Текст книги "Удачные переговоры. Уортонский метод"

Литература по целеполаганию в переговорах учит четко формулировать цели. Как и в других областях деятельности, в переговорах это помогает исключить неопределенность. Имея четко сформулированную цель, человек для ее выполнения включает массу разноуровневых психологических процессов. Например, обсуждая условия найма, не ограничивайтесь установкой «выторговать приличную зарплату». Постарайтесь выбрать нечто конкретное: например, сумму на 10 % больше, чем ваш доход на прошлом месте. Эта четкая цель побудит вас думать о других, сопоставимых работах, где платят именно столько, и вы увидите некие рыночные стандарты, на которые сможете опереться.

Особенно остерегайтесь целей типа «я сделаю, что смогу» или – самое худшее – «посмотрим, что тут можно урвать». Вступая в переговоры с подобными целями, мы на самом деле имеем в виду: «не хочу рисковать». Боязнь неудачи и естественное человеческое стремление избежать разочарования и сожалений – это нормальные защитные механизмы нашей психики. Но успешный переговорщик не дает подобным чувствам помешать целеполаганию.

Ваш цель эффективна ровно настолько, насколько решительно вы ее добиваетесь. Есть ряд несложных приемов, помогающих укрепить психологическую приверженность собственной цели. Во-первых, как я уже говорил, убедитесь, что она оправдана и подкреплена убедительными доводами. Чтобы сохранять приверженность цели, в нее нужно верить.

Во-вторых, попробуйте на несколько секунд представить себе, каково это будет – достичь выбранной цели. Визуализация помогает активизировать разум в достижении цели и вместе с тем укрепляет в нас уверенность и решимость. Один из моих лучших студентов, юноша из Индии, перебравшийся в Штаты после работы в Гонконге, однажды признался мне: прежде чем поступать в Уортонскую школу бизнеса, он приехал в Филадельфию и сфотографировался на фоне главного корпуса школы. Это фото висело над его рабочим столом несколько лет, пока он изо всех сил добивался поступления. Поступил он лишь со второй попытки, а прибыв в кампус, снова сфотографировался на том же месте и теперь с большим удовольствием демонстрирует оба снимка. Этот парень считает, что именно зрительный образ цели заставлял его двигаться к успеху. Тот же самый прием визуализации действует и на переговорах.

В-третьих, психологи и маркетологи утверждают: гораздо сильнее, чем просто размышления о цели, нашу приверженность ей укрепляет процесс записывания. Запись словно «материализует» мысль и обязывает нас – по крайней мере в собственных глазах – действовать согласно написанному плану. Психолог Роберт Чалдини[19]19
  Социальный психолог, автор классических трудов по формированию механизмов мотивации, усвоения информации и принятия решений.


[Закрыть] пишет, что компании с успешным штатом торговых агентов время от времени просят их сесть и записать планы и цели: в методических руководствах эти компании утверждают, будто «в записывании есть некая магия», которая повышает производительность труда дилеров.

Попрактиковаться в записывании переговорных целей вы можете в Приложении B («Планирование переговоров по информационному принципу»). Там вы найдете пустую графу для вашей «четкой и оптимистичной цели». Подробно об использовании этого планировщика – в главе 7.

А чтобы еще решительнее двигаться к цели, расскажите о ней кому-нибудь и покажите свой письменный план. Если о ваших намерениях знают другие, вы чувствуете себя в какой-то степени обязанным отчитаться. Психологи подтверждают: люди торгуются упорнее, если в случае неудачи придется кому-то объяснять, почему не достигнут нужный результат. Участники трудовых, спортивных и политических переговоров используют этот фактор по максимуму: бывает, о целях, которых намерены достичь на переговорах, они объявляют в прессе, сообщая всем (в том числе и людям, которых представляют, и тем, кто находится по другую сторону стола), что хотят получить. Публичные заявления такого типа – действенный способ приковать себя к цели.

Разумеется, как и с любой другой составляющей переговорной ситуации, с приверженностью цели нужно обращаться разумно. Если обе стороны театрально и публично, с пресс-конференциями и патетическими воззваниями к сторонникам заявят о своих намерениях, они могут загнать себя в угол, из которого невозможно выбраться. Забастовка, политический конфликт, война – вот примеры переговорных неудач.

