Текст книги "Удачные переговоры. Уортонский метод"

Любые переговоры начинаются с вас. И потому первое основание успешных переговоров – ваш личный стиль, свойственные именно вам коммуникативные стратегии. Фундамент вашего успеха – честная оценка своих сильных и слабых сторон.

У одних людей широкий диапазон «настроек». Они легко приспосабливаются к разным ситуациям и разным оппонентам. У других спектр эффективной коммуникации у́же. Некоторые сильны, когда нужно состязаться, но теряются в ситуации, где приходится искать компромисс или подстраиваться. Иные хорошо умеют сотрудничать, но пасуют, когда следует жестко гнуть свою линию.

Многие эксперты пытаются преподавать универсальный, на все случаи жизни, набор переговорных приемов. По-моему, это и бесполезно, и просто несерьезно. И люди, и ситуации слишком разнообразны, чтобы такой примитивный подход мог оправдаться.

Задача переговорщика – осознать свой стиль и предпочтения, понять, как они вписываются в данную ситуацию (об этом мы поговорим в главе 7), спланировать свои действия на каждом из четырех этапов, через которые проходят любые переговоры, и постараться преуспеть: сделать домашнюю работу, сформировать высокие ожидания, слушать оппонента и действовать последовательно.

Информационная теория переговоров предполагает, что мы добиваемся лучшего исхода для себя и приносим больше пользы людям, которые от нас зависят, если непрестанно ищем важные сведения о партнерах и о ситуации. Успех зависит от правильного использования этих сведений в разные моменты переговоров.

Теперь перейдем к следующему важнейшему вопросу: чего вы надеетесь достичь в итоге? Пора обратиться ко второму основанию – целям и ожиданиям.

Ваш переговорный стиль

• Определите, какой стиль переговоров вам свойствен; проанализируйте предпочтительные тактики, которые сформировали в вас семья, пол и культура.

• Не пренебрегайте подготовительной работой.

• Формируйте большие ожидания.

• Умейте слушать.

• Заставьте себя быть последовательным.

2. Цели и ожидания

Высокие достижения родятся от высоких целей.

Император Чин из династии Чжоу (1100 год до н. э.)

По-моему, обязательно нужно иметь цели, и всегда – крупные.

Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart[14]14
  Американская компания, крупнейшая в мире розничная сеть.


[Закрыть]

В 1955 году небольшая японская компания под названием Sony Corporation разработала новый продукт – миниатюрный транзисторный радиоприемник ценой $29,95. Он хорошо продавался в Японии, но энергичный лидер копании Акио Морита не был доволен. Ему хотелось вывести свой приемник на крупнейший в мире потребительский рынок – в Соединенные Штаты. Морита полетел в Нью-Йорк посмотреть, заинтересует ли этот продукт американских ритейлеров. В Америке японец столкнулся с проблемой: его товар совсем не походил на то, к чему привык американский потребитель. Как потом написал Морита, во многих компаниях ему говорили: «Зачем вы делаете их такими маленькими? Американцы любят большие приемники».

Однако Морита был упрям, и скоро его предложением заинтересовалась компания Bulova, на тот момент один из самых уважаемых в США производителей электроники. Боссы Bulova согласились купить 100 000 японских приемников, чтобы продать через свою мощную дистрибьюторскую сеть.

Столь масштабное предложение ошеломило Мориту. При той цене, которую были готовы заплатить в Bulova, сумма контракта в несколько раз превысила бы оборотный капитал Sony. Это могло бы стать для Мориты сделкой всей жизни.

Однако было одно условие: Sony отводилась роль «оригинального производителя устройства», то есть приемники делают японцы, но Bulova будет продавать их под своей маркой. Это условие прямо противоречило важной долговременной цели, которую ставил перед собой Морита: превратить Sony в независимый глобальный бренд, поставляющий высококачественные инновационные продукты.

Морита телеграфировал в главный офис, прося совета у правления. Восторженное правление скомандовало не обращать внимания на бренд и принимать предложение.

Морита обдумывал ситуацию неделю, потом отправился в Bulova продолжать переговоры. Он сказал, что ему хотелось бы продать американцам приемники, но он не может согласиться на предложенное условие.

