Текст книги "Классические работы по менеджменту"

Но «латание дыр» никогда не дает нужного результата. Поэтому, когда теория бизнеса начинает проявлять первые признаки устаревания, следует задуматься и ответить на вопрос, какие предпосылки относительно среды, миссии и области специализации наиболее точно отображают реальность – исходя из того, что наши традиционные предпосылки теперь неудовлетворительны.

Итак, что необходимо делать? Прежде всего нужны превентивные меры – в организации следует ввести систематический мониторинг и тестирование теории бизнеса. Надо уметь как можно раньше поставить диагноз. И наконец, важно переосмыслить бесперспективную теорию и предпринять эффективные действия с целью изменения политики и практики организации; следует привести организационное поведение в соответствие с новыми реалиями окружающей среды, с новым определением миссии организации и с новыми сферами специализации, которые предстоит разработать и освоить.

Существует всего две превентивные меры. Но при их неукоснительном соблюдении они помогают организации поддерживать способность быстро менять себя и свою теорию бизнеса. Первую меру я назвал отказом. Каждые три года в отношении каждого своего товара, услуги, политики и каналов сбыта организация должна задаваться следующим вопросом: если бы мы не делали этого раньше, стали бы мы связываться с этим сейчас? Поставив под сомнение принятую политику и практику, компания вынуждена задуматься о своей теории бизнеса. Она заставляет себя проверять исходные предпосылки и спрашивать себя: «Почему это не работает, хотя казалось таким многообещающим пять лет назад, когда мы начинали? Возможно, мы где-то совершили ошибку? Или что-то сделали неправильно? Или правильные действия оказались неэффективными?»

Без систематического и целенаправленного отказа от текущей практики любые события неизменно будут обрушиваться на организацию как снег на голову. Ей придется растрачивать свои дорогие ресурсы на ненужные действия. В результате будет постоянно недоставать этих ценных ресурсов, особенно способных работников, необходимых для реализации благоприятных возможностей, появляющихся, когда меняются рынки, технологии и область специализации. Иными словами, когда теория бизнеса устаревает, организация не может конструктивно реагировать на появление новых возможностей.

Вторая превентивная мера заключается в изучении происходящего за пределами бизнеса, особенно неклиентов. Несколько лет назад в моду вошел так называемый менеджмент в ходе общения с подчиненными. Этот подход действительно очень важен и эффективен. Не менее важно как можно больше знать и о своих клиентах – в этой сфере сегодня используются наиболее продвинутые информационные технологии. Однако первые признаки фундаментальных изменений редко появляются в самой организации или среди ее клиентов. Почти всегда они сначала обнаруживают себя среди тех, кто не является клиентами организации. А ведь у любой компании всегда больше неклиентов, чем клиентов. Так, современный гигант розничной торговли, компания Wal-Mart, обслуживает всего 14 % американского потребительского рынка, а это означает, что 86 % рынка не ее клиенты.

Самое яркое свидетельство важной роли неклиентов – американские универмаги. Еще 20 лет назад они были на взлете, обслуживая 30 % розничных потребителей промышленных товаров. Они постоянно проводили опросы своих клиентов и исследовали их вкусы и предпочтения. Но не уделяли никакого внимания 70 % рынка, потребители которого не были их клиентами. Они просто не понимали, зачем это надо. Их теория бизнеса основывалась на том, что большинство людей, которые могут позволить себе приобретать вещи в универмагах, так и делают. И 50 лет назад эта предпосылка соответствовала действительности. Однако когда поколение беби-бумеров достигло совершеннолетия, она перестала быть верной. Для доминирующей группы этого поколения – образованных женщин из семей, где оба супруга работают, – место покупки определялось не деньгами. Основным фактором было время – женщины этого поколения просто не могли позволить себе тратить время на приобретение вещей в универмагах. А поскольку универмаги интересовались только своими клиентами, они не смогли вовремя распознать эти изменения в потребительской среде и спохватились только несколько лет назад. К этому времени бизнес уже начал иссякать, и привлекать к себе беби-бумеров стало поздно. Для универмагов наступили трудные времена, и они на собственном опыте узнали, что, хотя работа с клиентами жизненно важна для каждой организации, ее одной недостаточно. Нужно также ориентироваться на рынок.