Наконец, приверженность цели значительно усилится, если в ее достижение вы вложите какие-то деньги, которых лишитесь в случае неудачи. Недавно одна крупная авиакомпания объявила, что подписала контракт на закупку четырехсот новых самолетов, чтобы расширить и улучшить свой парк машин. При этом в заявлении говорилось, что компании придется отменить заказ, если до оговоренного с поставщиками дня подтверждения ей не удастся договориться с пилотами, которые требовали повышения зарплат. Одним этим ходом компания получила три переговорных преимущества: она публично огласила свою цель на трудовых переговорах, установила обоснованную дату их завершения и, самое главное, показала, чего она (и ее пилоты тоже) лишится, если эти переговоры проиграет. В итоге тяжба с пилотами завершилась к намеченному сроку и компания ее выиграла.

Во время переговоров противная сторона может отвлечь вас от цели. На такой случай полезно иметь список целей при себе: если вы чувствуете, что уклоняетесь куда-то в сторону, возьмите тайм-аут и сверьтесь со списком. Я на своем опыте убедился, как полезно бывает носить краткое резюме своих намерений в кармане или в бумажнике. Можно, конечно, просто держать его в голове – главное, не упустить из виду в горячке живых переговоров.

Успешный телевизионный предприниматель Барри Дилер, например, убедился в этом на собственном опыте, торгуясь за первый телепоказ фильма «Приключение „Посейдона“» в начале 1970-х. Дилер, представлявший Эй-Би-Си, предложил сумму в $3,3 миллиона – намного больше, чем кто-либо до него предлагал за телепоказ кинофильма, – и его наниматель в итоге понес убытки. Но почему Дилер так много заплатил? Это были первые (а для него – первые и последние) открытые торги между телесетями за право показа кинофильма. Участники азартно повышали ставки, и Барри, забыв о своей первейшей цели – выгоде, – отдался, по определению его конкурента из Эй-Би-Си, «лихорадке соперничества».

Психологи так часто наблюдают это явление и в экспериментах, и в жизни, что даже придумали для него термин: «эскалация решимости». Увлекаясь соперничеством, люди теряют из виду свои настоящие цели и тратят слишком много денег и времени, жертвуют слишком многими интересами только ради лавров победителя. Обычно сожаление после такой победы наступает довольно скоро, и тут ты понимаешь, что мало иметь цель – нужно не забыть о ней в пылу спора. На аукционах выигравший покупатель настолько часто переплачивает, что раскаяние, сопутствующее победе в торгах, экономисты называют «проклятием победителя».

Первый важный шаг подготовки к переговорам – твердо поставить перед собой четкие и оправданные цели. В процессе целеполагания крайне важны ясность намерений и оптимизм.

Прежде всего конкретная и смелая цель мотивирует. Варианты ниже установленной планки, вероятнее всего, будут казаться вам «убыточными». Кроме того, вы получаете сильного союзника и советчика: интуицию – область сознания, которая работает и собирает данные «на глубине», пока вы заняты рутинными делами. Вы станете действовать сосредоточенно, настойчиво и с верой в успех, вам проще будет находить убедительные аргументы и новые идеи, обеспечивающие нужный итог. Вместе с этим вы избежите обычной для многих ошибки и не спуститесь раньше времени на отправную точку. «Фокус на цели» дает вам ощутимое преимущество перед среднестатистическим переговорщиком, уделяющим своей «отправной точке» больше внимания, чем любому другому важному аспекту переговоров.

Наконец, четкое осознание целей придаст вам уверенности и решимости в глазах другой стороны. Всем будет очевидно, что вы многого ждете и от себя, и от обсуждаемого соглашения. Пожалуй, ни одна другая поведенческая особенность не влияет так на ход переговоров, как спокойная уверенность, достоинство и целеустремленность, излучаемые человеком, который знает, чего хочет и почему он должен это получить.

Ставьте эффективные цели

• Хорошо продумайте, чего вы на самом деле хотите.

• Ставьте смелые, но оправданные цели.

• Четко представляйте их себе.

• Запишите свои цели и не упускайте их из виду.

• Носите этот план с собой на переговоры.

3. Признанные стандарты и нормы

Первейшая обязанность мудрого адвоката – убедить противников, что он понимает их доводы…

Сэмюэль Тейлор Кольридж

У наших поступков всегда есть две причины – благая и истинная.

