Текст книги "Удачные переговоры. Уортонский метод"

Нормы и стандарты, позиционирующие лозунги и влияние авторитетов, – плоть и кровь переговоров. Однако, пожалуй, все примеры из этой главы подтверждают следующую истину: в сколько-нибудь серьезных спорах и при условии, что влияние социальных ролей не сильнее обычного, сами по себе авторитетные стандарты и яркие позиционирующие лозунги редко могут решить дело в вашу пользу, когда ожидания оппонента достаточно высоки.

Если на кон поставлено многое, никакие обличения непоследовательности и никакая убедительная аргументация не вынудят вашего противника к уступкам. Нет, он пойдет вам навстречу, только если решит, всесторонне обдумав ситуацию, что это в его силах и это поможет ему продвинуться к цели. Именно таков смысл высказывания Дж. П. Моргана, вынесенного в начало этой главы: у человеческих поступков обычно бывает две причины: «благая» и «настоящая».

Или скажем иначе: разумные доводы в пользу вашего предложения – это входной билет, который удостоверяет законность вашего требования и взывает к вниманию второй стороны. Но одними доводами успех в переговорах достигается редко. Ваши требования должны попадать в зону интересов и область возможностей второй стороны, и вы должны убедительно представить стандарты, которые хотите применить. В конце концов, настоящую цену при сделке определяют только два обстоятельства: что готов отдать покупатель и что согласен принять продавец.

В истории о двух свиньях поворотным моментом переговоров стала кража священного гонга. Поскольку в этом гонге обитали духи, важные для его владельцев, такой поступок равнялся ни много ни мало захвату заложников. Этот поворот заставил заемщика срочно улаживать спор. Однако из-за кражи и сам заимодавец потерял лицо в глазах старика-посредника. Два этих обстоятельства обеспечили окончательное соглашение, по которому заемщик отдавал все пять затребованных свиней, но заимодавец получал только трех.

И спор Махатмы Ганди с кондуктором-африканцем решили не только предложенные Махатмой доводы. Ганди дало преимущество присутствие англичанина. Кондуктор стоял перед нелегким выбором: высадить индийца из вагона, поскандалив с солидным и, вероятно, влиятельным британским джентльменом, или уйти, а потом жаловаться по начальству, что кто-то незаконно продает кули билеты в первый класс. В конце концов, принять аргумент Ганди – билет первого класса – и избежать открытого конфликта было в личных интересах кондуктора.

Поставить нормы и стандарты себе на службу: резюме

• Проанализируйте, какие стандарты и нормы можно применить. Выясните, какие из них признает справедливыми другая сторона.

• Подготовьте данные и аргументы в свою пользу.

• Прогнозируйте аргументы другой стороны.

• Придумайте позиционирующий лозунг и прогнозируйте лозунг оппонента.

• При необходимости будьте готовы изложить свои аргументы перед сочувствующей публикой.

4. Четвертое основание: отношения

Если вы обращаетесь с людьми нормально, то и с вами будут обращаться нормально, по крайней мере в 90 % случаев.

Франклин Рузвельт

Оставляй добрый след: вдруг вернешься.

Кенийская пословица

Любые переговоры сводятся к людям: их целям, потребностям, интересам. Ваша способность устанавливать за переговорным столом личные связи и управлять ими составляет четвертое основание успешных переговоров. Личные отношения – это иной уровень доверия и взаимопонимания между людьми, на котором приглушаются тревоги и облегчается общение.

Отношения могут помочь в достижении целей, но могут и сподвигнуть на их корректировку. Так, мало кто из нас спросит с близкого друга за свои профессиональные услуги столько же, сколько с крупного корпоративного клиента. В предисловии к этой книге я привожу простой пример торгов: помните, как я покупал лимоны у соседской девочки, которая продавала фрукты, чтобы школьная команда могла поехать на турнир? Почему я вообще их у нее купил? Потому что между нашими семьями есть отношения.

Человеческие отношения основаны на весьма непрочном межличностном фундаменте: доверии. Когда есть доверие, совершаются сделки. Без него соглашения достигаются с трудом, выполняются со скрипом и могут рассыпаться, если сменятся обстоятельства или интересы переговорщиков.

В чем секрет доверия между сторонами? В простой, но устойчивой норме человеческого поведения – в норме взаимности.

