Текст книги "Классические работы по менеджменту"

После классификации проблемы как типовой или уникальной определить ее, как правило, довольно легко. «В чем ее суть?», «Что имеет отношение к делу?», «Что главное в этой ситуации?». Подобные вопросы задают все. Однако только люди, принимающие действительно эффективные решения, осознают, что особую опасность на данном этапе таит не столько неверное определение проблемы, сколько правдоподобное, но неполное. Например:

В свое время в американской автомобильной промышленности была правильно, но неполно определена проблема безопасности движения на автодорогах. Именно недостаточно полное понимание проблемы – а отнюдь не нежелание компаний инвестировать средства в безопасность инженерных разработок – со временем, в 1966 г., привело к тому, что Конгресс США резко раскритиковал отрасль и спровоцировал ее окончательный развал. Выводы Конгресса о пренебрежении вопросами безопасности не соответствовали истине.

Напротив, отрасль активно занималась проектированием более безопасных дорог и подготовкой водителей. Идея, что основная причина дорожных аварий связана с небезопасными трассами и плохо подготовленными водителями, достаточно убедительна. В действительности все остальные институты, которые занимались проблемами безопасности движения на дорогах, начиная с дорожной полиции и заканчивая средними школами, тоже основывали свои кампании на этих двух факторах. И это принесло свои плоды. Число аварий на дорогах, построенных с соблюдением повышенных норм безопасности, значительно снизилось. Аналогично обученные правилам безопасности водители реже попадали в аварии.

Однако, несмотря на снижение числа аварий на тысячу автомобилей или на тысячу миль пробега, общее количество дорожных происшествий и их тяжесть неуклонно увеличивались. Таким образом, давно следовало понять, что, несмотря на законы и обучение правилам безопасности, вероятность аварий сохраняется и из этого надо исходить.

Это означает, что будущие мероприятия в этой области должны быть дополнены инженерными мерами, направленными на снижение тяжести неизбежных аварий. Сейчас автомобили конструируются так, чтобы обеспечивать водителям безопасность при правильном использовании автотранспортных средств, но необходимо предусматривать их надежность и при неправильном использовании.

Есть только один способ не стать заложником неполного определения проблемы: переосмысливать ее снова и снова с учетом попадающих в поле вашего зрения фактов и отказываться от всякого определения, не способного учесть любой из них.

Человек, принимающий эффективные решения, обязательно проверяет, нет ли признаков, указывающих на нечто необычное, постоянно задавая вопрос: объясняет ли мое представление о проблеме все достойные внимания факты? При определении проблемы он обязательно записывает, чего ожидает в конечном итоге – например, снижения числа дорожных аварий, – и затем постоянно тестирует смоделированную ситуацию с точки зрения ее соответствия реальным событиям. Наконец, он вновь и вновь возвращается к анализу проблемы, обнаружив какое-либо нетипичное, необъяснимое явление или малейшее отклонение от ожидаемого курса.

Именно такие правила Гиппократ 2000 лет назад заложил в медицинскую диагностику. Таковы и правила ведения научных исследований и наблюдений, впервые сформулированные Аристотелем и подтвержденные 300 лет назад Галилеем. Иными словами, это старые, хорошо известные и проверенные временем правила, которые руководители могут освоить и систематически применять.

Следующий основной элемент процесса принятия решений – детализация представлений о цели решения. Достижению каких целей служит решение? Какие минимальные цели должны быть достигнуты? Каким общим условиям должно отвечать решение? В науке это понятие известно под названием «граничные условия». Решение может быть эффективным, если оно удовлетворяет граничным условиям. Рассмотрим следующий пример.

«Будут ли удовлетворены наши потребности, если мы устраним глав нашего подразделения?» – говорят, именно такой вопрос задал себе Альфред Слоун-младший, приняв на себя в 1922 г. управление General Motors. Его ответ на этот вопрос был резко отрицательным. Граничные условия его проблемы требовали от производственных руководителей силы и ответственности. Это было нужно не меньше, чем единство и контроль из центра. До Слоуна все связывали главную проблему компании исключительно с личностями руководителей. Считалось, что решить ее можно лишь путем яростной борьбы за власть, в которой самый сильный станет победителем. Граничные условия, как понял Слоун, требовали решения конституциональной проблемы, и для этого была нужна новая структура. А это подразумевало децентрализацию, уравновешенную локальной автономией отдельных производственных операций при сохранении контроля, общего направления и политики организации из центра.

