Текст книги "Классические работы по менеджменту"

Когда работа для большинства людей означала ручной труд, не было необходимости задумываться о второй половине жизни. Человек просто продолжал заниматься тем, что делал всегда. Если он выдерживал 40 лет тяжелейшего труда на мельнице или железной дороге, то был рад прожить остаток жизни, не делая ничего. Сегодня труд по большей части связан со знаниями, и оставаясь в строю 40 лет, интеллектуальный работник не чувствует себя изношенным физически – ему просто становится скучно.

Мы часто слышим о «кризисе среднего возраста» у руководителя. Обычно за этим стоит скука. К 45 годам карьера большинства менеджеров достигает своего пика, и они отлично это понимают. Занимаясь на протяжении 20 лет практически одним и тем же, они отлично справляются с работой. Но они не делают для себя открытий, не видят перед собой дерзких задач, не чувствуют, что вносят вклад, и не получают удовлетворения. Тем не менее они в состоянии трудиться еще лет 20, если не 25. Вот почему управление своей жизнью все чаще ведет человека к новой карьере.

Существует три способа построения новой карьеры. Первый – собственно взять и начать. Часто для этого бывает достаточно сменить тип организации. Например, финансовый контролер крупной корпорации может устроиться на работу в больницу среднего размера. Но все больше людей меняет направление своей профессиональной деятельности коренным образом. К примеру, руководитель предприятия или чиновник в 45 лет становится священником, а менеджер среднего звена, прослуживший в компании 20 лет, получает юридическое образование и начинает работать адвокатом в небольшом городке.

Нередко можно наблюдать, что в пользу второй карьеры склоняются люди, не достигшие желаемых успехов на прежней работе. Они обладают профессиональными навыками и умеют работать, к тому же они нуждаются в обществе, особенно если дети уже выросли и улетели из семейного гнезда. Да и дополнительный доход для них не будет лишним. Но больше всего такие люди стремятся добиться чего-то.

Еще один способ подготовиться ко второй половине жизни – строить вторую карьеру параллельно с первой. Многие успешные и состоявшиеся профессионалы остаются на привычном месте в том или ином качестве на условиях полной или частичной занятости. Однако параллельно они находят занятие, например, в какой-нибудь некоммерческой организации и посвящают ему, скажем, десять часов в неделю. Они могут взять на себя исполнение административных функций в своей церкви или возглавить местную организацию девочек-скаутов. Могут открыть приют для обездоленных женщин, пойти работать в местную детскую библиотеку, войти в школьный попечительский совет и так далее.

Наконец, есть социальное предпринимательство. Как правило, к нему обращаются люди с очень успешной первой карьерой. Они любят свою работу, но она уже не так увлекает их. Во многих случаях они продолжают заниматься своим делом, но уделяют ему все меньше времени, а параллельно начинают другое дело, как правило, в некоммерческой сфере. Мой друг Боб Бафорд, например, создал весьма успешную телевизионную компанию, которой управляет до сих пор. Однако помимо этого он основал успешную некоммерческую организацию по работе с протестантскими церквями и занимается созданием еще одной – для обучения социальных предпринимателей управлению некоммерческими организациями параллельно с ведением основного бизнеса.

Людей, которые управляют второй половиной жизни, вероятно, меньшинство. Большинство, как правило, «уходит в отставку, не покидая рабочего места» в ожидании фактического выхода на пенсию. Однако именно среди этого меньшинства – мужчин и женщин, которые видят в продолжительной трудовой жизни возможность развиваться и приносить пользу обществу, – появляются настоящие лидеры и образцы для подражания.

Есть важное условие: к управлению второй половиной жизни нужно приступать задолго до вступления в этот период. Когда 30 лет назад впервые стало понятно, что трудовое долголетие увеличивается быстрыми темпами, многие наблюдатели (включая автора статьи) были уверены, что все больше пенсионеров устремится в волонтеры. Однако этого не произошло. Тот, кто не подключился к подобной деятельности в 40 лет, вряд ли сделает это после 60.

