Текст книги "Классические работы по менеджменту"

Принятие решений – лишь одна из задач руководителя. Обычно оно занимает незначительную часть его времени. Но в принятии важных решений состоит специфика работы руководителя. Только руководитель принимает такие решения.

Эффективный руководитель относится к принятию таких решений как к систематическому процессу с четко определенными элементами и последовательными этапами. От эффективного руководителя ожидают (в силу его положения или знаний и опыта), что принятые им решения окажут важное положительное влияние на организацию в целом и на ее эффективность. И эти результаты характеризуют эффективность руководителя.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 1967 г.

4. Сотрудники – прежде всего люди

В последнее время в мире бизнеса наметились две важные тенденции, на которые большинство из нас пока не обращают особого внимания. Во-первых, удивительно многие люди, работающие в компаниях, не принадлежат к числу их сотрудников в традиционном понимании этого слова. Во-вторых, все больше компаний прибегают к аутсорсингу трудовых отношений, то есть сами уже не занимаются важными аспектами взаимоотношений с людьми, которые формально являются их сотрудниками. Едва ли в ближайшее время эти две тенденции пойдут на спад. Скорее, они будут нарастать. И происходит все это, как мы увидим, в силу веских причин.

Подобное ослабление связи между сотрудниками и их компаниями представляет собой серьезную опасность для бизнеса. С одной стороны, компании удобно пользоваться преимуществами долгосрочных отношений с талантливыми внештатными сотрудниками или возможностью отдать на аутсорсинг наиболее обременительные аспекты управления персоналом. Но с другой стороны, упускается из виду одна из важнейших задач бизнеса – развитие талантов и способностей людей, а без этого немыслима конкуренция в экономике, основанной на знаниях. Если, освобождая себя от трудовых отношений, компания рискует утратить способность обеспечивать развитие своих сотрудников, она поистине заключает «сделку с дьяволом».

Ежедневно швейцарская компания Adecco (мировой лидер по подбору персонала) находит временные и постоянные рабочие места – от секретарей до производственных и технических работников – почти для 700 000 соискателей. Из них около 250 000 в США. Хотя Adecco и гигант в области временного трудоустройства, ее доля на раздробленном мировом рынке невелика. Только в США тысячи подобных организаций ежедневно трудоустраивают около 2,5 млн человек. В мире каждый день 8–10 млн человек получают временную работу. И 70 % из них трудится полный рабочий день.

Когда около 50 лет назад возникли агентства по временному трудоустройству, они предлагали малоквалифицированным служащим работу регистраторов, секретарей, телефонистов, стенографистов или машинисток на период временной нетрудоспособности или отпусков постоянных сотрудников. Сегодня подобные организации берутся за трудоустройство на любые должности, вплоть до генеральных директоров. Одни компании, к примеру, занимаются подбором производственных менеджеров, которые могут руководить новым предприятием с момента его запуска до функционирования в полном масштабе. Другие подыскивают высококвалифицированных специалистов в области медицины, таких как медсестры-анестезиологи.

Сходные процессы привели к развитию совершенно иного типа организаций – профессиональных работодателей – PEO (professional employer organization). В 1990-е гг. они были наиболее быстро растущим сегментом среди компаний, предоставляющих услуги бизнесу США. Эти организации берут на себя функции управления персоналом, а также вопросы трудовых отношений в клиентской организации, т. е. административные и другие задачи отдела по работе с персоналом. Всего десять лет назад организации-работодатели были практически никому не известны, но уже к 2000 г. эти компании стали соработодателями для трех миллионов американцев, занимающихся как умственным, так и физическим трудом. В настоящее время насчитывается по меньшей мере 1800 таких организаций, и они имеют даже собственные деловые ассоциации и ежемесячные профессиональные издания.

