Текст книги "Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе"

Между молотом и наковальней

Кое-кто из читателей может подумать: «Ну эти “сеансы мечты” хороши для крупных боссов с армией помощников и подчиненных. А мне нужно просто засучить рукава и организовать поставку с завода Toyota в Теннесси или подготовить недельный отчет по дебиторской задолженности». Все это верно, и все же вам нужно найти время, чтобы подумать о будущем. В противном случае вы рискуете стать жертвой, а не творцом обстоятельств. Предупрежден – значит вооружен, так что подготовьтесь психологически к возможным трудностям. Когда же вы застигнуты врасплох и вокруг царит полная неопределенность, сомнения и страхи могут парализовать ваше мышление.

Еще одна опасность заключается в том, что если ключевое предположение в мыслительном процессе – назовем его «стержневым предположением» – окажется неверным, то оно приведет к серьезной проблеме. Осознание этих двух потенциальных опасностей заставляет вас принимать профилактические меры, а именно собирать дополнительные сведения и доказательства и всегда иметь в наличии «план Б».

За Джимом я наблюдаю последние несколько лет, на протяжении которых он мешкает и упорно закрывает глаза на меняющуюся реальность. Джим управляет компанией, которая производит комплектующие для автомобилей. Компания была основана его отцом много лет назад для работы с конкретным заказчиком – General Motors. История этой компании представляет собой поучительный урок для любого, кто столкнулся с бушующим морем внешних перемен. Джим – превосходный управляющий, всегда точно и в срок выполняющий производственные планы GM. Его компания приносит прибыль, и он – уважаемый член автомобильного сообщества Детройта. Как и все в автоиндустрии, Джим давно понял, что GM переживает кризис и старается найти пути выживания.

Наблюдая за тем, как уменьшается рыночная доля, денежные средства и прибыльность GM, особенно в последние пять лет Джим начал тревожиться о будущем своего единственного заказчика и собственном благополучии. Поначалу это было легкое беспокойство, и он принимал за чистую монету заверения людей из GM в том, что крупный автопроизводитель вскоре перестанет терять рыночную долю и восстановит былые прибыли. Однако заверения звучали все более неубедительно, по мере того как рыночная доля продолжала сокращаться, несмотря на щедрые предложения скидок и возвраты. Все это вредило имиджу бренда и поощряло покупателей требовать дальнейшего снижения цен. Опасения Джима выросли, когда в 2005 г. облигациям GM присвоили статус высокодоходных, но он вновь быстро утешился, получив от своих друзей из руководства компании заверения в том, что правительство придумает способ снять с GM часть бремени по финансированию пенсий и медицинских страховок, ставившего компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Во время нашей последней встречи Джим признался, что теперь постоянно беспокоится о будущем, ведь ходят слухи, будто GM собирается объявить о банкротстве. В глубине души он сомневается в том, что руководству GM удастся исправить ситуацию, и уж во всяком случае пройдет несколько лет, прежде чем автогигант вновь начнет зарабатывать деньги.

В течение этих пяти лет, наблюдая за упадком GM, Джим думал о том, чтобы предпринять кое-какие шаги. Например, один японский производитель автокомплектующих хотел купить его компанию, но переговоры провалились, потому что японцы отказались платить запрашиваемую цену. В другой раз Джим ездил с торговой делегацией в Китай, где познакомился с руководителем китайского предприятия, который проявил интерес к партнерству с американской фирмой. Но Джим решил не заключать никаких соглашений, после того как ему рассказали, насколько трудно вести дела в Китае и особенно заставлять партнеров выполнять условия контрактов. У Джима наверняка еще будут возможности продать компанию, диверсифицировать номенклатуру продукции и клиентскую базу или как-либо иначе изменить будущее своей фирмы. Вся беда в том, что он отчаянно боится любой неопределенности, которую несут с собой решения, способные ослабить его зависимость от GM. Где будут находиться его потребители? Будет ли центр тяжести потребительской аудитории перемещаться в сторону Китая? Почему бы не попытаться наладить сотрудничество с Toyota, Honda, Nissan и BMW, которые построили заводы в США? Принимая во внимание непредсказуемость цен на энергоносители и власть поставщиков энергоносителей над потребителями, как это повлияет на покупательские предпочтения в отношении транспортных средств? Где они будут производиться и каких новых технологий потребуют? И наконец, учитывая все вышесказанное, как успешно перепозиционировать компанию?

