеры отвечают за работу людей в организациях.

• Из всех решений, которые принимают руководители, самые важные связаны с персоналом, поскольку именно они в первую очередь определяют способность организации эффективно работать. Следовательно, стоит принимать эти решения как можно лучше.

• Одно предостережение: не поручайте новому сотруднику новое крупное направление работы, поскольку это только увеличит риск. Назначьте на подобную работу сотрудника, стиль поведения и привычки которого вам хорошо знакомы, который пользуется доверием и имеет хорошую репутацию в вашей организации. Новому выдвиженцу предложите для начала должность с понятными функциями и требованиями, на которой он сможет получить необходимую помощь.

Самые известные мне примеры неудачных кадровых решений связаны с двумя американскими компаниями в Питтсбурге и в Чикаго, которые наняли для руководства своими новыми европейскими подразделениями блестящих профессионалов-европейцев. И Ганс Шмидт, и Жан Перрен (в этой истории вымышлены только имена) считались очень одаренными людьми, когда они заняли свои посты. Спустя год они оба потерпели полное фиаско.

В Питтсбурге никто не понял, что в силу предыдущего опыта и темперамента первые шесть – девять месяцев на новой должности Шмидт просидит, обдумывая, изучая, планируя и готовясь к решительным действиям. В свою очередь, Шмидт даже представить себе не мог, что Питтсбург ожидает от него немедленных действий и мгновенных результатов. А в Чикаго тем временем никто не подозревал, что солидный и целеустремленный Перрен окажется таким живым и эмоциональным и будет, размахивая руками, болтать о пустяках, то и дело запуская пробные шары. И хотя оба эти человека прежде успешно руководили крупными европейскими корпорациями, в американских компаниях, где их не знали и не понимали, они потерпели полный крах.

В эти же годы (конец 1960-х – начало 1970-х) две другие американские компании весьма успешно начали бизнес в Европе. Для запуска своих проектов каждая фирма направила в Европу руководителя-американца. Оба американца прежде не жили и не работали в Европе, но люди в головных офисах их прекрасно знали. А те, со своей стороны, хорошо знали свои компании. Одновременно обе организации наняли по пять-шесть молодых европейцев, предложив им управленческие должности среднего и высшего уровня в американских компаниях. Спустя несколько лет компании имели надежный бизнес в Европе и отлично подготовленный, опытный и внушающий доверие управленческий персонал.

Предок Уинстона Черчилля, великий герцог Мальборо, три века назад заметил: «Основная проблема коалиционных войн заключается в том, что приходится вверять судьбу победы, если не собственную жизнь, командирам, которых не знаешь в деле».

В корпорации, как и в армии, без личного знания людей в течение определенного времени невозможны ни доверие, ни эффективная коммуникация.

Всего несколько важных шагов – точно так же, как несколько принципов – определяют эффективность новых назначений и других кадровых решений:

1. Продумайте должностные обязанности. Должностные инструкции могут оставаться нетронутыми веками. Например, в одной производственной компании за 30 лет с начала ее децентрализации должностная инструкция для генерального менеджера подразделения практически не изменилась. А описание функций епископов Римско-католической церкви вообще ни разу не корректировалось со времени появления в XIII в. канонического права. При этом обязанности меняются постоянно и непредсказуемо.

Однажды, в начале 1940-х гг., я сказал Альфреду Слоуну, что, с моей точки зрения, он, выбирая одного из трех кандидатов, имеющих приблизительно одинаковую квалификацию и претендующих на достаточно скромную должность менеджера по продажам небольшого вспомогательного подразделения, затрачивает несоразмерное количество времени на продумывание должностных обязанностей. На это Слоун ответил: «А вы посмотрите, какие обязанности мы записывали в предыдущие разы, когда брали человека на эту работу». С удивлением я обнаружил, что условия каждый раз существенно различались.

Когда во время Второй мировой войны Джордж Маршалл назначал командующего дивизией, он непременно анализировал характер работы, которая тому предстояла в ближайшие два года. Сформировать дивизию и проводить строевую подготовку – это одна задача. Вести людей в бой – совсем другая. А принять командование дивизией, которая понесла большие потери в недавних боях, и возродить в ней моральный дух и боеспособность – это уже третья, и тоже совершенно иная задача.

Когда речь идет о выборе нового регионального менеджера по продажам, руководитель должен прежде всего знать, чем этому менеджеру придется заниматься. Возможно, ему предстоит набрать и подготовить торговый персонал, поскольку прежние работники уходят на пенсию? Или освоить другие рынки сбыта, поскольку продукты компании, хотя и имеют достаточно хорошую репутацию в своем регионе, пока не смогли выйти на новые и быстрорастущие рынки? Или в силу того, что бóльшая часть продаж вашей компании приходится на продукты, которые выпускают уже 25 лет, новому менеджеру предстоит выводить на рынок новые продукты компании? Это совершенно разные задачи, и для их выполнения требуются люди разного типа.

2. Определите количество людей, потенциально обладающих нужной квалификацией. Ключевое слово здесь – «количество». На формальную квалификацию следует обращать минимум внимания, поскольку при ее отсутствии кандидаты дисквалифицируются автоматически. Чрезвычайно важно, чтобы человек и его должностные обязанности максимально подходили друг другу. Чтобы принять эффективное решение, руководителю необходимо рассмотреть от трех до пяти квалифицированных кандидатов.