Решение, не отвечающее граничным условиям, еще хуже, чем решение, основанное на неправильном определении проблемы. Невозможно спасти решение, которое начинается с правильных предпосылок, но останавливается, не дотянув до правильных выводов. Более того, ясное представление о граничных условиях необходимо, чтобы знать, когда от принятого решения следует отказаться. Наиболее распространенная причина неудачных решений не в том, что они были неправильными изначально. Чаще изначально правильное решение становится неприемлемым в результате изменения целей, т. е. детализации. И если человек, принимающий решение, не определил граничные условия, что позволило бы ему немедленно заменить устаревшее решение новой, более подходящей политикой, он может даже не заметить, что все изменилось. Например:

Франклин Делано Рузвельт в свое время подвергся яростным нападкам за то, что из консервативного кандидата в президенты в 1932 г. уже к 1933 г. превратился в радикального президента. Но изменился вовсе не Рузвельт. Экономический крах, происходивший в период между летом 1932 г. и весной 1933 г., изменил условия и цели. Политика, соответствующая цели восстановления национальной экономики, – какой вполне могла быть консервативная экономическая политика – стала бессмысленной после объявления «банковских каникул», и главной целью стало политическое и социальное единство. Таким образом, когда изменились граничные условия, президент Рузвельт немедленно предложил вместо исходной экономической цели (восстановление) новую политическую (реформу).

Более того, ясное представление о граничных условиях необходимо, чтобы выявить наиболее опасное из всех возможных решений: когда цели, которые должны быть достигнуты, несовместимы друг с другом. Иными словами, это такое решение, которое может реализоваться, только если все пойдет по плану, без каких-либо отклонений. Классическим примером может служить решение президента Кеннеди о вторжении в залив Кочинос.

Первоочередной задачей было свержение режима Фиделя Кастро. При этом требовалось преподнести вторжение как «спонтанное» восстание кубинцев. Однако эти две цели были бы совместимы только в случае, если бы немедленное восстание против Кастро парализовало кубинскую армию. Это было возможно, но слишком маловероятно в таком жестко управляемом, полицейском государстве, как Куба.

Подобные решения обычно называют «азартными играми». Но, как правило, они проистекают из надежды, еще менее рациональной, чем азартная игра, что две (или более) несовместимые задачи или цели могут быть выполнены или достигнуты одновременно. Это упование на чудо. Но беда не в том, что чудеса случаются редко, а в том, что они, увы, чрезвычайно ненадежны.

Неправильное решение может принять любой. В сущности, время от времени их принимают все. Однако ни одному руководителю не следует принимать решения, которые на первый взгляд кажутся целесообразными, но на самом деле не соответствуют граничным условиям.

Эффективный руководитель должен начинать с того, что «правильно», а не с того, что приемлемо, поскольку, в конце концов, ему все равно придется пойти на компромисс. А если не известно, какое решение будет удовлетворять граничным условиям, руководитель не сможет провести грань между правильным и неправильным компромиссом, и результатом может стать неправильный компромисс. Приведу пример.

Этот урок я получил в 1944 г., когда мне дали первое серьезное задание в сфере консультационных услуг. Мне предстояло исследовать структуру менеджмента и политики General Motors Corporation. Альфред Слоун-младший, который был тогда председателем правления и генеральным директором этой компании, сразу после моего назначения вызвал меня к себе в кабинет и сказал: «Я не собираюсь говорить вам, что нужно исследовать, что писать и какие выводы делать. Это ваша задача. Единственная инструкция: вы должны записывать все, что, с вашей точки зрения, делается правильно. Пусть вас не волнует наша реакция на вашу оценку. Не беспокойтесь, что нам придется пойти на компромисс, чтобы взять ваши выводы на вооружение. В этой компании нет ни одного руководителя, который не знает, как прийти к любому мыслимому и немыслимому компромиссу. Но никто из них не сможет определить правильный компромисс, пока вы не скажете, что правильно».

Каждый эффективный руководитель знает, что компромиссы бывают двух видов. Первый выражает поговорка: «Полбуханки хлеба лучше, чем ничего». Второму учит история суда царя Соломона: «Полребенка хуже, чем отсутствие ребенка». В первом примере граничные условия все-таки удовлетворяются. Хлеб нужен, чтобы служить людям пищей, и полбуханки – это пища. Но полребенка граничным условиям никак не соответствуют.

Бесполезно тратить время на переживания по поводу возможного противодействия принятому или не принятому решению. (Обычно опасения по тому или иному поводу сбываются редко, зато трудности, о которых никто и не думал, могут неожиданно стать почти непреодолимыми.) Иными словами, начав с вопроса «Что приемлемо?», человек, принимающий решение, ни к чему не придет. Ведь ответ обычно оставляет без внимания очень важные вещи, и можно безвозвратно потерять шанс на эффективное и правильное решение.

Пятый важнейший элемент процесса принятия решения – его практическое воплощение. При том, что определение граничных условий – наиболее сложный этап в принятии решений, преобразование этих решений в эффективные действия – как правило, самый затратный по времени. Кроме того, решение никогда не будет эффективным, если с самого начала не предусмотрены действия. Ни одно решение нельзя принимать, пока его реализация на каждом этапе не становится заданием или сферой ответственности конкретного человека. До этого времени оно остается лишь благим намерением.