Профессиональные работодатели, как и агентства по найму временных сотрудников, в последние годы значительно расширили поле своей деятельности. В конце 1980-х гг. эти организации предлагали своим клиентам услуги по ведению бухгалтерского учета, в частности платежных ведомостей. Теперь они берутся практически за любую работу, связанную с управлением персоналом: ведение кадрового учета с соблюдением трудового законодательства, наем, обучение, кадровые перестановки, продвижение, увольнения и сокращения, индивидуальные пенсионные планы и выплаты. Изначально PEO ограничивались преимущественно вопросами отношений с сотрудниками на малых предприятиях. Однако Exult, пожалуй, самая известная PEO, с самого начала задумывалась как «соработодатель» компаний из списка Fortune 500. На данный момент клиентами этой организации являются BP Amoco, Unisys и Tenneco Automotive. Компания была основана всего четыре года назад, но уже стала публичной, и ее акции котируются на фондовой бирже NASDAQ. Еще одна подобная организация, изначально созданная для ведения платежных ведомостей в компаниях со штатом до 20 человек, в ближайшее время намерена заняться управлением 120 000 сотрудников одного из крупнейших американских штатов.

Рынок агентств по временному трудоустройству и компаний-работодателей стремительно растет. К примеру, Adecco ежегодно расширяется на 15 %. Во втором квартале 2001 г. прибыль Exult выросла на 48 % – с $43,5 млн до $64,3 млн. Рост отрасли PEO в целом составляет 30 % в год. В общей сложности прогнозируется, что к 2005 г. эти организации будут «соработодателями» примерно для 10 млн человек.

Вы спросите меня: как может функционировать менеджер, если он не участвует в процессе отбора, продвижения или увольнения персонала в своем подразделении? Я задал этот вопрос руководителю высшего ранга BP Amoco. Персоналом этой компании, включая старших научных сотрудников, в данный момент управляет компания Exult. Вот что он ответил: «В Exult прекрасно отдают отчет, что для продления контракта с нашей компанией необходимо считаться со мной. Безусловно, они сами принимают решение об увольнении или смещении того или иного сотрудника. Но чаще всего – только после того, как это предлагаю я, либо после консультации со мной».

Ясно, что отношения с сотрудниками меняются и не соответствует тому, о чем пишут в учебниках менеджмента и учат в бизнес-школах. И очевидно, что они не вписываются в систему функционирования служб управления персоналом большинства компаний.

Обычно причину популярности временной работы видят в том, что она дает работодателю свободу маневра. Однако огромное количество временных сотрудников годами работают в одних и тех же компаниях, поэтому едва ли дело только в маневренности и гибкости. Точно так же нельзя гибкостью объяснить появление PEO. Более правдоподобно звучат следующие аргументы: оба типа организаций позволяют компании не присваивать людям, работающим на нее, официальный статус сотрудника. Возьму на себя смелость утверждать, что неуклонный рост численности временных работников и появление компаний-работодателей – это следствие гнета нормативных предписаний для работодателя.

Одни лишь расходы, связанные с соблюдением правил и процедур, буквально душат мелкие компании. Согласно расчетам Управления по делам малого бизнеса США, ежегодные издержки соблюдения процессуальных норм и выполнения бюрократических и налоговых требований государства в компаниях со штатом до 500 человек в 1995 г. составили около $5000 на каждого сотрудника (последние подтвержденные данные). Это означает, что затраты – на заработную плату, медицинское обслуживание, страхование и пенсионные выплаты, составлявшие в 1995 г. в среднем около $22 500 на каждого сотрудника малого предприятия, – увеличиваются еще на 25 %. С тех пор, по оценкам специалистов, издержки ведения кадровой документации выросли более чем на 10 %.

Избежать многих из этих расходов позволяет привлечение временных сотрудников вместо традиционных. Вот почему столь велико число компаний, которые заключают контракты с агентствами по найму временного персонала, несмотря на то, что затраты на оплату труда временного сотрудника-почасовика часто значительно превышают оплату труда постоянного сотрудника, работающего на полную ставку. Еще один способ уменьшить бюрократические издержки – это прибегнуть к аутсорсингу трудовых отношений или, другими словами, доверить бумажную работу специалистам. Деятельность PEO как раз и состоит в том, чтобы, объединив достаточное количество малых предприятий, управлять по меньшей мере 500 сотрудниками как одним коллективом. По данным Управления по делам малого бизнеса США, такой подход может сократить связанные с персоналом расходы на 40 %.