Все известные мне социальные предприниматели начали работать в выбранных ими параллельных организациях задолго до того, как их основная карьера достигла высшей точки. Возьмем пример одного успешного юрисконсульта крупной корпорации, который занялся созданием в своем штате образцовых школ. Он начал предоставлять школам юридические консультации на добровольных началах, когда ему было около 35. В 40 лет его избрали членом школьного совета. К 50, сколотив состояние, он открыл собственную компанию по созданию образцовых школ и управлению ими. При этом он до сих пор практически полный рабочий день работает главным юристом в компании, которую помогал основать, будучи еще молодым специалистом.

Есть еще одна причина культивировать интерес к какой-то дополнительной сфере и приступать к этому заранее. Вряд ли кому-нибудь стоит рассчитывать на жизнь без серьезных потрясений в жизни и на работе. Так, 45-летний квалифицированный инженер может не получить желаемого повышения. Профессиональный преподаватель колледжа в 42 года может осознать, что никогда не получит профессорское место в крупном университете, хотя квалификация вполне это позволяет. Случаются семейные трагедии: крушение брака или смерть ребенка. В такие моменты очень важную роль как раз и может сыграть вторая значимая сфера интересов, а не просто хобби. Допустим, инженер знает, что не смог добиться больших успехов на своей работе. В то время как в другой должности – например, казначея церкви – он преуспел. У кого-то может разрушиться семья, однако необходимое общение он найдет в среде этой внешней деятельности.

В обществе, где успех приобретает такое громадное значение, возможность выбора становится жизненной необходимостью. Раньше такого понятия, как «успех», не существовало. Большинство стремилось сохранить существующее положение вещей, не случайно лучшей новостью по английской пословице считалось отсутствие новостей. Единственным возможным направлением движения казалось движение вниз.

Однако в обществе знаний успеха ожидают от каждого. Очевидно, что не у всех это получится. Для многих успех в лучшем случае будет означать отсутствие неудач. Ведь там, где есть взлеты, есть и падения. Поэтому для человека, как и для его семьи, важно иметь сферу приложения сил, позволяющую приносить пользу, менять жизнь, быть кем-то. Это подразумевает необходимость найти другую область – новую или параллельную карьеру, общественную деятельностью, – в которой он сможет стать лидером, где его будут уважать и где он сможет добиваться успехов.

Задачи, связанные с управлением собственной жизнью, могут казаться очевидными, если не элементарными, а их решение – само собой разумеющимся. Однако управление собственной жизнью предъявляет к человеку и особенно к работнику умственного труда новые, беспрецедентные требования. По существу, управление жизнью требует, чтобы каждый интеллектуальный работник начал мыслить и вести себя так, как если бы он занимал пост генерального директора. Более того, переход от ручного труда, когда человек делает то, что ему говорят, к интеллектуальному, когда люди сами управляют своей жизнью, существенно меняет структуру общества. В каждом, даже самом индивидуалистическом обществе есть две вещи, которые воспринимаются как само собой разумеющиеся: организации переживают своих работников и большинство сотрудников остаются на своих местах.

Но сегодня верно обратное. Интеллектуальные работники переживают свои организации, и они мобильны. Необходимость управлять собственной жизнью вносит революционные изменения в общественные отношения.

Впервые опубликовано в выпуске за март – апрель 1999 г.

2. Теория бизнеса

Основные приемы менеджмента – оптимизация размеров бизнеса, аутсорсинг, комплексное управление качеством, анализ экономической стоимости, бенчмаркинг, реинжиниринг и другие – появились в конце 40-х – начале 50-х гг. XX в. и сохраняются по сей день. Все это мощные инструменты. Но, за исключением аутсорсинга и реинжиниринга, их предназначение – делать по-другому то, что уже и так делается. Другими словами, с их помощью мы решаем вопрос «как делать».

Но в последние годы центральным для менеджмента становится вопрос «что делать», особенно если речь идет о крупных организациях, успешных на протяжении длительного времени. До боли знакомая история: компанию, которая еще вчера была суперзвездой, постигает разочарование при осознании очевидного застоя, будущих проблем и неминуемого кризиса. И это явление типично не только для США. Не менее характерно оно для Японии и Германии, Нидерландов и Франции, Италии и Швеции. Более того, подобное происходит и в некоммерческих структурах: профессиональных союзах, правительственных организациях, больницах, музеях и церквях. А в этих сферах с подобными проблемами справиться еще сложнее.