Джон Морган

На переговорах силу придают не только четкие цели, но и стремление говорить и действовать последовательно и справедливо (по крайней мере в собственных глазах). Именно с этим человеческим стремлением связано третье основание успешных переговоров. Обратимся к примеру, который показывает, что боязнь отступить от общепринятых норм практически всегда сказывается на течении переговоров.

В своей книге The Halfway Sun (1930) антрополог Рой Франклин Бартон (R. F. Barton) приводит случай из жизни филиппинского племени, в котором он прожил много лет. В этой истории две семьи торгуются из-за нескольких свиней и получают наглядный урок о значении норм и стандартов.

Бартон рассказывает, как некий ифугао (название племени) однажды взял у соседа в долг двух свиней. Через два года сосед попросил вернуть долг. Он готовился женить сына, и свиньи были нужны для подарков на свадьбе. И тут двое соседей не сошлись в том, сколько же свиней следует вернуть.

На случаи одалживания домашних животных у этого племени существовала стандартная «процентная ставка». Размер долга рассчитывался с учетом естественного прироста численности животных за срок займа. И в принципе было ясно, что, заняв двух свиней на два года, вернуть нужно четырех – вдвое больше.

Такова стандартная практика. Трудности возникли с ее применением. Заимодавец, честолюбивый человек, желавший всех удивить роскошной свадьбой, настаивал, что заемщик должен вернуть не четыре свиньи, а шесть. Он ссылался на то, что прошло немного больше двух лет и что одна из свиней была особой, крупной породы, что должно увеличить ссудный процент. Заемщик сердито возражал: все знают, что он должен четыре свиньи, и никак иначе.

Возмущенный алчностью соседа, он пошел на обострение спора, внезапно вспомнив, что много лет назад дед заимодавца не смог рассчитаться за курицу, которую брал в долг. Естественный прирост от той курицы, заявил обиженный должник, примерно равняется одной свинье. Исходя из этого, он уменьшил свое предложение: он вернет не четыре свиньи, а три – чтобы возместить курицу. Заимодавец на это отвечал, что согласен на пять свиней, но никак не меньше.

После бурного спора и новых взаимных оскорблений обе семьи обратились к уважаемому старику, пригласив его в посредники. Но вскоре после того, как он начал курсировать между домами спорщиков, сын заимодавца проник в хижину заемщика и похитил оттуда самую ценную вещь – родовой гонг. На этом переговоры зашли в тупик.

Тогда в дело вмешались жены. В гонге, согласно поверью, обитали духи – хранители жилища. Жена заемщика и помыслить не могла хотя бы ночь провести в доме без родовой реликвии. Жену заимодавца тоже утомила эта тяжба: пока хозяин воюет за пару свиней, на семейных полях гниет урожай. Женщины потребовали от своих мужей прекратить раздор и уладить дело.

В итоге его уладил старый посредник. Во-первых, заимодавец обязался вернуть гонг. Во-вторых, заемщик обязался признать «куриный долг» уплаченным и отдать пять свиней согласно последнему требованию заимодавца.

Но тут был один неожиданный поворот: посредник передал заимодавцу лишь трех из пяти свиней, удержав двух в уплату за свои услуги. Таким образом, по его ловкому решению, заемщик заплатил по ставке, затребованной заимодавцем (пять свиней), заимодавец получил, сколько предложил заемщик (три свиньи), а разницу забрал посредник за то, что восстановил мир.

Что мы можем извлечь из этой истории? Конечно, немногим из нас приходится одалживаться свиньями. Между тем в любой культуре люди склонны вести переговоры, опираясь на признанные стандарты и нормы. И если стороны слишком далеко отходят от этих норм, они рискуют вызвать неодобрение и навлечь на себя беды. Такое поведение выглядит неразумным.

Стандарты, весьма похожие на «естественный процент» на одолженных животных у ифугао, играют важную роль и в нашем современном мире. Международные финансовые рынки устанавливают размер ссудного процента. Покупатель подержанной машины выясняет на форумах и в рекламных вестниках средние цены, а затем торгуется с продавцом об окончательной цене с учетом таких обстоятельств, как состояние машины, бюджет на покупку и нужда продавца в наличных. Риелторы говорят о «сопоставимых сделках». А инвестиционные банкиры спорят о настоящей цене бизнеса, ссылаясь на дисконтированные кассовые потоки и коэффициенты цена – прибыль.