Доктор Элвин Гоулднер[23]23
  Элвин Гоулднер (Alvin Gouldner, 1920–1980) – американский социолог, виднейший представитель альтернативной социологии.


[Закрыть] описывал всечеловеческое обязательство взаимности как «то, что люди должны друг другу не как собратья, не как члены группы и не как носители определенных статусов в группе, а вследствие ранее совершенных действий». Далее он поясняет: «У меня появляются долги перед ближними, когда ближние что-то делают для меня, когда у нас складывается история общения».

Психологические и антропологические разыскания показывают, что норма взаимности сохраняет свою силу в любых взаимодействиях, больших и малых. Мы скорее подписываем рождественские открытки тем людям, которые уже посылали открытки нам, жертвуем на благотворительность тем организациям, которые подарили нам какую-нибудь мелочь, и, торгуясь, делаем уступки тем, кто в чем-то идет навстречу нам.

Когда дело касается взаимности, люди помнят долго. Если в семье и муж, и жена делают карьеру, они многие годы по очереди подстраиваются под рабочий график друг друга. В фонд помощи городу Мехико после разрушительного землетрясения 1985 года поступало много пожертвований из Эфиопии. Почему? Эфиопы хотели отплатить за помощь, которую Мексика оказала их стране в 1935 году во время вторжения Муссолини.

Но и краткосрочные долги мы тоже склонны платить. На обычных деловых переговорах мы ежеминутно подсчитываем раскрываемую информацию и взаимные уступки. «Я немного рассказал вам о своих потребностях, – как бы констатируем мы, – а теперь хотел бы немного узнать о ваших». Или так: «Я уступал последним. Теперь ваша очередь».

Экономисты старой школы часто недооценивают значение нормы взаимности в товарно-денежных отношениях. По их представлениям, типичный делец просто старается получить как можно бо́льшую выгоду от любой сделки. Но искушенные переговорщики и опытные бизнесмены знают жизнь лучше. Они понимают, что устойчивые отношения и надежное сотрудничество, основанное на взаимности, – важнейшие источники и экономического благополучия, и личного удовлетворения. Одна унция заработанного взаимного доверия перевесит тысячи фунтов формальных обязательств и банковских гарантий. А человеческая надежность не только помогает строить деловые отношения. Она еще и добавляет самоуважения.

Вот простой пример из истории американского бизнеса, который показывает значение взаимных обязательств в переговорах. Это случай с участием двух знаменитых промышленников, Эндрю Карнеги[24]24
  Эндрю Карнеги (Andrew Carnegie, 1835–1919) – американский предприниматель, крупный сталепромышленник, филантроп, мультимиллионер.


[Закрыть] и Джона Моргана[25]25
  Джон Пирпонт Морган I (John Pierpont Morgan I; 1837–1913) – американский предприниматель, банкир и финансист.


[Закрыть].

Он описан в автобиографии Карнеги, стального магната конца XIX века. В книге рассказано, как Морган с Карнеги еще начинающими бизнесменами установили между собой «особые» деловые отношения.

В дни биржевого краха 1873 года Карнеги остро понадобились наличные, чтобы выполнить обязательства по договорам. Морган, почувствовав удобный момент, спросил, не хочет ли Карнеги продать свою долю в компании, где обе семьи имели акции.

Сидевший на мели Карнеги быстро отвечал, что «за деньги готов продать все, что угодно». Морган попросил назвать цену, и Карнеги ответил, что с радостью выйдет из дела за 50 000 своей доли плюс 10 000 сверху. Морган согласился, и они ударили по рукам. Хотя 60 000 и рядом не лежали с миллионными суммами, которые приходилось потом делить двоим промышленникам, в 1873 году это была весьма приличная сумма – по нынешним меркам эквивалент нескольких сотен тысяч.

На следующий день Карнеги пришел к Моргану забрать деньги. К его удивлению, Морган протянул ему два чека: один на 60 000 и второй на 10 000.

В ответ на удивленный взгляд Карнеги Морган пояснил, что еще раз изучил бухгалтерию компании и обнаружил, что Карнеги ошибся в подсчете: его доля в партнерстве составляла не 50 000, а 60 000. С учетом этого Морган и заплатил 60 000 за долю и, как было оговорено накануне, 10 000 сверху. Карнеги огорчился.