Главная причина почти всех таких кризисов не в плохой работе и даже не в ошибочных действиях. На самом деле в большинстве случаев все делается правильно – но безрезультатно. Что же стоит за этим парадоксом? Дело в том, что предпосылки, на которых организации были построены и управляются сегодня, уже не соответствуют реальности. Эти предпосылки формируют поведение любой организации, диктуют решения о том, что делать и чего не делать, определяют, какие результаты организация считает значимыми. Эти предпосылки касаются рынков. На их основе складываются представления о потребителях и конкурентах, их ценностях и поведении. Они связаны с технологиями и динамикой развития рынка, с сильными и слабыми сторонами компаний. В конечном счете эти предпосылки определяют, за что, собственно, организация получает деньги. Я называю это теорией бизнеса компании.

У каждой организации – независимо от того, чем она занимается, – есть своя теория бизнеса. Поистине роль эффективной, ясной и последовательной теории трудно переоценить. Например, в 1809 г. немецкий государственный деятель и ученый Вильгельм фон Гумбольдт создал Берлинский университет, опираясь на принципиально новую концепцию. И более века, вплоть до прихода к власти Гитлера, его теория определяла характер немецких университетов, особенно в отношении фундаментальных знаний и научных исследований. В 1870 г. Георг Сименс, создатель и генеральный директор первого в мире универсального банка Deutsche Bank, разработал столь же ясную схему банковского бизнеса: он предложил использовать финансы предпринимателей для объединения все еще аграрной, разобщенной Германии в процессе промышленного развития. За 20 лет со дня основания этот банк стал ведущим финансовым институтом Европы, каковым он остается и по сей день, несмотря на две мировые войны, инфляцию и Гитлера. А в 1970-х гг. совершенно новая и стройная теория бизнеса послужила созданию Mitsubishi и сделала ее за 10 лет лидером в Японии, а за следующие 20 – одной из первых поистине транснациональных корпораций.

Именно теория бизнеса таких компаний, как General Motors и IBM, доминировавших в американской экономике во второй половине XX в., объясняет как успех, так и проблемы, с которыми им пришлось столкнуться в последнее время. По существу болезненные процессы во многих крупных и некогда процветавших компаниях по всему миру объясняются тем, что их теория бизнеса исчерпала себя.

Когда у крупной организации возникают проблемы – особенно если она долгие годы работала весьма успешно, – принято возлагать вину на ее неповоротливость, самоуспокоенность, самонадеянность и бюрократию. Правдоподобное объяснение? Вполне. Но не всегда оно соответствует действительности. Рассмотрим две самые известные и самые раскритикованные «самонадеянные бюрократии» среди компаний США, которые в последнее время оказались перед лицом больших трудностей.

С первых дней появления компьютера в IBM свято верили, что компьютерные технологии повторят путь электричества. Будущее рисовалось в виде «центральной станции», мощного мейнфрейма, к которому может подключаться огромное количество потребителей. В пользу такого вывода говорило все: экономические условия, логика информации, технологии. Но внезапно, когда уже казалось, что такая центральная станция – основанная на мейнфрейме информационная система – почти создана, двое молодых людей предложили миру персональные компьютеры. Каждый производитель компьютерной техники тогда был убежден, что у персональных компьютеров недостаточно памяти, базы данных, скорости и прочих возможностей, необходимых для всеобщего признания. Производители компьютеров считали, что ПК обречены на провал – компания Xerox пришла к такому выводу еще за несколько лет до того момента, когда ее исследовательская группа создала первый персональный компьютер. Но когда два незаконнорожденных монстра – сначала Apple, а затем Macintosh – вышли на рынок, люди не только оценили персональные компьютеры, но и начали активно приобретать их.