Чтобы как можно раньше выявить проблему, менеджерам необходимо внимательно отслеживать любые предупредительные сигналы. Так, нельзя забывать, что теория бизнеса обязательно устаревает, когда компания достигает своих первоначальных целей. Следовательно, достижение целей – это повод не для торжества, а для новых мыслей и идей. Так, например AT&T выполнила свою миссию – обеспечить каждую американскую семью доступом к телефонной связи к середине 1950-х гг. Тогда некоторые руководители компании указывали, что необходимо переосмыслить теорию бизнеса, например, отделить локальные услуги – где намеченные цели были достигнуты – от растущих и быстро развивающихся направлений, в частности удаленных услуг в глобальных телекоммуникационных сетях. Их аргументы не были услышаны, и спустя несколько лет AT&T столкнулась с большими проблемами, которые она смогла решить только благодаря антимонопольному закону, заставившему менеджмент компании сделать то, чего они не захотели делать добровольно.

Быстрый рост – еще один очевидный знак кризиса организационной теории бизнеса. Любая организация, которая за короткое время увеличилась в размерах в два-три раза, наверняка переросла свою теорию. Даже в Кремниевой долине поняли, что пивные вечеринки не лучший способ коммуникаций, когда компании разрастаются настолько, что сотрудникам приходится носить на груди беджи с именами. Но такой рост сказывается на предпосылках, политике и привычках. Чтобы сохранять собственное здоровье, не говоря уже о дальнейшем росте, организация должна переосмыслить окружающую среду, миссию и основные виды специализации.

Существует еще два явных признака, что теория бизнеса организации больше не годится. Первый – неожиданный успех либо самой компании, либо ее конкурента. Второй – внезапная неудача, опять же либо самой компании, либо ее конкурента.

В те времена, когда японский автомобильный импорт сильно ухудшил положение «большой тройки» Детройта, Chrysler (одна из этих трех компаний) вдруг достигла совершенно неожиданного успеха. Ее традиционные пассажирские автомобили теряли рынок сбыта даже быстрее, чем продукция Ford и GM, но объем продаж джипов и мини-фургонов резко увеличился. Компания GM тогда была лидером американского рынка легких грузовиков. Ее продукция обладала непревзойденным дизайном и качеством, но при этом GM не уделяла никакого внимания мощности легких грузовиков. В конце концов, мини-фургоны и легкие грузовики всегда классифицировались традиционной статистикой как коммерческие транспортные средства, а не как пассажирские, хотя сегодня их чаще приобретают именно как пассажирские. И если бы GM в свое время обратила внимание на успех своего более слабого конкурента, фирмы Chrysler, она смогла бы намного раньше понять, что ее предпосылки относительно обоих своих рынков и области специализации уже не верны. С самого начала рынок мини-фургонов и легких грузовиков не определялся доходами, и на него мало влияли цены рынка обмена старых автомобилей на новые. А ведь, как ни парадоксально, легкие грузовики представляли единственную область, в которой GM еще 15 лет назад приблизилась к тому, что мы сегодня называем бережливым производством.

Неожиданная неудача не менее ясно, чем неожиданный успех, говорит о том, что теория бизнеса устарела и относиться к ней следует так же серьезно, как к первому сердечному приступу немолодого человека. Шестьдесят лет назад, в годы Великой депрессии, компания Sears решила, что страхование автомобилей стало скорее «аксессуаром», чем финансовым продуктом, и, следовательно, продажа страховок вполне совпадает с ее миссией – быть информированным торговцем для американской семьи. Все вокруг решили, что руководство компании сошло с ума. Однако страхование автомобилей практически немедленно стало одним из самых прибыльных направлений бизнеса Sears. Двадцать лет спустя, в 1950-е гг., Sears решила, что кольца с бриллиантами перестали быть предметом роскоши, перейдя в категорию товаров широкого потребления, и компания превратилась в крупнейшего – и самого прибыльного – розничного торговца бриллиантами в мире. Казалось логичным и решение Sears в 1981 г., что инвестиционные продукты стали для американских семей потребительским товаром. Она приобрела компанию Dean Witter и разместила ее офисы в магазинах Sears. Но этот шаг обернулся для компании настоящей катастрофой. Американская публика не считала свои финансовые потребности «потребительским товаром». И только когда Sears сдалась и решила управлять Dean Witter как отдельным бизнесом за пределами магазинов, она опять начала процветать, а в 1992 г. продала Dean Witter с приличной прибылью.