Теперь настал черед изумляться американскому контрагенту. Обсуждаемое условие было у Bulova стандартным для такого рода сделок.

– Название нашей компании – знаменитая марка, – убеждал Мориту американец. – Она существует уже пятьдесят лет. А о вашей марке никто не слышал. Почему вы не хотите воспользоваться нашей известностью?

– Пятьдесят лет назад, – спокойно ответил Морита, – вашу марку, выходит, никто не знал, как нашу сейчас. Я привез новый продукт, и я сегодня делаю шаг, который определит предстоящие пятьдесят лет для моей компании. Я обещаю вам, что через пятьдесят лет наша марка будет не менее знаменита, чем ваша сегодня.

Морита отказался от крупнейшего за всю историю Sony контракта. Когда он сообщил о своем решении в главный офис, потрясенное правление ответило, что он свалял дурака.

Вскоре после этого Морита получил предложение от другого американского дистрибьютора, более скромное, зато этот партнер позволил японцам оставить оригинальную марку. Морита быстро согласился, и миниатюрный приемник – а с ним и название Sony – вскоре привлек внимание американского потребителя. О тех переговорах с Bulova Морита позже написал: «Я сказал тогда и не раз повторял потом: это было лучшее решение в моей жизни».

Отвергая выгодное предложение, Морита рисковал. Но его позиция на переговорах опиралась на веру в то будущее, которое он видел для Sony. У Мориты была цель: через пятьдесят лет имя Sony должно во всем мире быть синонимом классной бытовой электроники. Так и оказалось, причем даже скорее, а Морита на пути к своей цели превратился в легендарную фигуру.

Второе основание успешных переговоров связано с вашими целями и ожиданиями. Можно ли решать, когда сказать «да», а когда «нет», если не знаешь, чего именно хочешь достичь? Научные опыты в области целеполагания обнаруживают простой, но неукоснительный закон: чем точнее человек представляет свои цели и чем крепче держится за эти представления, тем вероятнее он этих целей достигнет.

Как показывает случай с Моритой, цели часто задают траекторию переговоров. В тот день в Нью-Йорке закупщик из Bulova встретился с необычным человеком, которого отличали от рядовых бизнесменов решительная приверженность дерзким целям и глубина связанных с этими целями переживаний. Но вам не нужно быть вторым Акио Моритой, чтобы извлечь урок из его истории! Наука подтверждает: всякий, кто готов потратить время на взращивание высоких притязаний, заметно больше преуспевает на переговорах, причем не подвергая риску ни свою репутацию, ни отношения с партнерами.

В книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» есть такой момент: героиня стоит на распутье, и появляется Чеширский Кот. Алиса спрашивает его: «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?» Кот отвечает: «Это зависит от того, куда ты хочешь прийти». «Мне вообще-то все равно», – говорит Алиса. «Тогда все равно, куда идти», – резюмирует кот.

Чтобы успешно вести переговоры, нужно выяснить, куда вам идти и зачем. То есть поставить перед собой конкретные и оправданные цели. А еще – не останавливаясь только на формулировках, преобразовать эти цели в полноценные – и соответственно высокие – ожидания.

Чем отличается «просто цель» от зрелого полноценного ожидания? Только одним: вашим отношением. Цели – это то, к чему мы стремимся, и то, что, как правило, лежит за пределами наших прежних достижений. Типичные примеры: заработать на инвестициях, сбросить вес, повысить спортивные достижения. Мы ставим цели, чтобы задать себе направление действий, но, если цели не достигаем, это не так уж удивляет и не особенно огорчает.

Ожидание, напротив, это взвешенное суждение о том, чего мы можем и должны, по всем соображениям, достичь. И если нам это не удается, мы всерьез чувствуем потерю и разочаровываемся. Несбывшиеся ожидания угнетают. Так, можно поставить цель, чтобы дети учились в университете Лиги плюща[15]15
  Лига плюща (Ivy League) – ассоциация восьми частных американских университетов, расположенных в семи штатах на северо-востоке США.