– Что ж, поступок, достойный вас! – сказал он, протягивая второй чек обратно Моргану. – Прошу вас принять эти десять тысяч и мои наилучшие пожелания.

– Благодарю вас, – ответил Морган, – но я не могу этого сделать.

Пришлось Карнеги забрать все.

То, что Морган не дал ему ошибиться на $10 000, произвело на Карнеги глубокое впечатление. В автобиографии он пишет дальше, что в ту минуту решил: «Ни отец, ни сын Морганы и никто из их дома никогда не увидит от меня худого. Отныне они обретут во мне преданного друга».

Морган имел законное право выкупить долю Карнеги за $60 000, но решил иначе. Почему? Потому что увидел возможность подвести под свои отношения с Карнеги особый фундамент – что-то сверх простого рыночного «ты мне – я тебе» и «каждый за себя».

Отметьте «пружину» ситуации: Морган ничего не делал, чтобы расположить к себе Карнеги, очаровать и обаять. Он просто воспользовался случаем и показал, что ему можно доверять: вручив Карнеги два отдельных чека, он акцентировал внимание на своем поступке. Оба бизнесмена прожили после того много лет, и возможность положиться друг на друга в коммерческих делах выручала их еще не раз, принося суммы несравнимо больше «лишних» 10 000, которыми друзья обменялись в тот знаменательный день.

Норма взаимности при переговорах, если обнажить ее суть, сводится к простой трехчастной модели поведения. Во-первых, ты сам должен быть надежным и достойным доверия. Ты не имеешь права требовать от других того, чего не исполняешь сам. Во-вторых, ты должен быть справедлив с теми, кто справедлив с тобой. Это простое правило обеспечивает самые продуктивные отношения между переговорщиками. В-третьих, если ты считаешь, что с тобой обходятся несправедливо, ты должен сразу сообщать об этом партнеру. Незамеченная или безответная несправедливость – это первый шаг к эксплуатации, а она рождает возмущение и ведет отношения к краху.

Позвольте мне показать на примере, насколько важен образуемый этими правилами «код честного переговорщика». Психологи то и дело ставят простой опыт, который показывает, до какой степени люди чувствительны к понятиям равенства и справедливости в контексте переговоров. Опыт называется «Игра в ультиматум», и вот как он проводится.

Представьте, что вы сидите в баре рядом с незнакомцем. Тут появляется некто, который вручает вашему соседу $100 и говорит вам обоим, что, если вы договоритесь, как поделить деньги между собой, каждый сможет забрать доставшуюся ему часть. Правила переговоров таковы: ваш сосед может сделать только один ход – предложить вам любую сумму от 0 до $100. Вы должны либо согласиться, либо отвергнуть предложение – никакого торга не разрешено. Если вы соглашаетесь, деньги делятся между вами согласно уговору. Если отказываетесь, никто не получает ничего. После первого дележа пришелец вынимает новые $100 и все повторяется.

Теперь представьте, что ваш сосед предлагает вам такой раздел: $2 вам, $98 – ему. Согласитесь или откажетесь? Хотя $2 лучше, чем ничего, многие участники эксперимента, даже если предполагается всего один раунд игры, отвергают такой вопиюще несправедливый дележ. Боле того, часть испытуемых отклоняет любые предложения менее 25 или 30 % от общей суммы. Почему? Потому что такие пропорции «несправедливы» и своим «нет» несогласные наказывают предложившего нечестный раздел. Да, отвергая $2, мы лишаемся каких-никаких денег, но зато второй парень теряет без малого сотню. Многие из нас не пожалеют пригоршни долларов, чтобы отстоять «справедливость».

При игре в два раунда склонность настаивать на равной дележке подстегивается тем обстоятельством, что от твоего поведения в первый раз будет зависеть, как напарник отнесется к тебе во второй. Предположим, в первом раунде вы согласились принять несправедливую долю в 2 %. После этого незнакомец (уже не вполне незнакомый) опять получает сотню. Как вы думаете, сколько он вам предложит на второй раз? Очень вероятно, что $2. А если вы «завернули» его в первый раз? Какую сумму он огласит теперь? Очевидно, больше $2 – и вполне возможно, все $50. Ваша решительность в первом раунде подготовит почву для норм справедливости и взаимности, которые установятся между вами на будущие раунды игры.