Все эти мудреные термины и сложные расчеты – не больше и не меньше чем техники, помогающие покупателю и продавцу составить мнение о том, какова правильная цена сделки. Установленные нормы, как в истории о двух свиньях, ограничивают поле для торгов и позволяют участникам заявлять о своих предпочтениях, не выставляя себя, по крайней мере в собственных глазах, неразумными.

Рыночные стандарты типа ставки ссудного процента и сравнимых цен не единственный вид норм, имеющих значение в переговорах. Дети, споря о том, кому достанется игрушка, прибегают к своим нормам, например «кто первый» и «чья очередь». Бизнесмены, согласуя свои взгляды на корпоративную стратегию, обращаются к нормам «прибыльности», «эталонным показателям» и «эффективности». И если компании грозят массовые увольнения, в переговорах о том, кому уйти, а кому остаться, актуализируются понятия о «старшинстве» и «продуктивности». Наконец, самая обычная и популярнейшая норма урегулирования спора – поделить разницу пополам.

Если вы найдете стандарты, применимые в вашей ситуации, и заранее продумаете, как выгоднее представить свою позицию в их свете, вам достанется на переговорах «роль зачинщика». У вас будет предмет для разговора, кроме сугубо материальных интересов, чего и сколько вы хотите получить. Это, в свою очередь, обеспечит вам твердую почву для активного продвижения собственных целей. Одновременно стоит приготовить ответы на доводы противника. Если применимые к ситуации стандарты допускают различные трактовки (а чаще всего это именно так), ваш соперник предъявит ту интерпретацию, которая в большей степени обеспечивает его интересы.

Одним словом, готовясь к переговорам, научитесь привлекать для защиты своей позиции самые признанные правила и нормы, какие сможете найти. Например, какие? Как подсказывает цитата из Кольриджа в эпиграфе этой главы, доводы, которые противник признает справедливыми или которые прежде использовал к своей выгоде, обычно и есть самые полезные.

Стандарты и нормы, особенно те, что признаются обеими сторонами, так много значат на переговорах потому, что в обычной жизни людям хочется, чтобы их решения выглядели последовательными и разумными.

В психологии этот феномен – стремление человека выглядеть разумным – называется особым термином. Ученые говорят о «принципе последовательности». Социопсихологи установили, что у людей существует глубокая потребность избегать переменчивых, неустойчивых и дискомфортных психических состояний, которые возникают, если поступки человека явно расходятся с нормами и убеждениями, которые он провозглашал, которых давно придерживался или которых придерживаются окружающие.

Принцип последовательности определяет многие грани личности большинства из нас. Мы предпочитаем сохранять эту связь и потому всегда мотивируем свои действия так, чтобы это согласовалось (хотя бы в наших глазах) с нашими убеждениями. Нас легче уговорить, когда мы видим, что предполагаемые действия соответствуют выбранному нами курсу.

Переговоры – удачная среда, чтобы наблюдать, как работает «принцип последовательности». Осознаем мы это или нет, но иногда нас поневоле тянет соглашаться с оппонентом, если провозглашенные им стандарты и нормы оказываются созвучными заявлениям, которые делали мы, или позиции, которую заняли. И нам неприятно (хотя мы можем не подавать виду), когда другая сторона справедливо замечает, что мы отходим от своих же позиций или доводов. Одним словом, стандарты и нормы служат – или могут служить – не только «дорожной разметкой» для спора и торга. Нередко они оказываются мощным фактором воздействия на ход переговоров.

Принцип последовательности может обеспечить в переговорах преимущество, которое я называю «нормативным рычагом». Умелое использование стандартов, норм и логических построений помогает приобрести преимущество или отстоять занятую позицию. Самый мощный нормативный рычаг вы получаете, когда другая сторона признает выдвигаемые вами стандарты, нормы и тезисы допустимыми и уместными в разрешении противоречий.

Если единственной рациональной основой переговоров вы считаете собственные потребности, претензии и понятия, вам не удастся побудить оппонента искать согласия. Напротив – выйдет схватка, стычка между вашими принципами и принципами другой стороны. Поэтому лучшая методика – спрогнозировать, каких норм предпочитает держаться противник, и подстроить под них свое предложение. Если это невозможно, приготовьте доводы, которые убедят его сделать исключение из правил, основываясь на неких особых обстоятельствах вашего дела. И лишь в самом крайнем случае оспаривайте нормы соперника.