Лучшая тактика – это наступление

По моим наблюдениям, руководители, умеющие обеспечить высокий и стабильный рост доходов, обычно предпочитают наступать. Чтобы успешно находить новые возможности для прибыльного и устойчивого роста в сложной и высококонкурентной деловой среде, лидер должен выйти за рамки традиционных представлений об отрасли и узнать, что происходит за ее пределами.

Возьмем, к примеру, продукт, возродивший умирающую корпорацию Chrysler. Хэл Сперлич, разработчик продукта в компании Ford, был ключевым игроком в команде Ли Яккоки и создателем легендарной модели Mustang – недорогого спорткара, который пришелся по душе молодым американцам. И в Ford, и впоследствии в Chrysler Сперлич имел доступ к большому объему статистических данных по демографии и американскому авторынку. Эти данные не были конфиденциальными, и в автомобильной промышленности их знал каждый. Но Сперлич по-своему скомбинировал факты и обнаружил зарождающуюся тенденцию в образе жизни американского среднего класса. Это навело его на идею создания мини-вэна – автомобиля с вместимостью грузовика, но с удобством и простотой обращения легкового автомобиля, на котором можно возить детей в школу и путешествовать всей семьей, что как нельзя лучше соответствовало требованиям нового рыночного сегмента.

Руководство Ford отвергло идею мини-вэна, но Сперлич был уверен в своей правоте даже после того, как уволился из Ford и перешел в Chrysler. В то время компания находилась на грани выживания, продолжая существовать только за счет беспрецедентного кредита в $1,2 млрд, выданного под гарантию правительства в качестве последней попытки спасти автогигант. Годом спустя президентом Chrysler стал бывший босс Сперлича Ли Яккока, который наконец заинтересовался его анализом внешних тенденций. В 1983 г. компания Chrysler вывела на рынок первую модель мини-вэна, которая сразу же стала хитом. Высокие прибыли от продажи мини-вэнов – нужного продукта в нужное время – поддерживали Chrysler все 1980-е гг. и даже позволили ей выплатить кредит на семь лет раньше срока.

Еще один яркий пример руководителя, который предпочитает активно наступать, – это гендиректор GE Джефф Иммельт. Он понимал, что раз темпы роста компании должны увеличиться с 5 до 8 % в год, источник этого роста должен измениться. Вместе со своей командой Иммельт нашел новый источник – развивающиеся рынки. Регулярная ревизия внешнего ландшафта является неотъемлемой частью работы главы GE: Иммельт, по его собственной оценке, тратит до 20 % рабочего времени на анализ и осмысление того, что происходит в мире.

По моим личным наблюдениям и отзывам тех, кто его знает, Иммельт способен воспринимать огромное количество информации: просеивать, отбирать и систематизировать ее. Он жадный читатель и любопытный слушатель. Кажется, его нисколько не подавляет, а напротив, доставляет удовольствие то обилие данных, которое требуется для управления такой большой и разносторонней компанией. Встав у руля GE, Иммельт не стал делать громких заявлений о радикальных преобразованиях. Вместо этого он открыл информационные шлюзы – он просто купался в информации, тестировал идеи с командой топ-менеджеров, советом директоров и коллегами, пока наконец не получил четкую картину окружающего мира и не выявил актуальные тенденции. Несмотря на чрезвычайную сложность мира с его цунами законов и постановлений, изменчивостью валют и фондовых рынков, неопределенностью цен на нефть и непредсказуемостью действий иностранных правительств, Иммельт уверенно прокладывает правильный курс для своей компании. В 2005 г. он выполнил все свои обещания и стабильно движется к достижению задуманного в 2008 г.

В частности, Иммельт пришел к выводу, что в условиях безудержной глобализации самые многообещающие возможности для роста следует искать на развивающихся рынках. Поэтому согласно его плану уже через пять лет более половины сотрудников GE должны находиться за пределами Америки. Наиболее перспективными он считает такие направления, как здравоохранение, транспорт, системы безопасности, финансовые услуги, энергетика, развлечения и высокотехнологичные материалы, и в соответствии с этим он реорганизовал свою компанию. Осознавая растущую озабоченность защитой окружающей среды, Иммельт включил в планы развития бизнеса такие вопросы, как очистка воды и борьба с глобальным потеплением. И наконец, поскольку персоналом болезненно воспринимаются вопросы вознаграждения руководства и корпоративного управления, он сделал прозрачность и подотчетность неотъемлемой частью modus operandi GE.