Теперь представьте себе, что ваш сосед не стал жадничать, а дальновидно предложил вам половину. В таком случае почти любой ответит «да». $50 из $100 – образцово справедливый дележ, он заслуживает одобрения. На таких условиях вы с соседом можете играть весь вечер – пока некто, выдающий сотни, не устанет и не уйдет домой.

Наконец, вообразим, что незнакомец предлагает вам $55 из $100! В сущности, именно так и поступил Джон Морган с Эндрю Карнеги в дни биржевого кризиса 1873 года. Вы могли бы, подобно Карнеги, попытаться вернуть щедрому соседу $5, чтобы счет был равным и «справедливым». Но правила это запрещают, так что вам остается только принять все $55.

Теперь вы станете думать о ваших отношениях с этим незнакомцем несколько иначе. Вы будете ему «должны». После того как Джон Морган спас Карнеги от убытка в $10 000, перед последним встала проблема: найти способ отплатить Моргану добром за добро. Сделать это немедленно возможности не было, и потому Карнеги решил впредь заботиться о Моргане, став его верным другом.

Мораль этих историй незатейлива: если в той или иной ситуации вы получили какую-то власть, это еще не значит, что ее следует тут же применить. На самом деле иногда мудрее последовать примеру Джона Моргана и, использовав возможность, заложить основу для будущих отношений. Великодушие порождает великодушие. Честность порождает честность. А несправедливость должна вызывать жесткий ответ. Такова норма взаимности в отношениях. Вы вполне можете рассчитывать на нее и на этапе обмена информацией, и на этапе встречных уступок. Всегда соблюдайте очередь. Сделав ход, ждите, пока вторая сторона не ответит взаимностью, и лишь потом делайте следующий. Взаимность – надежный принцип поведения, уместного за столом переговоров.

Люди непредсказуемы. Какими бы прочными ни были ваши связи с партнером, решать проблему доверия вам придется снова и снова на каждых переговорах. Это значит, что для эффективной подготовки к переговорам вы должны взять за правило анализировать отношения с оппонентом.

Как это делается? Чтобы продемонстрировать это, обращусь к личному опыту. В моей истории действует один американский бизнесмен, назовем его Барри. Он посещал семинары об искусстве переговоров в Уортонской школе бизнеса, и позже я консультировал его в сложной международной сделке. По соображениям конфиденциальности я изменил кое-какие детали, но история произошла в действительности.

В 35 лет Барри был президентом и операционным директором в своей семейной химико-технологической компании с 25-миллионным оборотом, находящейся в Огайо. Человек он энергичный, волевой и весьма напористый. Под его управлением бизнес процветал и рос.

Барри обратился ко мне, потому что крупная швейцарская фирма предложила его компании создать совместное предприятие и ему понадобилась помощь в переговорах. Швейцарцы хотели использовать некую химическую формулу, разработанную в компании Барри, чтобы создать совершенно новую серию продуктов с колоссальным рыночным потенциалом по всему миру. Сделка сулила прибыли в сотни миллионов долларов, по сравнению с которыми текущие обороты компании очень скоро показались бы мелочью.

Барри страстно желал, чтобы партнерство сложилось, но по ходу переговоров возникли трудности. Особенно важно ему было решить, должен ли он первым назвать цену своей формулы или ждать, чтобы сначала огласил свою цифру покупатель.

Барри показал мне переписку со швейцарцами и заметки, сделанные во время очных встреч. Мы несколько раз подолгу обсуждали ситуацию. Там было много интересных моментов, ценовых вопросов и возможных схем, но, изучив дело, я пришел к выводу, что все важнейшие стратегические компоненты этой сделки связаны с отношениями.

Во-первых, до того, как швейцарская фирма заинтересовалась формулой, переговорщики – Барри и швейцарский директор, мужчина чуть постарше, – не были знакомы. Просматривая их переписку, я сразу отметил товарищеский тон и конструктивный настрой, сквозившие почти в каждом высказывании швейцарского директора (назовем его Карл), письменном или устном. В ответах Барри, наоборот, сквозили явная настороженность и агрессия, его занимали возможные в будущем разногласия, опасения, что швейцарская фирма украдет его технологию, и подобные предметы. По Уортону я помнил, что Барри – состязательный тип, и переговоры со швейцарцами подтверждали это на все сто.