Главное упущение программных заявлений разного рода, особенно в бизнесе, в том, что в них не сформулировано, кто будет нести ответственность за те или иные действия. Неудивительно, что люди склонны цинично относиться к подобным заявлениям, считая, что менеджмент компании не собирается воплощать эти декларации в жизнь.

Чтобы преобразовать решение в действия, необходимо ответить на несколько вопросов. Кто должен знать о принятом решении? Какие действия необходимо предпринять? Кто должен этим заниматься? Какими должны быть действия, чтобы люди, которые станут их выполнять, могли это сделать? Первый и последний из этих вопросов нередко упускают из виду – и плачевные результаты не заставляют себя ждать. История, ставшая легендой среди специалистов по исследованию операций, наглядно иллюстрирует важность вопроса «Кто должен знать о принятом решении?».

Несколько лет назад крупный производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной их своих моделей, долгие годы служившей стандартным оборудованием для производства механических станков, которые по-прежнему широко использовались клиентами компании. Было решено продавать эту модель нынешним владельцам старого оборудования еще на протяжении трех лет для обновления их станков, а потом окончательно прекратить ее выпуск и продажу. Число заказов на модель снижалось уже несколько лет, но оно резко возросло, когда, зная, что вскоре модель станет недоступной, клиенты сделали дополнительные заказы. Однако никто в компании не задался вопросом: «Кто должен знать об этом решении?»

В результате никто не проинформировал клерка, отвечающего за закупку комплектующих, из которых собирали модель. Он следовал инструкции, предписывающей закупать запчасти в определенной пропорции от текущего объема продаж, – а эти инструкции оставались неизменными.

Таким образом, когда подошло время прекратить выпуск этой модели, на складах компании скопилось количество комплектующих, достаточное для ее выпуска в течение еще десяти лет. Их пришлось списывать с большими потерями для компании.

Кроме того, как уже говорилось, намеченные действия должны быть посильными для людей, которые будут выполнять их. Пример:

Не так давно крупная американская химическая компания обнаружила, что в двух западноафриканских странах накопились довольно большие суммы блокированной валюты. Чтобы защитить эти деньги, высшее руководство решило инвестировать их в бизнес, который внес бы вклад в местную экономику, не требовал бы импорта из-за границы и в случае успеха мог быть продан местным инвесторам, когда денежные операции снова будут разрешены. С этой целью компания разработала простой процесс консервирования тропических фруктов – основной культуры обеих африканских стран, о которых идет речь. До того времени обе страны несли большие убытки при транспортировке этих фруктов на западные рынки.

Бизнес процветал в обеих странах. Но в одной из них региональный менеджер организовал дело так, что потребовались высококвалифицированные и технически подготовленные управленцы, которых трудно было найти в Западной Африке. В другой же стране региональный менеджер разумно оценил способности и возможности людей, которым со временем предстояло вести этот бизнес. Он постарался максимально упростить производственный процесс и сам бизнес и с самого начала нанимал сотрудников из местных жителей, даже на высшие руководящие должности.

Спустя несколько лет у компании появилась возможность перевести свои деньги из этих двух стран на родину. И хотя бизнес процветал, в первой стране на него не нашлось покупателей. Местные бизнесмены не обладали достаточными управленческими и техническими навыками, и производство пришлось ликвидировать со значительными потерями для компании. В другой же стране желание приобрести бизнес выразило столько предпринимателей, что компания окупила инвестиции с существенной прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были практически одинаковыми в обеих странах. Но в первой никто не задался вопросами: «Какими человеческими ресурсами, способными эффективно реализовать это решение, мы располагаем? Что эти люди умеют делать?» Иными словами, решение было неэффективным с самого начала.

Готовность к действию особенно важна, когда людям приходится менять свое поведение, привычки и отношение к вещам для того, чтобы решение стало эффективным. В этом случае руководителю необходимо не только проследить, чтобы за реализацию решения отвечали конкретные лица, но и убедиться в том, что эти люди действительно способны выполнить его в таких сложных условиях. В связи с этим руководитель, принимающий решение, должен добиться, чтобы одновременно были изменены меры, стандарты выполнения и материальные стимулы для людей, которых обязали претворить в жизнь решение. В противном случае люди в организации окажутся вовлеченными во вредоносный внутренний эмоциональный конфликт. Рассмотрим два примера.