[Закрыть], но при этом рассчитывать, что если не в Лигу, так хоть в какой-нибудь колледж они точно поступят. Наши расчеты повлияют на то, как мы обсуждаем будущее детей с близкими, в том числе и с самими детьми. Дети постепенно проникаются сознанием, что будут учиться в колледже, и их поведение отражает эту уверенность. А знаете, кто обычно рассчитывает, что будет учиться в колледже? Те, у кого там учились родители. Точно так же обстоит дело с расчетами на докторскую степень.

То же самое происходит и на переговорах. Цели задают направление, но именно ожидания придают вес и убедительность нашим заявлениям за переговорным столом. Энергичнее всего мы действуем, когда стараемся получить то, чего, с нашей точки зрения, по справедливости заслуживаем.

Чем дольше мы готовимся к переговорам, изучая, каких успехов в похожей ситуации добились другие, собирая сведения, укрепляющие веру в справедливость и достижимость наших целей, тем прочнее становятся наши ожидания. Морита в 1955 году приехал в США, имея две цели: продать как можно больше приемников и продать их под маркой Sony. После переговоров с Bulova и отчасти благодаря им Морита понял, что «продать под маркой Sony» – более важная цель, чем «продать как можно больше». И когда эта цель вызрела в твердый расчет, он смог более четко изложить свое видение дела и совету директоров, и потенциальным потребителям.

На переговорах именно выбранная цель часто определяет, что́ мы в итоге получаем. Первая причина очевидна: цели задают тот верхний предел, до которого ты дойдешь в своих запросах. Мысленно ты отступаешься от всего, что дальше твоей цели, и, значит, редко преуспеваешь сверх намеченного уровня.

Во-вторых, как показывают работы психологов о целеполагании, поставленные цели мощно стимулируют человека «выкладываться». Спортивные психологи, дилеры и преподаватели хором подтверждают, что установка четких целей мотивирует людей, помогает сконцентрировать и направить их внимание и психические усилия.

В-третьих, мы лучше убеждаем других, если твердо намерены прийти к некой четкой цели, в противоположность ситуациям, когда о чем-то просим без энтузиазма или вообще реагируем на чужие инициативы. Наша решимость передается окружающим. Люди вокруг начинают верить в наши цели.

Президент США Линдон Джонсон однажды сказал: «Убеждает убежденность». А Г. Уэйн Хайзенга, деятельный американский предприниматель, утверждает, что один из секретов успеха на деловых переговорах – страстная приверженность дерзким целям. Эта черта позволяет успешным переговорщикам воодушевлять и направлять оппонентов. А Хайзенга в этом понимает: он с нуля построил три успешные суперкорпорации, отвлекаясь на создание и покупку спортивных клубов: Miami Dolphins (американский футбол), Florida Marlins (бейсбол) и Florida Panthers (хоккей). Его имя еще не раз будет упомянуто в этой книге.

Я тоже наблюдал «эффект цели» у многих хороших переговорщиков – как в реальных ситуациях, так и в учебной аудитории. У кого за столом переговоров есть четкие цели, тот энергичен, увлечен, подготовлен и настойчив. Однако этот эффект свойствен не только опытным мастерам. Любой из нас получает за столом переговоров важное психологическое преимущество, если работает на конкретную цель.

Многие эксперты и авторы книг по ведению переговоров подчеркивают, как важно иметь «отправную точку». На концепции «отправной точки» построено многое в современной теории переговоров. Под «отправной точкой» имеется в виду некий минимальный уровень удовлетворенности, при котором вы уже можете сказать «да». Если достичь этого уровня не получается, то вы будете ждать новой возможности или начнете искать принципиально иное решение своей проблемы. Когда отправные точки договаривающихся сторон лежат на плоскостях, имеющих область пересечения, в которой возможен поиск устраивающего всех решения, специалисты говорят, что имеется «положительная область согласования». В противном случае – налицо «отрицательная область согласования». Такое бывает, когда покупатель не располагает суммой, которую продавец называет в качестве минимально приемлемой цены.