Порою кажется, что Иммельт действует слишком смело. Некоторые считают, что развивающиеся рынки отличаются повышенным уровнем риска, и избегают их. А люди склада Иммельта уверены, что, раз здесь есть возможность для роста, рисками нужно научиться управлять: разрабатывать соответствующие инструменты и инновационные подходы, проводить внутренние изменения, выделять необходимые ресурсы и идти в наступление. Надо сказать, что измерение рисков и их минимизация через распределение на рынке капитала являются одной из ключевых компетенций GE. Иммельт создал новое инфраструктурное подразделение для работы на развивающихся рынках, переведя в него лучших специалистов из GE Capital.

Инвесторы поначалу выказывали сомнения в правильности нового позиционирования. Но внутренняя уверенность Иммельта, бесспорно, подкрепленная качеством его мышления, позволила ему выдержать скептическое отношение акционеров и заручиться поддержкой совета директоров. В результате мультинациональная GE встала на путь устойчивого роста.

Итак, что для этого нужно? Быть психологически открытым, не слишком опираться на прошлое в поисках подсказок относительно будущего, поглощать и переваривать информацию и реально смотреть на внешнюю среду и тенденции, даже если они не особо для вас приятны.

* * *

Вот семь простых вопросов, которые помогут вам разобраться в сложном окружающем мире и увидеть, куда он движется.

1. Что происходит сегодня в мире? Мощнейшие тенденции, оказывающие влияние на бизнес, выходят за рамки отдельной компании или отрасли. Они пересекают любые границы и пропитывают все сферы общества. Возьмем в качестве примера Индию. С приходом Интернета корпорациям стало гораздо легче согласовать свои операции на Манхэттене и, например, производство в Бомбее, в результате чего сельские жители Индии начали работать на такие известные западные бренды, как Dell и Levi’s.

Поскольку все знают о быстром развитии в Индии ИТ-сферы, многие внимательно наблюдают за тем, как правительство постепенно открывает для иностранных инвесторов другие секторы экономики. В частности, Wal-Mart, Tesco, Carrefour и другие ритейлоры с нетерпением ждут того дня, когда им откроется доступ в розничный сектор страны.

Но наступит ли этот день? Есть в Индии те, кто считает, что приход иностранного капитала лишь ухудшит положение бедных и менее образованных граждан. Эти политические силы оказывают давление на индийское правительство, вынуждая его сохранять контроль над розничным сектором, чтобы защитить небольшие семейные магазинчики. И их влияние нельзя недооценивать: в 2005 г. они эффективно воспрепятствовали планам правительства продать часть акций Bharat Heavy Electricals Limited – ведущего индийского производителя энергооборудования. Таким образом, иностранное участие в розничном секторе, несмотря на заявленное намерение правительства, – еще далеко не очевидно.

Как видно из этого примера, самостоятельные на первый взгляд тенденции на самом деле тесно переплетены, поэтому должны рассматриваться в комплексе. Вам надо научиться заполнять пробелы между ними, превращая набор разрозненных частей в целостную картину, а для этого не только рассматривать прямые последствия конкретного изменения для вашей компании и отрасли, но и анализировать его с позиции других отраслей и игроков.

2. Какая часть моей системы координат помогала мне? А какая мешала? Вы должны выстроить собственную систему координат – понять, в каком направлении идет развитие, особенно если хотите вести наступательную игру. Чтобы создать такую систему координат, воспользуйтесь прогнозами экспертов из различных областей знаний и соотнесите их со сведениями из других источников, включая собственные наблюдения. Поскольку люди получают разную информацию и имеют разные психологические и когнитивные способности, они видят одни и те же явления по-разному.