• Когда 60 лет назад Теодор Вейл стал президентом Bell Telephone System, он решил, что этот бизнес относится к сфере услуг. Именно этим решением объясняется, почему сегодня телефонные сети США (и Канады) принадлежат инвесторам, а не превратились в национализированную телефонную систему. Однако это программное заявление так и осталось бы на бумаге, если бы Вейл одновременно не разработал принципиально новые критерии эффективности сервисного бизнеса и не предложил их для оценки эффективности и вознаграждения менеджеров. Менеджеры Bell привыкли, что их деятельность оценивают по прибыльности (или по крайней мере по затратам) их подразделений. Новые критерии способствовали тому, что люди сразу же поддержали заявленные цели.

• Противоположную ситуацию представляет недавняя неудача блестящего председателя правления и генерального директора, который хотел повысить эффективность новой организационной структуры и задать новые цели в старой доброй американской компании. Абсолютно все были согласны с тем, что изменения необходимы. На протяжении долгих лет компания оставалась лидером в своей отрасли, но в последние годы она проявляла признаки устаревания. Молодые, агрессивные конкуренты опережали ее на многих рынках. Однако вразрез с действиями, необходимыми для принятия новых идей, председатель правления – чтобы успокоить оппозицию – предложил представителям старой школы ключевые и высокооплачиваемые должности в компании, в частности три новые должности исполнительных вице-президентов. Для сотрудников компании это означало одно: на самом деле никаких перемен не будет. Все пришли к выводу, что если самые крупные вознаграждения предлагают за поведение, противоречащее новому направлению развития компании, то именно такой стиль на самом деле предпочитает высшее руководство.

Только самым эффективным руководителям удается то, что удалось г-ну Вейлу, – заложить условия для реализации решения в само решение. Но каждый руководитель обязан тщательно продумать, что потребуется для реализации того или иного решения, какие задачи из него вытекают и какие люди в организации способны их выполнить.

И, наконец, решение должно предусматривать мониторинг информации и отчетность, чтобы обеспечить постоянное сравнение реальных событий с ожиданиями. Решения принимают люди. Людям свойственно делать ошибки; в лучшем случае принятое решение останется актуальным в течение какого-то времени. Даже лучшее решение может с большой долей вероятности оказаться неправильными. И даже самое эффективное решение в конечном счете устаревает.

Это не нуждается в доказательствах. И каждый руководитель всегда предусматривает организованную обратную связь: отчеты, данные, исследования, которые позволяют следить за выполнением решения и отчитываться по ходу этого процесса. Тем не менее, несмотря на обратную связь, очень многие решения не достигают первоначальной цели и не становятся эффективными. Невозможно, рассматривая карту Швейцарии, увидеть всю захватывающую картину, которая открывается с горы Маттерхорн, точно так же нельзя полноценно оценить решение на основании отчетов. Отчеты неизбежно представляют некую абстракцию.

Эффективному руководителю это известно, и он следует правилу, к которому много лет назад пришли военные. Командир, принявший решение, при оценке его выполнения не полагается на рапорты подчиненных. Он или его помощники едут с инспекцией на позиции. И делается это не потому, что эффективный руководитель – в данном случае командующий – не доверяет своим подчиненным. Просто опыт научил его не доверять абстрактной информации.

С появлением и развитием компьютерных технологий значение обратной связи будет расти, поскольку люди, принимающие решения, по всей вероятности, будут все больше удаляться от «театра военных действий». И до тех пор, пока руководитель не поймет, что следует лично следить за происходящим, он не будет знать, каково реальное положение дел. Компьютер обрабатывает абстрактную информацию. А на абстракции можно полагаться, только если их постоянно сравнивать с конкретными результатами. В противном случае они наверняка собьют вас с истинного пути.

Взглянуть своими глазами на происходящее – лучший, если не единственный, способ проверить предпосылки, на основе которых решение было принято изначально, и определять, по-прежнему ли они обоснованы, не устарели ли они и не нуждаются ли в переосмыслении. Любой руководитель должен помнить, что рано или поздно исходные допущения непременно устареют. Жизнь никогда не стоит на месте.

Неумение выйти за рамки привычных представлений и собственными глазами взглянуть на вещи – наиболее распространенная причина сохранения курса действий, давно переставшего быть верным и даже рациональным. Это относится как к решениям в сфере бизнеса, так и к политическим решениям. Таким неумением в значительной мере объясняется крах сталинской политики «холодной войны» в Европе; неспособность США адаптировать свой политический курс к возвращению Европы на путь процветания и экономического роста; отказ Великобритании признать реальность Европейского Общего рынка (пока не стало слишком поздно). Более того, в любой известной мне компании именно неспособность собственными глазами взглянуть на потребителей и рынки, на конкурентов и их продукты является главной причиной неэффективных и неправильных решений.

Чтобы наладить обратную связь, ответственным за принятие решений необходима организованная информация. Им нужны отчеты и цифры. Однако, если они не строят систему обратной связи на основе непосредственного наблюдения за реальностью и не берут на себя труд лично следить за ходом событий, они обрекают себя на бесплодный догматизм.