3. Основательно продумайте, как оценивать кандидатов. Если руководитель продумал должностные обязанности, он понимает, что в первую очередь должен делать новый сотрудник и на что ему предстоит направить особые усилия. Центральный вопрос не в том, «что может и чего не может делать тот или иной кандидат?», а в том, «каковы сильные стороны каждого кандидата и понадобятся ли они ему в этой должности?». Слабые стороны – это минус, и они могут стать причиной отказа от кандидатуры. Например, специалист может иметь высокую квалификацию с точки зрения технических аспектов работы; но если ему предстоит сформировать команду, а такие способности у кандидата отсутствуют, значит, для данной должности он не подходит.

Однако эффективный руководитель никогда не начинает с оценки слабых сторон кандидатов. Нельзя добиваться эффективности, думая о слабостях. Нужно искать сильные стороны. Как Маршалл, так и Слоун были в высшей степени требовательными людьми, но оба знали, что главное – способность выполнять соответствующие обязанности. Если это есть, остальное может предоставить организация. Если нет – остальное уже не имеет значения.

Когда, например, дивизии нужен был командир по строевой подготовке, Маршалл искал людей, которые могли превратить новобранцев в настоящих солдат. Каждый человек, умеющий хорошо справляться с такими задачами, как правило, имел серьезные изъяны. Один был недостаточно эффективен как тактик и практически безнадежен в вопросах стратегии. Другой страдал косноязычием и совершенно не мог общаться с представителями прессы. Третий был тщеславен, агрессивен, эгоистичен и постоянно спорил со своим непосредственным начальником. Но на все это можно было смотреть сквозь пальцы. Главный вопрос был: способен ли командир эффективно обучать новобранцев военному искусству? Если ответ был положительный, а тем более, что он лучший из лучших, кандидат получал работу.

Выбирая членов своего кабинета, Франклин Рузвельт и Гарри Трумэн говорили: «Не обращайте внимания на личные недостатки и слабости людей. Сначала скажите, на что каждый их них способен». Эти президенты имели самые сильные правящие кабинеты в истории США XX в., что отнюдь не было простым совпадением.

4. Обсудите каждого кандидата с людьми, которые работали с ними. Мнение и оценка одного руководителя еще ничего не означают. Поскольку всем нам свойственно поддаваться симпатиям и антипатиям, руководствоваться первым впечатлением и личными предубеждениями и предпочтениями, необходимо уметь прислушиваться к мнению других людей. Когда в армии подбирают кандидатуру на генеральскую должность или в католической церкви нового епископа, такие расширенные обсуждения становятся формальным этапом процесса отбора. Компетентные руководители делают это неформально. Так, Герман Абс, бывший глава Deutsche Bank, в последние годы своего руководства набрал больше преуспевающих директоров, чем любой другой глава этого банка. Он лично отбирал менеджеров высшего звена, которые сотворили в послевоенной Германии «экономическое чудо», и прежде чем нанять этих людей, лично беседовал с несколькими их бывшими начальниками или коллегами.

5. Убедитесь, что назначенный на новую должность сотрудник понимает, что ему предстоит делать. После того как вновь назначенный сотрудник проработает три-четыре месяца, ему следует фокусироваться на требованиях новой работы, а не на требованиях предыдущих должностей. И обязанность его руководителя – вызвать к себе этого сотрудника и сказать ему примерно следующее: «Итак, вы уже на протяжении трех месяцев работаете региональным менеджером по продажам (или кем-то еще). Как вы считаете, что вам необходимо делать, чтобы успешно справляться с новой работой? Подумайте неделю, запишите свои идеи и возвращайтесь показать эти записи. Но одно я могу с уверенностью сказать вам прямо сейчас: делать здесь то, что помогло вам получить это повышение, почти наверняка неправильно».

И если вы пропустите этот этап, можете потом не обвинять выбранного вами кандидата за плохие результаты; обвиняйте самого себя. Именно вы не сумели как следует выполнить свои обязанности менеджера.

Главный источник провальных назначений – а ничто другое, насколько мне известно, не приносит большего ущерба американскому менеджменту – это неспособность тщательно продумать требования новой должности и помочь другим сделать то же самое. Вот типичная ситуация: несколько месяцев назад мне чуть ли не в слезах позвонил один из моих лучших бывших студентов и сказал: «Год назад мне выпал первый отличный шанс. Меня назначили руководителем по разработкам. Теперь мне сказали, что я свободен. А ведь я делал все еще лучше, чем раньше. Я разработал три очень успешных новых продукта, на которые получу патент».

Людям свойственно говорить себе примерно следующее: «Наверное, я все делал правильно, иначе бы мне не поручили большую новую работу. Следовательно, теперь мне надо еще лучше делать то, что я делал, когда добивался повышения». И большинство людей не могут понять, что другая работа требует нового, отличного от прежнего образа действий. Почти 50 лет назад один из моих первых начальников спустя четыре месяца после моего повышения выразил сомнение в моей компетентности. До того, как он вызвал меня, я продолжал работать как прежде. К чести этого начальника, он понял, что его обязанность – показать мне, что новая должность означает другое поведение, другие задачи и взаимоотношения.