Если бы компания отнеслась к провалу своей попытки стать поставщиком инвестиционных услуг для американских семей как к признаку устаревания теории бизнеса, а не как к отдельному инциденту, то могла бы начать реструктуризацию и перепозиционировать себя на десять лет раньше, в то время, когда еще удерживала прочное лидерство на рынке. В этом случае Sears могла бы, подобно некоторым своим конкурентам, например J.C. Penney, намного быстрее осознать, что неудача с Dean Witter ставит под сомнение саму идею однородности рынка – концепцию, на которой и Sears, и другие розничные торговцы, обслуживающие массовый рынок, основывали свои стратегии на протяжении долгих лет.

Традиционно фирмы всегда искали чудо-работника, способного по мановению волшебной палочки вылечить «захворавшую» организацию. Однако для того, чтобы создать, поддерживать и восстановить теорию бизнеса, вовсе не обязательно иметь в руководстве Чингисхана или Леонардо да Винчи. Не требуется и гениальность, нужно просто упорно работать. Не обязателен здесь и недюжинный ум, важна добросовестность. Именно за это и получают свою зарплату генеральные директора компаний.

Глав компаний, которым удалось изменить теорию бизнеса своих организаций и добиться благодаря этому успеха, в принципе, не так уж много. Так, генеральный директор, превративший Merck в самый преуспевающий фармацевтический бизнес, фокусировал внимание исключительно на высокоприбыльном направлении – исследованиях и разработках патентованных революционных лекарственных препаратов. Он радикально изменил теорию бизнеса своей компании, приобретя крупного дистрибьютора непатентованных лекарств и лекарств, которые продаются без рецепта. И это было сделано без всякого кризиса, Merck в этот период работала очень эффективно и успешно. Так же несколько лет назад изменил теорию бизнеса генеральный директор Sony, самого известного в мире производителя бытовой электроники. Он приобрел голливудскую компанию, которая занималась производством фильмов, и в результате сместил «центр тяжести» своей организации – она стала не производителем техники, занимающимся поиском программного обеспечения для своей продукции, а производителем программного обеспечения, формирующим рыночный спрос на оборудование.

Однако на каждого из этих выдающихся директоров найдется множество не менее способных руководителей, организации которых совершают ошибки. Мы не можем рассчитывать, что чудо-работники реанимируют устаревшую теорию бизнеса и заодно вылечат другие серьезные болезни наших организаций. И пока кто-то рассуждает о чудесах, эти руководители показывают, что дело вовсе не в харизме, интуиции или шаманстве. Они начинают с диагноза и тщательного анализа. Они понимают, что достижение намеченных целей и быстрый рост означают необходимость серьезного переосмысления теории бизнеса. Они не объясняют неожиданные неудачи некомпетентностью подчиненных или стечением обстоятельств, а относятся к ним как к симптомам системного сбоя. И они не приписывают себе все заслуги при неожиданном успехе, а видят в этом повод пересмотреть исходные предпосылки бизнеса.

Эти люди понимают, что устаревание теории бизнеса – злокачественный процесс, заболевание, угрожающее жизни организации. И они признают правильность проверенного временем хирургического принципа – старейшего принципа принятия эффективных решений: злокачественную болезнь нельзя лечить, откладывая решительные действия. Тут необходимо хирургическое вмешательство.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь – октябрь 1994 г.

3. Эффективное решение

Эффективные руководители не распыляют усилия. Они концентрируются на главном. Они стараются принимать только самые важные решения на самом высоком уровне концептуального осмысления. Они стараются не «решать проблемы», а понять, что за ними стоит и что из этого следует. Поэтому в принятии решений их не слишком впечатляет скорость; виртуозное манипулирование огромным количеством переменных они считают, скорее, признаком поверхностного мышления. Они стремятся понять суть каждого решения и каким реалиям оно должно соответствовать. Они хотят влиять, а не предлагать новые методики. Они не столько хотят проявить ум, сколько основательность.