Многие крупные, преуспевающие компании, сталкиваясь с подобными сюрпризами, просто отказывались признавать действительность. «Это глупая причуда, о которой через три года все забудут», – заявил в 1888 г. генеральный директор компании Zeiss по поводу нового фотоаппарата Kodak Brownie. В те времена его компания господствовала на мировом рынке фототехники, как век спустя на рынке компьютерной техники доминировала компания IBM. Большинство производителей мейнфреймов точно так же отреагировали на появление ПК. Список был длинным: Control Data, Univac, Burroughs и NCR в США; Siemens, Nixdorf, Machines Bull и ICL в Европе; Hitachi и Fujitsu в Японии. IBM, которая продавала больше мейнфреймов, чем все вышеперечисленные фирмы вместе взятые, и получала рекордные прибыли, тоже могла закрыть глаза на появление ПК. В сущности, она просто должна была это сделать. Но IBM немедленно отказалась от всех доказавших свою жизнеспособность и проверенных временем политик, правил и директив и сформировала не одну, а две конкурирующие между собой команды, которые должны были разработать еще более простую модель ПК. Через пару лет IBM стала крупнейшим мировым производителем персональных компьютеров и начала устанавливать стандарты в этой отрасли.

Это было беспрецедентное достижение в истории бизнеса, и едва ли оно говорит о бюрократии, неповоротливости и самонадеянности. И все же, несмотря на исключительную гибкость, быстроту реакции и скромность, уже через несколько лет IBM с трудом пробивала себе дорогу в бизнесе как в отношении мейнфреймов, так и в области ПК. Компания вдруг утратила присущую ей способность двигаться вперед, предпринимать решительные действия и меняться.

Не менее нагляден пример GM. В начале 1980-х гг. – в то время, когда основное направление деятельности компании (производство пассажирских автомобилей) казалось практически парализованным, GM приобрела две крупные фирмы – Hughes Electronics и принадлежащую Россу Перо Electronic Data Systems. Большинство аналитиков считали эти компании зрелыми и бесперспективными и активно критиковали GM, полагая, что она за них явно переплатила. Но всего через несколько лет компания более чем втрое увеличила доходы «бесперспективной» Electronic Data Systems. А спустя еще 10 лет, в 1994 г., рыночная стоимость Electronic Data Systems в шесть раз превосходила сумму, которую за нее заплатила GM, и приносила в десять раз больше дохода и прибыли, чем изначально.

Как уже было сказано, GM приобрела также Hughes Electronics – огромную, но не приносящую прибыли компанию, работавшую исключительно в оборонной отрасли, которая в то время была на грани краха. Под управлением GM Hughes повысила свои прибыли от оборонной продукции и стала единственным крупным оборонным подрядчиком, успешно переключившимся на масштабное производство, не связанное с обороной. Примечательно, что этих невероятных результатов добились финансисты, не слишком плодотворно трудившиеся в автомобильном бизнесе GM 30 лет. Они никогда не работали в других компаниях и за пределами своих отделов – финансового или бухгалтерского. И в этих поглощениях они просто применили стратегии и процедуры, которые уже использовались в GM.

Эта история известна каждому в GM. С момента основания компании, которое произошло 80 лет назад в результате ряда приобретений, одним из ее занятий было «переплачивать» за эффективные, но уже достигшие зрелости компании. Именно так GM поступила с Buick, AC Spark Plug и Fisher Body – превратив их в лидеров мирового масштаба. И по сей день немногие фирмы могут соперничать с GM по числу успешных приобретений, и, конечно, компания никогда не смогла бы достичь таких результатов, если бы была бюрократической, не умела быстро реагировать на внешние изменения и почивала на лаврах. Однако методы и стратегии, столь эффективно работавшие в тех направлениях бизнеса, о которых GM ничего не знала, в самой GM с треском провалились.

Чем объяснить тот факт, что политика, практические методы и образ действий IBM и GM, бывшие эффективными на протяжении десятилетий – а в случае с GM до сих пор отлично работающие при их использовании в новых условиях, – больше не действуют в тех организациях, в которых и для которых были созданы? Дело в том, что сегодняшняя реальность радикально отличается от той действительности, в которой эти компании, по их представлению, продолжают жить. Иными словами, жизнь изменилась, а теория бизнеса этих организаций осталась прежней.