Соответственно они могут не включить в свою систему координат важную информацию, как это случилось с одним моим знакомым – перспективным молодым руководителем. В течение трех лет своего пребывания на посту главы подразделения компании – с 2000 по 2003 г. – он не прекращал утверждать, что американскую экономику ожидает резкий спад. Но его прогноз не сбылся. Недавно он еще раз проанализировал факторы, приведшие его к этой мысли, и понял, что в свое время упустил два ключевых момента. Во-первых, не подумал о том, что ФРС может до предела снизить процентные ставки. Во-вторых, неправильно оценил последствия снижения налогов, предпринятого администрацией Буша. В свою защиту молодой человек говорит, что не мог предвидеть этот ход со стороны федералов, потому что те никогда раньше так не делали. Хотя в глубине души он, конечно же, понимает, что должен был следить за тем, что говорит и делает Алан Гринспен. А Гринспену пришлось выбирать между несколькими противоречивыми целями: обеспечить рост занятости, удержать под контролем дефицит федерального бюджета и внешнеторговый дефицит, а также помешать спекулятивному повышению цен на активы, в частности на жилье. Он выбрал рост занятости за счет увеличения дефицита и спекулятивного раздувания цен. При низких процентных ставках снижение налогов стимулировало рост потребления, что в свою очередь привело к увеличению внешнеторгового дефицита и подорожанию жилья. Наследник Гринспена в ФРС Бен Бернанке недавно заявил, что правительству потребуется 10 лет, чтобы выровнять ситуацию с внешнеторговым дефицитом.

После неудачного опыта с экономическим прогнозированием мой знакомый научился прислушиваться к словам и действиям федерального правительства. С начала 2006 г. он внимательно слушает все, что говорит Бернанке, и понимает, что его обещания – снизить инфляцию, не допустить краха рынка недвижимости, уменьшить внешнеторговый дефицит и восстановить доверие к доллару – нельзя выполнить одновременно. Он знает, что чем-то придется пожертвовать, но пока не знает, чем именно.

3. Что это значит для каждого игрока? Мы уже упоминали о стремительных и глубоких переменах, которые переживает газетная индустрия в результате прихода Интернета и Google. Руководители газет стараются найти пути выживания в новой реальности, пока их не постигла участь медиагиганта Knight Ridder, которого разочарованные инвесторы вынудили искать покупателя. Что касается авторов, которые пишут для печатной индустрии, то лучшие из них уже создали в Интернете собственные блоги или начали работать в онлайновых журналах типа Slate или в онлайновых службах новостей, наподобие той, что создала Yahoo!. Захотят ли они вновь писать для обычных газет и журналов? Любая тенденция, влияющая на человеческий капитал компании, требует особой бдительности.

Немалую роль во всем этом играют и действия правительства. В рамках проекта по созданию крупнейшей в мире электронной библиотеки Google планирует сканировать книги, предоставленные широкой публикой и университетскими библиотеками, чтобы дать людям возможность находить нужные книги и читать их через Интернет. Но пятеро книгоиздателей уже подали иски против Google, усмотрев в этом шаге нарушение авторских прав. На чью сторону встанут суды? Издаст ли конгресс новые законы, чтобы модернизировать защиту авторских прав? Целая отрасль пребывает в смятении, поскольку действия правительства могут навсегда изменить существующую в ней формулу прибыльности.

Венчурные предприниматели могут направить деньги в компании, занимающиеся разработкой новейших технологий потребления информации, таких как электронные книги и портативные видеоплееры. Если такие продукты приживутся, они усилят давление на традиционные СМИ. Но венчурные предприниматели и университетские ученые для того и существуют, чтобы менять этот мир. И если тенденция запускает массовую цепную реакцию среди этих творцов и новаторов, наступление на старую гвардию начинается по всем фронтам.

Ни одну из этих потенциальных реакций нельзя упускать из виду. Вот почему руководители с хорошо развитым деловым чутьем изучают любые шаги и тенденции с позиции всех остальных ключевых игроков.

4. Что это значит для нашей компании? Получив полную картину, можно приступить к анализу того, что это значит для стратегии вашей компании. Именно это и сделал Джефф Иммельт, когда решил объединить несколько подразделений GE в одну инфраструктурную единицу, которая будет производить энергооборудование и услуги, железнодорожные локомотивы, комплектующие для самолетов и другие продукты первой необходимости специально для стран с быстро растущей экономикой. Но на этом он не остановился. Приняв во внимание растущую озабоченность мировой общественности состоянием окружающей среды, в частности проблемой глобального потепления, GE запустила производство новых продуктов – турбин, солнечных генераторов и атомных электростанций, которые помогают решить энергетическую проблему экологически чистым способом. Поскольку под умелым руководством Иммельта компания идет в струе макроэкономических тенденций, перед ней открываются новые возможности для роста.