Хорошо очерченная цель – совсем не то же, что «отправная точка». Я употребляю здесь слово «цель» для обозначения наибольших правомочных запросов переговорщика. Так, в примере с подержанным CD-плеером на схеме 2.1 отправная точка продавца – получить не меньше $100, но при этом продавец может ставить цель взять $130 (примерно столько стоят подобные аппараты в магазине комиссионной бытовой техники). «Отправные точки» крайне важны для теории переговоров, но в большинстве историй об успешных сделках решающим фактором оказывается установление оправданной цели и движение к ней. Поясню.

Схема 2.1. Положительная область согласования

Ученые выяснили, что в тревожных ситуациях типа переговоров человеческая способность удерживать внимание на объекте ограничена. Соответственно, когда мы о чем-то договариваемся, то в фокусе нашего внимания остается единственный объект, психологически важнейший. Поскольку большинство людей вступают в переговоры, имея четкую отправную точку, то по ходу обсуждения именно она становится для них главным ориентиром. Равняясь на отправную точку, такие переговорщики определяют, были переговоры успешны или пошли прахом. Если же вы ориентируетесь на свою цель, это заставляет вас любое предложение, не дотягивающее до этой цели, воспринимать как потенциальную потерю. А стремление избегать потерь – это, как мы знаем, мощный мотивирующий фактор. Он не будет так же сильно работать на вас, если вы сфокусируетесь только на отправной точке.

Одним словом, если вы продаете подержанный плеер и сосредоточитесь на том, что получить с продажи нужно не меньше $100, чтобы купить другую вещь, которая примерно столько же стоит, вы, вероятно, расслабитесь, едва кто-нибудь предложит чуть больше. Можно не искать других покупателей и предвкушать обладание желанной вещью! Но если покупатель настороже (а это почти всегда так, ведь речь идет о деньгах), он почувствует вашу реакцию и не станет больше повышать цену. Если же вы ориентируетесь не на минимум, а на цель – $130, то есть цену, сравнимую с магазинной, вы не сдадитесь так скоро. И если покупатель держит в уме свою отправную точку – $150, у вас неплохая вероятность выручить больше вашей отправной сотни.

Если вы в любых переговорах фокусируетесь на отправной точке, это напрямую скажется на результатах. Всю вашу жизнь они будут колебаться в основном чуть выше приемлемого минимума. Для благоразумных людей отправная точка чаще всего оказывается естественным ориентиром. Мы огорчаемся, если не можем заставить оппонента удовлетворить даже минимальные наши запросы (обычно они заданы имеющимися альтернативами или нашими смежными потребностями), а любым результатом выше этого минимума уже довольны. Но тот, кто лучше других умеет фокусироваться на «верхних» целях, преуспевает в сделках и переговорах куда больше. Неудивительно, что, по данным ученых, переговорщики с повышенными (но реалистичными) запросами при прочих равных оказываются успешнее тех, чьи притязания скромны.

Чтобы не попасть в ловушку отправной точки и не фокусироваться только на ней, нужно знать нижний предел своих притязаний, но не быть к нему слишком привязанным. Напротив, определившись с минимумом, отодвиньте его в сторону и займитесь формулировкой целей! Проверьте, как это сделал Морита, реакцию второй стороны на вашу цель. Затем, если не выходит иного, а переговоры пора завершать, постепенно переориентируйтесь на отправную точку. Постепенно вы научитесь одновременно удерживать в поле зрения и цель, и «выход», при этом удерживая фокус на цели. Исследования показывают, что лучшие переговорщики обладают этим навыком.

Итак, целеполагание – ключевая часть подготовки к переговорам, но как за него взяться? Нужно сделать четыре простых шага.

1. Определите, чего вы на самом деле хотите, и помните, что деньги часто бывают только средством, а не целью.

2. Выберите оптимистичную – но разумную – цель.

3. Представляйте себе ее четко.

4. Настройтесь решительно. Запишите свою цель и, если возможно, поговорите об этом с близкими.

5. Носите эту записку с собой на переговоры.