Значительно урезать затраты на рабочую силу с помощью аутсорсинга трудовых отношений могут не только компании малого бизнеса. Исследования, проведенные консалтинговой фирмой McKinsey в 1997 г., показывают, что компания из списка Fortune 500 – иначе говоря, действительно крупная компания – может сократить свои затраты на рабочую силу на 25–33 %, если ее трудовыми отношениями будет управлять внешняя организация. Результаты данного исследования послужили толчком к созданию Exult.

Аутсорсинг персонала и трудовых отношений популярен во всем мире. Хотя трудовое законодательство и правила могут значительно разниться, затраты, связанные с их соблюдением, высоки в любой развитой стране. К примеру, основным рынком для компании Adecco служит Франция, за ней следуют США, а в Японии ежегодный рост компании составляет 40 %. В 2000 г. Exult открыла центр по управлению персоналом в Шотландии, и у нее есть офисы в Лондоне и Женеве.

В сравнении с материальными затратами, связанными с соблюдением норм трудового права, еще более тягостна для руководителя необходимость отвлекать время и внимание от других дел. В период с 1980 по 2000 г. число законов и постановлений, регулирующих трудовые отношения, увеличилось с 38 до 60, т. е. примерно на 60 %. Все эти правовые акты требуют от руководителей компаний многочисленных отчетов, а за несоблюдение норм законодательства предусмотрены штрафы и наказания, даже если нарушение непреднамеренное. По данным Управления по делам малого бизнеса США, владелец малой или средней компании затрачивает на документальную отчетность по персоналу до четверти своего времени.

Не стоит забывать также и о постоянной угрозе судебных исков. В 1991–2000 гг. число дел о сексуальных домогательствах, заведенных в Комиссии по соблюдению равноправия при трудоустройстве, увеличилось более чем в два раза – с 6900 до почти 16 000 случаев в год. На каждый зарегистрированный случай приходится десять или больше дел, которые рассматривались в самих компаниях, что требовало многочасовых внутренних расследований и слушаний, а также немалых юридических издержек.

Неудивительны поэтому жалобы руководителей компаний (особенно малых предприятий, а их подавляющее большинство), что в результате у них не остается времени на работу, связанную с продуктами и услугами, потребителями и рынком, качеством и дистрибуцией. То есть не хватает времени работать на результат. Вместо этого они вынуждены заниматься решением проблем трудовых правоотношений. Все реже они повторяют старое заклинание: «Люди – наш главный актив». Зато все чаще от них можно слышать: «Люди – это бремя ответственности». Таким образом, в основе успешной деятельности рекрутинговых агентств и появления PEO лежит возможность освободить руководителей для бизнеса как такового.

Все это помогает понять, кстати, и популярность так называемых maquiladoras – производственных предприятий на мексиканской стороне границы США, обычно принадлежащих Мексике. Здесь из комплектующих, изготовленных в США, на Дальнем Востоке или в Мексике, собирают конечный продукт для американского рынка. В действительности избавление от многочасовой бумажной работы оказывается гораздо более веским аргументом в пользу аутсорсинга работ по сборке, чем сомнительная порой экономия затрат на рабочую силу. Мексиканские компании – владельцы maquiladoras выступают в качестве «соработодателей» и берут на себя всю работу, связанную с людьми и трудовым законодательством, которое в Мексике ничуть не проще, чем в США. Таким образом, владелец американского или японского завода получает возможность заниматься непосредственно бизнесом.