5. Что должно произойти? Чтобы макроэкономические тенденции создали для вас новые возможности, должны произойти определенные события. Например, плеер iPod от Apple был бы менее успешным, если бы компания не открыла почти одновременно онлайновый музыкальный магазин iTunes. Но чтобы iTunes стал жизнеспособным, в свою очередь требовались определенные предпосылки: потребители должны были захотеть платить за скачиваемую музыку, а не красть ее; крупные студии звукозаписи должны были поверить, что смогут получать деньги за свою музыку, защищенную авторским правом; наконец, продукт нужно было справедливо оценить. Иммельту удалось собрать все необходимое, и в апреле 2003 г. Apple открыла iTunes, который предлагал музыкальные композиции по цене $0,99 каждая. А уже в январе 2004 г. компания продала свой двухмиллионный плеер iPod. Однако не все ситуации так легко контролируются. Иногда главным фактором жизнеспособности продукта выступают непредсказуемые рыночные силы – скажем, цена за галлон бензина, как в случае с гибридным автомобилем. А бывает, что новые возможности открываются благодаря ходу, предпринятому конкурентом: так, телекомпании NBC и CBS объявили о партнерстве с кабельными операторами DirecTV и Comcast вскоре после того, как Apple договорилась с Disney о предоставлении телешоу канала ABС для скачивания на видеоплееры iPod.

6. Что мы должны сделать сейчас? Решение GE вывести инфраструктурные продукты и услуги на развивающиеся рынки заставило ее реорганизовать соответствующие подразделения, признавая наличие разницы между продажей электростанции американской коммунальной компании и продажей той же электростанции иностранному правительству. Правительства отличает раздробленность, высокая текучесть кадров, а развивающиеся рынки – еще и отсутствие крупных инвестиций. В результате реорганизации GE не только объединила все затронутые направления под руководством одного человека, сфокусированного на маркетинге, продаже, производстве и установке инфраструктурных продуктов, но и перевела в новое подразделение лучших специалистов по финансам и управлению рисками из GE Capital. Наконец, компания серьезно изменила свой подход к поиску и воспитанию потенциальных лидеров: сегодня половина топ-менеджеров, обучающихся в учебном центре GE в Кротонвилле, приезжают из-за рубежа.

7. Что делать дальше? Ответ на этот вопрос прозвучал в начале главы. Собрав и проанализировав всю информацию, Сейденберг решил вложить $2 млрд в замену медного телефонного кабеля на оптоволокно. Было понятно, что эта инвестиция не принесет доходов в течение нескольких месяцев и даже лет, поэтому инвесторы не скрывали своего недовольства. Но Сейденберг, уверенный в том, что потребители, сотрудники и отрасли-клиенты одобрят эту идею, смело двигался вперед.

До сих пор мы занимались только тем, что старались взглянуть на бизнес «снаружи внутрь»: найти такие решения по позиционированию, которые были бы оправданы с точки зрения окружающего ландшафта, и связать их с задачей зарабатывания денег. Но все это время ваш внутренний голос мог настойчиво шептать: «А сумею ли я осуществить задуманное?» Что ж, для этого потребуется изменить изнутри саму организацию – ее работу, модели поведения, социальную систему и культуру. Зачастую при выборе позиционирования руководители неосознанно исходят из предположения о том, что изменить работу организации будет очень трудно или даже невозможно. Однако умение приспособить социальную систему своей организации под свои нужды является сегодня залогом успеха руководителя. Это и станет темой следующей главы.

Лидеры, которые умеют восстановить целостность ландшафта

• Владеют необходимой методологией, позволяющей предвидеть и вовремя обнаруживать изменения в окружающем мире.

• Создают одну или несколько картин возможного будущего, а затем находят и заполняют все белые пятна на этих картинах.

• Имеют надежные и разнообразные социальные связи внутри и за пределами организации – людей с разными точками зрения, которые помогают им взглянуть на ситуацию под самыми разными углами.

• Обсуждают с этими людьми возможные способы восстановление целостности ландшафта.

• Обладают творческим воображением, позволяющим им выявлять тенденции в разрозненных данных и устанавливать между ними взаимосвязи.

• Хорошо знают самих себя и людей, с которыми работают: в частности, им известно о склонности к оптимизму или пессимизму, искажающей восприятие реальности.

• Рассматривают выявленные тенденции и решают, не сделают ли они имеющееся позиционирование бизнеса неактуальным.