Эффективные руководители знают, какое решение должно опираться на принципы, а какое следует принимать прагматично, исходя из конкретной ситуации. Они понимают, как труден выбор между правильным и неправильным компромиссом, – и умеют отличить один от другого. Они знают, что больше всего времени уходит не на принятие решения, а на его воплощение в жизнь. Если решение не перерастает в практическую деятельность, это не решение – в лучшем случае это благое намерение. Это означает, что, хотя эффективное решение само по себе основано на концептуальном понимании высшего уровня, действовать следует с учетом способностей людей, которые будут его реализовывать. И конечно, эффективные руководители знают, что принятие решений подразумевает систематический процесс и четко определенные элементы.

Эти элементы сами по себе к правильному решению не приведут. На самом деле любое решение связано с риском. Но если эти элементы не заложены в процесс принятия решений, руководитель не сможет прийти к правильному и эффективному решению. Вот почему в этой статье я опишу последовательность этапов, которые должен включать любой процесс принятия решений.

1. Классификация проблемы. Насколько типична проблема: она характерна для разных ситуаций или исключительна? А может быть, это первая ласточка новой разновидности проблем и ее закономерность еще только предстоит выяснить?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Детализация решения проблемы. Каковы так называемые «граничные условия»?

4. Решение, что «правильно» (а не приемлемо), с точки зрения соответствия «граничным условиям». Какое решение заведомо соответствует граничным условиям, еще до того, как сделан анализ всех возможных компромиссов, адаптаций и соглашений, необходимых, чтобы решение было приемлемым?

5. Планирование действий, которые позволят претворить решение в жизнь. Какие действия обязательно предусмотреть? Каких людей надо будет об этом известить?

6. Проверка правильности и эффективности решения в ходе реальных событий. Как решение будет осуществляться? Приемлемы ли предпосылки, на основе которых принималось решение, или они устарели?

А теперь предлагаю обсудить каждый из этих элементов более подробно.

Руководитель, принимающий эффективные решения, задается вопросом: это проявление фундаментальной проблемы или случайное событие? В первом случае нужны правила, принцип. А исключительные ситуации рассматриваются по мере их поступления.

Строго говоря, руководитель может различать не два, а четыре типа проблем.

Первый тип представляет действительно обычное явление, где конкретное событие лишь симптом. Большинство «проблем», возникающих в ходе работы руководителей, имеют именно такую природу. Например, решения относительно материальных запасов в бизнесе это по существу не «решения», а приведение ситуации в соответствие, адаптация. Это типичная проблема. Особенно она характерна для производственных организаций. Вот наглядный пример:

В течение месяца группы инженеров и технологов обычно устраняют сотни разных проблем. Но в процессе анализа выясняется, что подавляющее большинство из них – это только симптомы и проявления лежащих в их основе базовых ситуаций. Инженер, занимающийся контролем процесса, или технолог, работающий на том или ином участке завода, обычно не может заметить типичность ситуации. Он просто в течение месяца сталкивается с некоторыми проблемами, связанными, например, с соединением труб для отвода пара или горячих жидкостей. И дальше этого дело не идет.

Только когда раз в несколько месяцев проводится анализ общей рабочей загрузки группы, обнаруживается, что эта проблема повторяется постоянно. Оказывается, что температура или давление слишком высоки для установленного оборудования или что монтажные стыки, соединяющие разные трубопроводы, необходимо реконструировать, чтобы они выдерживали большую нагрузку. Пока такой анализ не проведен, специалисты, занимающиеся контролем процесса, будут тратить огромное количество времени на устранение утечек пара или жидкости, не имея при этом возможности контролировать ситуацию в целом.

Второй тип случаев касается таких проблем, которые для какого-то института уникальны, но на самом деле типичны. Рассмотрим следующий пример:

Компания, получившая предложение о слиянии с другой, более крупной, никогда больше не получит подобного предложения, если примет это. Для конкретной организации, ее совета директоров и менеджмента это действительно уникальное событие. Однако, несомненно, это типовая ситуация, которая возникает постоянно. И решение о том, принять или отклонить предложение о слиянии, в известном смысле тоже типовое и предполагает следование некоторым общим правилам. Поэтому целесообразно изучить опыт других организаций.