Подготовку к переговорам начните с анализа собственных исходных нужд и интересов. В бизнесе и в потребительских переговорах важной установкой часто бывает «хорошая цена» – это точный и исчислимый показатель, так проще «вести счет» и оценивать свою успешность. Однако можно легко забыть, что цена – часто лишь средство достижения цели. А целью может быть приобретение некой большей ценности или выгоды, а не просто победа в торгах.

В этом нет парадокса, как это может показаться на первый взгляд. Если вы покупаете, то хотите не просто поменьше заплатить, но и твердо знать, что за свои деньги получаете определенный уровень качества. А продавец должен заботиться о том, чтобы каждая сделка создавала условия для дальнейшего сбыта. Разовые продажи и отмененные заказы не способствуют прибыльности предприятия, даже если цена, полученная с покупателя в каждом отдельном случае, кажется привлекательной.

Основатель CBS[16]16
  CBS Broadcasting Inc. – американская телерадиосеть.


[Закрыть] Уильям Пейли, задумав делать деньги на формирующемся радиовещательном рынке, столкнулся с большими трудностями. Он торговался с местными радиостанциями о цене, которую те будут платить за трансляцию программ Си-Би-Эс, но станции оставались полными хозяевами положения. Покупать программы Пейли их никто не обязывал, и многие не покупали. Тогда Пейли преобразил радио и создал современную модель вещания – поняв, что деньги за программы не цель, а только средство. В конце 1920-х он решил раздавать программы бесплатно в обмен на возможность в прайм-тайм крутить на местных станциях рекламу. Эта стратегия принесла ему миллионы. Позже, в 1940-е, Пейли аналогичным образом в один момент захватил американский рынок грампластинок, вполовину урезав цену записей против рыночных.

Многие опытные переговорщики отмечают, что согласовать цену бывает много легче, чем урегулировать менее очевидные, но взрывоопасные аспекты, касающиеся главенства, границ, самолюбия и репутации. В легендарной битве за RJR Nabisco[17]17
  Американский конгломерат пищевых продуктов и табачных предприятий.


[Закрыть], описанной в книге Брайана Бурроу и Джона Хельяра Barbarians at the Gate[18]18
  Издана на русском языке: Брайан Бурроу, Джон Хельяр. Варвары у ворот. История падения RJR Nabisco. М., 2003.


[Закрыть] и обсуждаемой в главе 10, многомиллиардная ставка одного из соперников Генри Крейвиса не устояла из-за того, что два главных инвестора – банки Drexel Burnham Lambert и Salomon Brothers – так и не смогли договориться, чье название будет стоять слева в объявлении «Уолл-стрит джорнэл», где перечисляются компании, финансирующие сделку. Порядок упоминания в объявлении сигнализирует финансовому сообществу, который из банков «главный» в сделке, так что ни один из двух потенциальных инвесторов не соглашался на второстепенную позицию.

Таким образом, формулируя цели, хорошенько подумайте, что́ для вас на самом деле имеет значение. Разумеется, деньги важны. Но при этом стоит четко осознать свои более глубокие интересы и нужды. Когда начнутся переговоры, легко увлечься торгами о цене и подобных материях и забыть, чего ты в действительности пытаешься достичь.

Ставя цели, не жалейте фантазии, чтобы представить себе то развитие событий, которое хотели бы увидеть. Доказано, что люди, которые многого ждут от исхода переговоров, договариваются успешнее и достигают большего, чем те, кто ставит скромные цели или говорит себе «сделаю, что смогу» – при условии, что первые действительно верят в свои цели.

В своем классическом труде психологи Сидней Сигл и Лорнес Фурейкер описывают следующий эксперимент. Экспериментаторы позволили участникам сохранить за собой все выторгованные прибыли, но сообщили, что если сторонам удастся достичь определенных целей, то они выйдут во второй тур, где выигрыш можно удвоить. Иными словами, участникам одновременно дали конкретный стимул достичь заданного уровня эффективности и (может быть, невольно) намекнули, что оговоренные цели реально достижимы (иначе зачем сообщать про второй этап?). Одной группе испытуемых сказали, что для выхода в следующий тур нужно выиграть всего $2,1. Другой группе предложили задачу сложнее: на $6,1. Отправная точка у обеих групп была одна и та же: не принимать соглашение себе в убыток. У испытуемых с высоким ожиданием на $6,1 средний выигрыш в цене составил $6,25 – гораздо больше, чем 3,35 – показатель второй группы со скромной целью в $2,1.