Рассмотрим некоторые примеры.

Предположим, вы участвуете в обсуждении бюджета медицинского учреждения. Вы заведуете младшим медперсоналом и пробиваете дополнительное финансирование на обучение и расширение штата; другая партия убеждает дирекцию направить средства на новые врачебные кабинеты в хирургическом отделении. Если лица, за которыми в таких решениях последнее слово, раньше публично заявляли об особой важности «надлежащего ухода за больными», у вас будет в этом споре некоторый «нормативный рычаг».

При условии, что вы должным образом сделаете «домашнюю работу», соберете сведения и в нужном ключе их подадите, ваш запрос будет выглядеть более убедительным, потому что он прямо согласуется с приоритетами, объявленными больничным начальством. А вот предложение хирургического отделения стыкуется с ними не так легко. Сделанные прежде политические заявления будут как бы подталкивать администрацию клиники к решению, которое им более соответствует. Хирурги – влиятельная партия в любой больнице, но ваши шансы увеличивает хорошо подготовленная позиция, опирающаяся на программные заявления администрации.

А если больница провозгласила в свое время иную цель, например привлечь лучших врачей, вам придется просчитать, как хирурги используют этот стандарт в своей аргументации. И лучшим ходом для вас будет доказывать, что квалифицированные сестры привлекут в больницу больше хороших врачей, чем роскошные кабинеты.

Теперь рассмотрим более сложный случай. Допустим, вы руководитель подразделения в компании, которой предстоит крупное сокращение штатов. Каждый отдел должен ужаться на 10 %. Вы изучили ситуацию и поняли, что после такого сокращения вам просто не хватит людей, чтобы выполнять работу. Первым побуждением, возможно, будет отправиться к начальнице, показать ей, что вы не сможете решать свои задачи после такого сокращения, и просить разрешения сохранить весь штат.

Прозвучит ли это убедительно? Вряд ли. О том же будут просить и все остальные руководители, а если каждый сохранит полный штат, вашей начальнице не удастся добиться поставленной цели – сокращения персонала. На ваш довод о том, что людей не хватит для выполнения работы, ответом будет лекция об эффективности, и вас отошлют с напутствием искать способы получать бо́льшую отдачу от меньшей команды.

Как обеспечить вашему предложению мощный «нормативный рычаг»? Нужно понять, какие стандарты и нормы, по мнению вашей начальницы, применимы в сложившейся ситуации, и выстроить аргументацию именно на ее – а не на ваших! – стандартах. Если ей нравится придумывать способы повышения производительности труда, представьте доводы, основанные на производительности труда. Сообщите, что вы проанализировали спектр задач, которые решает подразделение, и обнаружили, что ваши люди необычайно эффективны в задачах 1, 2 и 3, но менее квалифицированы в пунктах 4 и 5. Даже после десятипроцентного сокращения вы сможете заметно увеличить производительность по задачам 1–3, если администрация передаст задачи 4 и 5 другим подразделениям, более подготовленным для этой работы.

Либо попробуйте показать вашей собеседнице, что, уменьшив сокращения у вас и увеличив в других отделах, можно резко понизить трудоемкость и затратность целых бизнес-процессов, обслуживаемых несколькими подразделениями. Это сэкономит компании деньги – в чем и состоит исходный замысел сокращения штатов – и в то же время улучит показатели в той области, по которой оценивают вашу начальницу.

Всякий ли раз эти аргументы склонят чашу весов в вашу сторону? Нет. Но они дают больше возможностей для преследования ваших целей, чем доводы, опирающиеся только на ваше видение проблемы. И вообще, ни одно из шести оснований в одиночку не гарантирует успеха в переговорах. Однако внимание к каждому из них увеличивает ваши шансы. Умелые переговорщики проходят все шаги.

Соотнося свои потребности с системой норм, которой руководствуется в своих решениях другая сторона, вы демонстрируете уважение к партнеру и заручаетесь его вниманием и сочувствием. Поскольку на переговорах грань между успехом и провалом зачастую бывает весьма тонкой, все, что систематически повышает вероятность достичь соглашения на ваших условиях, оправдается в долговременной перспективе.