Еще до случая гибкой реакции на появление ПК IBM уже приходилось резко менять стратегию. Так, в 1950 г. Univac, в то время ведущая компания по производству компьютерной техники, разработала и предложила прототип устройства, которое должно было стать многоцелевым компьютером. Все существовавшие ранее конструкции были узкоспециализированными вычислительными машинами. Так, например, две более ранние модели, созданные IBM в конце 1930-х гг. и в 1946 г. соответственно, использовались исключительно для выполнения астрономических расчетов. А машина, которую эта компания разрабатывала в 1950 г., предназначалась для системы противовоздушной обороны SAGE, используемой в Канадской Арктике, и тоже имела очень узкое назначение: максимально быстрое обнаружение вражеских самолетов. После появления нового устройства IBM немедленно отказалась от стратегии разработки сложных узкоспециализированных компьютеров; компания мобилизовала свои лучшие инженерные силы на усовершенствование архитектуры Univac и разработку на ее основе первого многоцелевого компьютера, пригодного для промышленного производства (а не ручной сборки) и обслуживания. Спустя всего три года IBM стала ведущим мировым производителем компьютерной техники и начала диктовать стандарты в этой отрасли. Компьютер изобрела не IBM, но благодаря гибкости, быстрой реакции и отсутствию самоуспокоенности именно эта компания в 1950 г. создала компьютерную отрасль.

Однако концептуальные предпосылки, которые помогли IBM победить конкурентов в 1950 г., спустя 30 лет уже не работали. В конце 1970-х гг. «компьютер» для компании был тем же, что и в 1950-е гг. Появление персонального компьютера опрокинуло существующие представления. Мейнфреймы и ПК, в сущности, имеют не больше общего, чем электростанция и тостер. Кстати, последние хотя и разные, но некоторым образом связаны и дополняют друг друга; а персональные компьютеры и мейнфреймы – конкуренты. Кроме того, они противоречат друг другу в исходном определении информации. Для мейнфреймов информация означает память; для ПК, которые сами по себе не имеют «мозгов», – это программное обеспечение. Строительство электростанций и производство тостеров – отдельные виды бизнеса, но ими тем не менее может владеть одна и та же корпорация, как, например, General Electric. Мейнфреймы и ПК не способны сосуществовать в рамках одной корпорации.

Когда IBM сделала попытку их объединить, отрасль ПК развивалась очень быстро, и компания не смогла поставить этот вид деятельности в зависимость от производства мейнфреймов. В результате компании не удалось оптимизировать этот бизнес. А поскольку основной приток доходов по-прежнему обеспечивало производство мейнфреймов, IBM не сумела оптимизировать бизнес ПК. В конце концов исходная предпосылка, что «компьютер, он и есть компьютер» – т. е. представление, что главную роль в этой отрасли играет техническое обеспечение, – привела IBM к параличу.

У GM была даже более мощная и успешная теория бизнеса, чем у IBM; теория, которая сделала эту компанию самой крупной и прибыльной в мире производственной организацией. За 70 лет компания ни разу не испытывала регресса – этот рекорд в мире бизнеса до сих пор не побит. Теория GM гармонично сочетала предпосылки относительно рынков и потребителей и предпосылки относительно области специализации и организационной структуры.

С начала 1920-х гг. GM исходила из того, что автомобильный рынок США однороден и его сегменты образованы в высшей степени стабильными с точки зрения доходов группами населения. Стоимость перепродажи «хорошего» подержанного автомобиля была единственной независимой переменной, подвластной контролю со стороны менеджмента. Высокая цена старого автомобиля при покупке нового в обмен на подержанный способствовала переходу потребителя в следующую категорию; иными словами, он мог приобрести автомобиль, который приносил компании бóльшую прибыль. Согласно этой теории, частые или радикальные изменения моделей могли только снизить стоимость подержанных машин при их обмене на новые.

Эти рыночные представления шли рука об руку с предположениями относительно организации производства, способной обеспечить компании максимальную долю рынка и прибыль. В случае с GM оптимальным считался массовый выпуск крупных партий автомобилей с минимальными изменениями в каждой модели года, что позволяло иметь на рынке наибольшее количество унифицированных моделей при наименьших постоянных издержках на одну машину.