Следующий тип – по-настоящему исключительное событие, и руководитель обязан уметь его определить. Пример:

Поначалу широкомасштабную аварию энергосистемы, которая в ноябре 1965 г. погрузила во мрак весь северо-восток США, от Сент-Лоуренса до Вашингтона, относили к событиям поистине исключительным. Так же воспринимали и трагедию с талидомидом – седативным препаратом, из-за которого в начале 60-х гг. прошлого века на свет появилось множество младенцев с врожденными уродствами. Как нас тогда убеждали, вероятность такого события – один случай на десятки или даже на сотни миллионов и их повторение в будущем не более вероятно, чем, скажем, то, что стул, на котором я сижу, вдруг распадется на составляющие его атомы.

По-настоящему уникальные события чрезвычайно редки. И когда происходит что-то из ряда вон выходящее, тот, кто принимает решение, должен задаться вопросом: это действительно уникальное событие или первое проявление проблемы совершенно нового рода? Раннее проявление проблемы нового типа представляет собой четвертую и последнюю категорию событий, с которыми могут столкнуться люди в процессе принятия решений. Вот иллюстрация:

Сегодня уже очевидно, что и сбой электроснабжения на северо-востоке США, и трагическая история с талидомидом были всего лишь первыми проявлениями проблем, которые в современной энергетике или фармакологии, по всей вероятности, станут частым явлением, если не будут найдены принципиальные подходы к их решению.

Все типы событий, кроме по-настоящему исключительных, требуют общих, типовых решений. Нужно найти единый подход, правила, принцип. Если найден правильный принцип решения проблемы, то любые проявления ситуации одного и того же типа можно устранить на практике с помощью правила, соответствующего конкретной ситуации. Но поистине уникальные события требуют строго индивидуального отношения, для них общие правила не годятся.

Руководитель, принимающий эффективные решения, не жалея времени, стремится определить, к какому из четырех вышеописанных типов относится конкретная ситуация. Ведь если событие будет классифицировано неправильно, то и решение может оказаться неправильным.

Наиболее распространенная ошибка людей, принимающих решения, – трактовать типовую ситуацию как серию уникальных событий. Соответственно они пытаются решать проблему практическими средствами, не понимая, что за ней стоит, и не выработав принципиального подхода к ней. Такой подход неизбежно ведет к крушению планов и делает бессмысленными любые попытки исправить положение. Это отчетливо показал, по моему мнению, провал большинства политических начинаний администрации президента США Кеннеди, как внутри страны, так и на международной арене. Судите сами:

Несмотря на поистине блестящий состав этой администрации, ее членам удалось достичь только одного фундаментального успеха – выхода из Карибского кризиса. Основная причина их неудач, несомненно, заключалась в том, что они сами называли «прагматизмом», – а именно в отказе этой администрации разработать принципиальные подходы к проблемам и упорном стремлении реагировать «по обстановке». Однако все, включая членов администрации Кеннеди, прекрасно понимали, что основные предпосылки, на которых строилась их политика, – вполне естественные для послевоенного периода, – все меньше соответствовали реальности в контексте национальной и международной политики 1960-х гг.

Не менее распространено ошибочное отношение к новому событию как к очередному проявлению обычной проблемы и попытка применять устаревшие подходы:

Именно в результате такой ошибки локальные сбои в энергоснабжении на границе между штатом Нью-Йорк и провинцией Онтарио, подобно снежному кому, разрослись до широкомасштабной аварии энергосистемы на северо-востоке США. Энергетики, особенно в Нью-Йорке, руководствовались тогда правилами, соответствующими нормальной перегрузке. Однако даже их собственные инструменты подавали сигналы о том, что происходит экстраординарное событие, требующее не стандартных, а исключительных мер.

И наоборот, поистине триумфальное разрешение Карибского кризиса удалось Кеннеди потому, что он смог отнестись к этому событию как к экстраординарному и исключительному. А сделав это, президент смог мобилизовать все огромные ресурсы своего интеллекта и смелости и эффективно урегулировать кризис.