Выводы Сигла и Фурейкера подтверждаются и моими собственными наблюдениями. В моем опыте участники переговоров сами выбирали, о какой цели они торгуются. Вместо того чтобы вознаграждать их тем, что они выторговывали, мы учредили стодолларовые призы для продавца и покупателя, которые покажут лучшие достижения. Но результат оказался таким же, что и в классическом эксперименте! Кто ждал от переговоров большего, большего и добился.

Почему же мы легко довольствуемся скромными запросами, вместо того чтобы поднять планку немного выше? Возможных причин тому несколько. Во-первых, многие из нас занижают свои притязания, чтобы сберечь самооценку. Если цели относительно скромные, меньше вероятность не справиться, и мы как бы говорим себе, что удержаться на отправной точке будет уже хорошо. Умеренность притязаний уберегает нас от неприятных эмоций – горечи поражения и сожалений об упущенном.

Во-вторых, не всегда мы располагаем достаточной информацией о сделке, чтобы вполне представлять себе потенциальный выигрыш: не понимаем истинной ценности того, что продаем, не ищем соответствующей системы оценки и не замечаем, как стремится покупатель заполучить то, что мы можем предложить. Все это обычные следствия недостаточной подготовленности к торгу.

В-третьих, кому-то просто не хватает рвения. Если оппонент сильнее, чем ты, хочет денег, власти или влияния, ты вряд ли будешь высоко метить в переговорах. Зачем идти на конфликт и нарываться на неприятности из-за того, что тебе не так уж и нужно?

Психологи считают, что боязнь за самооценку гораздо в большей степени занижает притязания, чем многие из нас готовы признать. Однажды у нас в Уортоне выступал лектор, который сказал, что беда многих благоразумных людей – путать, как он выразился, обоюдную выгоду с личной бесхребетностью. Переговорщик-бесхребетник цепляется за минимум, за отправную точку, а тот, кто работает на создание обоюдной выгоды, всегда имеет большие притязания.

Подтверждение тому я видел на своих занятиях. И студенты, и управленцы на мастер-классах, ставя смелые цели и пытаясь их достичь, раз за разом сообщают, что недовольны своими действиями, и досадуют на себя все сильнее, хотя объективно их результаты становятся все лучше. Имея это в виду, я советую поднимать планку постепенно, с каждыми новыми переговорами понемногу наращивая сложность и риск. Таким образом ты и учишься, и сохраняешь вкус к переговорам. Статистика показывает: люди, успешно достигшие каких-то новых целей, вероятно, поднимут планку и в следующий раз. А вот те, чья попытка обернулась неудачей, скорее всего, потеряют волю и на следующих переговорах поставят перед собой совсем простые задачи.

Замыслив дерзкие и непростые цели, подождите несколько минут – пусть здравый смысл внесет свои поправки. Ставить смелые цели полезно, только если они достижимы: то есть вы верите в них, и они разумны с точки зрения некого стандарта или нормы. В главе 3 я подробно пишу о том, что, как правило, позиции переговорщиков опираются на некие стандарты, эталоны или прецеденты – иначе они неубедительны. Никакие волевые усилия в целеполагании не сделают вашу машину-пятилетку дороже новой той же модели. Кроме того, притязания должны отражать верное понимание отношений между сторонами – этой теме посвящена 4-я глава.

Выполнив подготовительную работу, вы готовы вступать в переговоры и анализировать ценности и приоритеты, которые демонстрирует противная сторона. До тех пор пока вам точно не известно, какие цели наметил оппонент и какие притязания он считает справедливыми, полностью сосредоточьтесь на собственной оправданной цели. Если ваши смелые притязания несостоятельны, другая сторона даст вам это понять. Вы не оскорбите партнера своими запросами, если они будут оправданы хоть в какой-то мере и если вы продвигаете свои идеи корректно, показывая, что вам небезразлична точка зрения оппонента.