Затем менеджмент GM применил эти представления о рынках и организации производства к структуре своих полуавтономных подразделений. Каждое из них фокусировалось на каком-то одном сегменте и было организовано так, чтобы самая дорогостоящая модель пересекалась по цене с самой дешевой моделью следующей категории. При таком подходе, учитывая, что цены на подержанные машины были высоки, людей практически вынуждали приобретать более дорогие модели.

На протяжении 70 лет теория срабатывала словно по волшебству. Даже в самые трудные годы Великой депрессии GM не была убыточным предприятием и сохраняла свою долю рынка. Однако в конце 1970-х гг. ее представления о рынке и производстве утратили связь с реальностью. Рынок фрагментировался по чрезвычайно подвижным сегментам, привязанным к «стилю жизни». Доходы стали всего лишь одним из факторов принятия решения о покупке, и далеко не единственным, как это было раньше. В то же время концепция бережливого производства привела к формированию экономики малого масштаба. Это сделало менее затратными и более прибыльными короткие производственные циклы и изменение моделей, а не долговременное производство унифицированной продукции.

В GM знали об этом, но просто отказывались верить (а профсоюзы GM отказываются и по сей день). Компания пыталась «латать дыры». Она сохраняла существующие подразделения, построенные на сегментации по доходам, но теперь каждое подразделение предлагало «автомобиль для любого кошелька». Она старалась конкурировать с экономикой бережливого производства и маломасштабного производства с помощью автоматизации крупномасштабного массового производства с продолжительным производственным циклом (и потеряла на этом около $30 млрд). Вопреки общепринятой логике GM пыталась исправить дело путем невероятных затрат энергии, напряженного труда и щедрых инвестиций времени и денег. Но все это только запутывало потребителей и дилеров, а заодно сотрудников и менеджмент компании. А тем временем GM не уделяла должного внимания рынку, на котором могла добиться реального роста: рынку легких грузовиков и мини-фургонов.

Теория бизнеса включает три элемента. Во-первых, это предпосылки относительно среды, окружающей организацию: общества и его структуры, рынка, потребителей и технологий.

Во-вторых, это предпосылки относительно особой миссии организации. Так, розничная сеть Sears, Roebuck and Company в годы, предшествовавшие Второй мировой войне, и некоторое время после нее стремилась быть информированным покупателем товаров для американской семьи и в этом видела свою миссию. А спустя 10 лет британская сеть Marks and Spencer сформулировала свою миссию как стремление быть агентом перемен в британском обществе, став первым бесклассовым розничным торговцем. В те же годы, во время и сразу после Второй мировой войны, AT&T ставила своей целью телефонизировать каждую американскую семью и компанию. Миссия организации не обязательно должна быть столь амбициозной. Согласно формулировке Альфреда Слоуна-младшего, GM, например, выбрала для себя намного более скромную роль – роль лидера в производстве «сухопутных моторизированных средств передвижения».

В-третьих, это предпосылки относительно области специализации, необходимой для выполнения миссии организации. Например, военная академия сухопутных войск West Point, основанная в 1802 г., связала свою область специализации со способностью воспитывать заслуживающих доверия лидеров. В 1930-х гг. Marks and Spencer свою основную компетенцию связала со способностью выявлять потребности покупателей и самостоятельно разрабатывать товары для продажи, вместо того чтобы закупать их у других поставщиков. Компания AT&T в 1920-х гг. определила свою роль как техническое лидерство и вытекающее из него постоянное повышение качества сервиса при снижении тарифов на услуги.

Предпосылки относительно среды показывают организации, на чем она может зарабатывать деньги. Предпосылки относительно миссии характеризуют значимые с точки зрения организации результаты; иными словами, они показывают, как компания представляет себе свою роль в экономике и обществе в целом. И наконец, предпосылки относительно области специализации определяют, в каких сферах компания должна оставаться непревзойденной, чтобы сохранять свои лидерские позиции.