Нет никаких оснований полагать, что издержки или требования трудового законодательства в развитых странах уменьшатся в ближайшее время. Как раз напротив: как бы сильно ни нуждались США в билле о правах пациента – это, вне сомнения, повлечет за собой создание очередного типа агентств, с которыми придется иметь дело компаниям, и кучу канцелярской волокиты, жалоб, споров и судебных разбирательств

Помимо желания избежать расходов и сэкономить время существует еще одна серьезная причина для роста доли временных сотрудников и появления PEO – это сама природа умственного труда и, в частности, чрезвычайно узкая специализация интеллектуальных работников. Большинство крупных организаций, основанных на знаниях, располагает достаточным количеством высококвалифицированных специалистов, однако эффективное управление всем этим персоналом представляет собой непростую задачу. Ее помогают решить агентства по найму временных сотрудников и профессиональные работодатели.

Не так давно, еще в 1950-х гг., около 90 % рабочей силы в США относилось к разряду «nonexemped». Это были подчиненные и делали то, что им скажут. Группу «exemped» составляли руководители среднего звена, т. е. те, кто говорил, что делать. К «nonexemped» большей частью относились малоквалифицированные и малообразованные работники. В основном они занимались монотонными видами труда на заводах или в офисах. На сегодняшний день «синие воротнички» составляют менее одной пятой от всей рабочей силы, а интеллектуальные работники – две пятых. И хотя ими может кто-то руководить, они – не подчиненные. Они коллеги. В области своей специализации они имеют право голоса.

Кроме всего прочего, состав интеллектуальных работников неоднороден. Знания эффективны, только если они специализированные. Это особенно верно применительно к самой быстрорастущей группе среди интеллектуальных работников (да и трудовых ресурсов в целом) – к специалистам в области технологий, к примеру, обслуживающих компьютеры; к помощникам юриста; к программистам. Поскольку знания специализированы, то такая работа неизбежно раздроблена, даже в крупных организациях.

Прекрасным примером может служить больница – сложнейшая из организаций, когда-либо придуманных человеком, и вдобавок один из наиболее быстро развивающихся типов организаций в передовых странах за последние 30–40 лет. Персонал крупной муниципальной больницы на 275–300 койко-мест насчитывает около 3000 человек. Около половины из них – того или иного рода интеллектуальные работники. Две достаточно большие группы представлены средним медицинским персоналом и специалистами бизнес-подразделений – по нескольку сотен сотрудников в каждой. Однако есть еще около 30 видов вспомогательных специалистов: физиотерапевты, лаборанты, социальные работники в области психиатрии, технический персонал онкологического отделения, сотрудники, которые готовят пациентов к хирургическому вмешательству, сотрудники клиники расстройств сна, операторы ультразвукового оборудования и многие, многие другие.

Каждая из этих специальностей предполагает свои правовые нормы, свои требования к уровню образования и процесс аккредитации. Однако в любой больнице каждую область специализации представляет буквально несколько человек: к примеру, на больницу в 275 коек может приходиться не более 7–8 врачей-диетологов. Тем не менее каждая группа требует особого подхода. Каждая группа ожидает, что кто-то наверху понимает, что делает группа, в чем она нуждается и каково ее место в общей системе врачей, медсестер, администрации. К тому же в пределах больницы у таких специалистов нет возможности роста – ведь никто из них не захочет заниматься административной работой, да и вряд ли им представится такая возможность.

Очень немногие организации располагают таким большим числом специалистов, как больницы, но они уже на пути к этому. В сетевых универмагах, насколько мне известно, около 15 различных специальностей предполагают наличие профессиональных знаний, например, в области розничных закупок, рекламы и продвижения товаров. И по каждому из направлений магазин задействует лишь несколько человек. В области финансовых услуг также растет уровень специализации среди сотрудников и сокращаются возможности карьерного роста внутри организации. К примеру, эксперты, которые подбирают взаимные фонды для розничных клиентов, не становятся продавцами, обслуживающими индивидуальных клиентов. Скорее всего, их также не заинтересует возможность руководить коллективом более нескольких коллег – специалистов.