Далее, записки Барри выдавали досаду, что при встречах никак не удается вывести Карла на обсуждение конкретных деталей сделки. Барри полагал, что у швейцарских компаний много секретов, и подозревал, что его партнеры, возможно, скрывают свои истинные цели.

Я не сбрасывал со счетов вероятности, что в Цюрихе затеяли сомнительную игру, но обладатели бойцовского характера типа Барри порой просто не умеют верить людям. Конечно, благоразумие не повредит, но иногда люди представляют собой именно то, чем кажутся. Я подробно расспросил Барри о том, как вел себя Карл в светских беседах и на разных мероприятиях, где встречались оба бизнесмена. Потом сформулировал обоснованное предположение о Карле как о человеке, по-настоящему умеющем решать проблемы, который будет в равной мере изобретателен и честен, если Барри даст ему проявить свои таланты.

Я посоветовал Барри расслабиться и увидеть в Карле не потенциального вора, а возможного соратника.

Я предположил, что медлительность, которая настораживает Барри, объясняется невысказанным желанием Карла построить с американским партнером добрые личные отношения как фундамент для долговременного делового сотрудничества. Барри же, сосредоточившись только на обсуждаемой сделке, не замечал многочисленных сигналов предлагаемой дружбы.

Однако самый важный для этой сделки узел в человеческих отношениях еще предстояло распутать. Какое-то высказывание, оброненное Барри в разговоре, заставило меня поинтересоваться, каковы его отношения с президентом и главным акционером фирмы – с собственным отцом. Тут-то и прорвались недовольство и тревога. Выяснилось, что отец Барри, основатель семейного дела, старея, не желал никому уступать контроль над стратегическими направлениями бизнеса. И швейцарская сделка оказалась тому классическим примером.

Всякий раз, когда о ней заходила речь, отец Барри уклонялся от обсуждения, высказывая чрезмерные и фантастические надежды на «волшебную» формулу, которая должна принести достаточно денег, «чтобы твоя мать ни в чем не знала недостатка, когда меня не станет», и намеками давая понять, что не очень-то верит в способность Барри добиться оптимальных условий продажи.

Это, конечно же, побуждало решать сложные и важные вопросы отношений Барри с семьей. Было ясно, что, даже если швейцарские партнеры выступят с привлекательным предложением, сделка может провалиться из-за опасений патриарха лишиться власти над компанией. Когда мы с Барри принялись над этим думать, то пришли к выводу, что его шансы на успех в швейцарских переговорах останутся невелики, пока он не уладит дела дома.

Примечательно, что не только отец Барри избегал серьезного обсуждения сделки, но и сам Барри не желал конфронтации с отцом по поводу назревшей проблемы передачи власти. Семейные отношения, переплетенные с деловыми, могут быть самыми надежными и самыми взрывоопасными из всех, какие только можно себе представить. В семье Барри сформировался сложный механизм предупреждения столкновений, сводящий к минимуму риск чем-нибудь прогневать властного патриарха.

Примерно через месяц дело начало двигаться. Барри отправился в Европу и провел несколько дней в компании Карла – в этот раз он отодвинул сделку в сторону, посвятив эти дни человеческому общению и укреплению знакомства. Барри искренне удивился, когда в конце его пребывания в Швейцарии Карл в беседе за обедом между делом назвал сумму, которую готов заплатить за формулу. После краткого обсуждения два бизнесмена практически сошлись в цене, которая оказалась значительно выше, чем представлялась возможной Барри.

Тем временем Барри обсудил с другими членами семьи и доверенным финансовым консультантом нежелание отца увидеть перспективы швейцарского варианта. Барри понял, что сам не меньше повинен в откладывании разговора о полномочиях, но теперь он твердо решил этот разговор начать. И, кстати, обрел важного союзника, когда мать в беседе с глазу на глаз согласилась, что перемены назрели.

Одним словом, переговорные трудности Барри коренились в важных отношенческих проблемах, обнаружившихся как в стенах переговорной, так и вне ее. И дело по-настоящему двинулось лишь тогда, когда Барри стал уделять «человеческому фактору» не меньше внимания, чем финансовым аспектам. То же самое можно сказать о многих важных переговорах.