Конечно, все это звучит обманчиво просто. Как правило, на создание четкой, последовательной и эффективной теории бизнеса уходят годы тяжелой работы, раздумий и экспериментов. И все же, чтобы преуспевать, такую теорию обязана разработать каждая организация.

Каковы отличительные характеристики надежной и обоснованной теории бизнеса? Их четыре.

1. Предпосылки относительно среды, миссии и области специализации должны основываться на реальной действительности. В начале 1920-х гг. четыре молодых человека из Манчестера без гроша в кармане – Саймон Маркс и его три зятя – взялись с помощью обыкновенных дешевых магазинчиков изменить жизнь общества. К тому времени Первая мировая война уже успела потрясти классовую структуру Англии, в частности, создала массы новых покупателей для хороших, стильных, но в то же время недорогих вещей, таких как нижнее белье, блузки и чулки. Именно эти группы товаров принесли компании Marks and Spencer первый успех. Впоследствии компания систематически занималась развитием принципиально новых компетенций. Прежде основным умением любого торговца считалась способность выгодно закупать товары. В Marks and Spencer решили, что именно торговец, а не производитель, лучше всех знает, что нужно потребителю. Следовательно, торговец, а не производитель, должен придумывать и разрабатывать новые виды изделий и находить производителей, которые смогут выпускать товары в соответствии с дизайном, техническими требованиями и затратами. Понадобилось пять – восемь лет, чтобы новое определение торговца сформировалось окончательно и стало приемлемым для традиционных поставщиков, которые всегда считали себя «производителями», а не «субподрядчиками».

2. Предпосылки в названных трех областях должны соответствовать друг другу. По всей вероятности, именно это и обусловило доминирующее положение GM на протяжении столь длительного периода. Предпосылки этой компании относительно рынка и оптимального производственного процесса идеально соответствовали друг другу. В середине 1920-х гг. GM решила, что ей нужны принципиально новые области специализации: финансовый контроль над производственными процессами и теория распределения капитала. В результате компания изобрела современный метод калькуляции стоимости и разработала первый в мире рациональный процесс распределения капитала.

3. Теория бизнеса должна быть известна и понятна всем членам организации. Этого легко добиться на первых этапах развития организации. Однако по мере того, как организация добивается успеха, теория бизнеса все больше воспринимается как нечто само собой разумеющееся и ее все меньше осознают. Организация перестает стараться, начинает срезать углы и делать то, что выгодно, а не то, что правильно. Она перестает мыслить, перестает задавать вопросы. Она помнит ответы, но забывает вопросы, на которые они были даны. Так теория бизнеса постепенно превращается в «культуру». Но культура не подвластна дисциплине, а теория бизнеса это дисциплина.

4. Теорию бизнеса необходимо постоянно проверять. Теорию бизнеса нельзя увековечить в камне. Это гипотеза. Это предположение относительно факторов, которые находятся в постоянном движении: общества, рынков, потребителей, технологий. Следовательно, неотъемлемым элементом этой теории должна быть способность меняться.

Некоторые теории бизнеса настолько мощные, что существуют очень долго. Но, будучи продуктом, созданным человеком, они не бессмертны, да и долгожители среди них сегодня – редкость. Со временем практически любая теория бизнеса устаревает и становится несостоятельной. Именно это произошло с теориями, на которых базировались наиболее известные и крупные американские компании 1920-х гг. Устарели теории GM и AT&T. Не обошла сия участь IBM. Умирают и теория универсального банка Deutsche Bank, и быстро разгаданная японская кейрецу.

Первая реакция организаций, чья теория бизнеса начинает устаревать, почти всегда оборонительная. Обычно они пытаются прятать голову в песок и делать вид, что ничего не происходит. Потом они начинают «латать дыры», как в начале 1980-х гг. поступила GM и как теперь делает Deutsche Bank. Неожиданные кризисы, один за другим наступившие в крупных немецких компаниях-клиентах этого банка, свидетельствуют, что теория «внутреннего банка» уже не работает. Иными словами, все говорит о том, что Deutsche Bank уже не справляется с тем, ради чего был создан: обеспечивать эффективное управление современной корпорацией.