Американские больницы обычно решают проблему узкой специализации с помощью частичного аутсорсинга. Во многих больницах кадровые вопросы по каждой специальности берут на себя разные организации. Например, группой по переливанию крови управляет компания, которая специализируется именно в этом и параллельно ведет дела таких же отделений в других больницах. Подобно PEO, эта организация – соработодатель сотрудников. При такой системе у специалиста по переливанию крови появляются возможности карьерного роста: хорошо зарекомендовав себя, он может стать руководителем отделения в более крупной больнице с лучшей зарплатой или взять под свое начало несколько подразделений сети.

Крупные агентства по временному трудоустройству и PEO всесторонне подходят к решению задач, которые в больнице рассматриваются лишь частично. Клиентам подобных организаций – даже крупнейшим компаниям – не хватает навыков эффективного управления персоналом и умения удовлетворять потребности узкоспециализированных работников умственного труда. Поэтому агентства по найму временных сотрудников и PEO оказываются жизненно необходимыми как для персонала, так и для работодателя. Это объясняет, почему такие организации могут с полным основанием утверждать, что люди, чьими соработодателями они становятся, удовлетворены своей работой (хотя подобная практика и противоречит теории «человеческих отношений»). К примеру, металлург в химической компании среднего размера может иметь хорошую заработную плату и интересную работу, но компании нужны всего несколько подобных специалистов. Помимо этого, высшее руководство компании понятия не имеет, в чем именно заключается работа металлурга, как он ее выполняет и к чему он должен стремиться. Для металлурга практически не существует возможности занять руководящую должность, так как это означало бы оставить любимое дело, которому он посвятил много лет. В то же время грамотно работающее агентство по найму временных сотрудников подбирает металлургу такое место, где его навыки и способности принесут максимальную пользу. Оно устроит успешного металлурга на работу с более высокой заработной платой.

В контракте PEO на оказание полного спектра услуг (а многие профессиональные работодатели отказываются предлагать иные варианты) четко оговаривается, что организация обязуется устраивать работников на такие должности и в такие компании, которые подходят им больше всего. Вероятно, поиск золотой середины между интересами корпоративных клиентов и наемных сотрудников и есть самая важная и ответственная задача организаций-соработодателей.

Управление персоналом до сих пор строится на предпосылке, что большинство, а то и все люди, работающие на компанию, – ее сотрудники. Однако, как мы видим, это не так. Некоторые сотрудники – временные, а другие – сотрудники организаций-аутсорсеров, управляющих, к примеру, компьютерными системами или колл-центром компании. Еще одну группу образуют сотрудники, рано вышедшие на пенсию, но продолжающие работать в компании на особых условиях. При подобной раздробленности сложно увидеть организацию в ее целом.

Агентства по временному трудоустройству считают своим товаром производительность – поскольку вместо организации выполняют работу, связанную с контролем. Трудно только увидеть, как они доставляют этот товар. Производительность людей, которую они поставляют клиенту, зависит не только от того, как и где они работают, но и от того, кто управляет ими и стимулирует их. Агентства по найму временных сотрудников не контролируют две последние сферы. Организации-соработодатели тоже занимаются только официальными сотрудниками клиентской компании, в число которых могут не входить люди, работающие неполный рабочий день или на договорной основе.

Такое отсутствие контроля – настоящая проблема. Любая организация обязана брать на себя ответственность за управление всем персоналом, на эффективность которого она рассчитывает, независимо от форм занятости – временной или частичной и их принадлежности – собственно компании, ее аутсорсерам, поставщикам или дистрибьюторам.

Правда, есть признаки того, что мы уже двигаемся в этом направлении. Европейский производитель потребительских товаров с филиалами в разных странах планирует передать ответственную функцию управления персоналом отдельной корпорации, которая может выступать в качестве PEO для материнской компании и ее сотрудников во всем мире. Эта PEO может взять на себя ответственность за трудовые отношения с людьми, которые не являются традиционными сотрудниками компании. В результате такая PEO внутри компании сможет выступить в качестве соработодателя для тех, кто работает для международных поставщиков и дистрибьюторов, а также для более 200 совместных предприятий и объединений.