Текст книги "Удачные переговоры. Уортонский метод"

Искушенные переговорщики знают о человеческой потребности выглядеть последовательным и пытаются использовать ее, когда только могут. Настоящие манипуляторы не просто выясняют стандарты оппонента, чтобы «облечь» в них свое предложение, – они пытаются загнать соперника в угол, заманив в «ловушку последовательности», как я это называю. Устроена ловушка так: вам предлагают согласиться с каким-то с виду невинным стандартом, а затем, применив этот стандарт к контексту переговоров, предъявляют логический вывод, который, оказывается, противоречит вашей позиции. Это форма интеллектуального принуждения, и ей нужно уметь противостоять.

Коллекторские агентства, эмитенты кредитных карт и торговые фирмы с агрессивными продажами постоянно включают такие ловушки в сценарий разговора для телемаркетеров, которые звонят вам в обеденные часы. Можно научиться замечать расставляемые силки, если знаешь, в какую сторону смотреть. Когда собеседник побуждает вас согласиться с каким-то утверждением, не сообщая зачем, – это тревожный признак. «Не хотели бы вы сэкономить немного денег?» – спрашивает вас по телефону торговый агент. «Конечно», – отвечаете вы. Щелк! Ловушка захлопнулась. «Анализ ваших звонков за месяц показывает, что вы сэкономите более ста долларов, переключившись на наш сервис. Не хотите начать прямо сейчас?» Логика обязывает вас согласиться. Вам нужно придумать какой-то особый предлог для отказа, но на любые ваши возражения у телемаркетинговой компании есть хорошо обкатанные ответы.

За переговорным столом такие ловушки – излюбленный прием агрессивных, состязательно ориентированных людей. Алгоритм у них тот же, что у телефонных продажников. Переговорщик-манипулятор старается, чтобы вы признали какой-то относительно безобидный с виду принцип или норму («Справедливая цена этой компании не должна значительно отличаться от рыночных цен на подобные компании, согласны?»), а потом захлопывает капкан, показывая вам, что ваша нынешняя позиция нарушает принцип, под которым вы только что подписались («Цена, запрошенная вами, на 30 % выше, чем сравнимые цены, на которые, как вы только что согласились, нам следует ориентироваться»).

Как защититься от этой тактики? Быть к ней готовым! Если партнер по переговорам начинает задавать наводящие вопросы, а вы не понимаете, к чему он клонит, притормозите. Станьте охотником сами. Не принимайте никаких обязательств, не вытянув из партнера максимум сведений о том, чем важны задаваемые вопросы. Если вас все-таки вынуждают принять какой-то стандарт, ограничьте его или переформулируйте по-своему, используя максимально общие термины, оставляющие большой простор для дальнейших толкований. Вы можете ответить агрессивному оппоненту так: «Я считаю, что сравнимые цены можно принять во внимание, но я не готов сказать, какой период и какие отрасли мы должны взять для сравнения. Почему бы вам не показать все имеющиеся у вас цифры?»

Однако, как ни осторожничай, бороться с непреклонным манипулятором – нервное и выматывающее занятие. Приходится напряженно следить за каждым его шагом. Если вас уличили в непоследовательности, есть два варианта действий. Либо вы корректируете свою позицию сообразно стандарту, который признали, либо упираетесь и признаёте, что ошиблись, согласившись с предложенным стандартом. Второй вариант связан с некоторой потерей лица, но невыгодная договоренность может обойтись много дороже.

Постараться вписать в стандарты и нормы другой стороны свое переговорное предложение – отличный ход в том случае, если ваши цели можно как-то согласовать с этими стандартами. А если такое невозможно? Предположим, что стандарты оппонента радикально противоречат вашей позиции и нет никаких исключений или трактовок, которые могли бы вас выручить. Следует ли оспорить эти стандарты и пытаться убедить оппонента отказаться от них? Можете попробовать, но, вероятнее всего, ваш визави останется верен своим убеждениям.

В подобном случае приходится откровенно давить на оппонента, подключая союзника – третью сторону, к которой оппонент прислушивается и которая одобряет ваши стандарты. Если вы найдете такого посредника, то должны так организовать обстоятельства, чтобы продолжить переговоры в его присутствии или при его протекции. Союзники играют роль публики или свидетелей, гарантирующих применение к ситуации тех стандартов, которые по справедливости следует применить. В сущности, вы активизируете принцип последовательности у третьей стороны, чтобы одолеть сопротивляющегося вашим намерениям противника.

Как публика помогает установить нужные стандарты в переговорах, легко увидеть на примере. Я приведу случай из жизни Махатмы Ганди, отца современного индийского государства. Это рассказ о его путешествии на поезде, взятый из автобиографической книги An Autobiography: The Story of My Experiments With Truth[20]20
  Издана на русском языке: М. Ганди. Моя жизнь. (Оригинальное название «Автобиография, или История моих опытов с истиной».) М.: Азбука-классика, 2011.


[Закрыть].

Свою общественную деятельность Ганди начинал в Южной Африке, где работал адвокатом, защищая права тамошних индийцев. Диплом юриста он получил в Англии и прибыл в Африку с намерением применить свои знания британского законодательства и британских общественных норм, чтобы бороться за гражданские права индийцев.

Законы Южной Африки требовали, чтобы индийцы («кули», как их называли белые южноафриканцы) ездили в поездах третьим классом. Протестовать индийцы не хотели, им проще было проглотить обиду и жить спокойно. Ганди вскоре после приезда в Африку ощутил действие закона на себе: его вышвырнули из поезда, когда он попытался проехать первым классом. Этот случай был унизителен, и он оставил у Ганди глубокое впечатление. Менее известно, что Ганди сразу после этого снова попробовал обойти дискриминационное правило, отправившись из Дурбана в Преторию. И в этот раз ему все удалось. Он добился своего, умело призвав на помощь публику и оттеснив противника в сторону.

Стандарт Ганди в этом споре был таков: «прилично одетые и приличного поведения люди могут ездить в первом классе, и все равно, какой они расы». Он отдавал себе отчет, что у железнодорожной компании стандарт другой: «кули должны ездить в третьем классе». И на ее стороне будет закон. Пошаговая стратегия, которую применил Ганди для достижения цели, – эталон умелой подготовки и продуманного поведения в труднейших обстоятельствах.

Первым делом Ганди нашел человека, который принимал решения, и придумал способ встретиться с ним, чтобы лично попросить билет в первый класс. Узнав имя начальника станции в Дурбане, откуда предстояло выезжать, Ганди написал ему письмо. Сообщил, что он адвокат и привык ездить первым классом и что назавтра лично придет в кабинет начальника станции получить билет. Не оставив адресату времени на ответ по почте, Ганди успешно лишил его возможности легкого письменного отказа. Начальнику станции придется беседовать с просителем, и Ганди знал, что, если огласит свою просьбу лично, шансов на успех будет больше.

На другой день Ганди явился в кабинет начальника станции в безупречном, как он пишет, английском платье: в сюртуке и при галстуке. Он рассчитывал сразу внушить собеседнику главное: что они одного социального слоя, пусть даже и принадлежат к разным расам.

– Это вы мне писали? – спросил чиновник, завидев Ганди.

– Именно так, – подтвердил Махатма. – Я был бы очень вам обязан, если бы вы мне выписали билет. Сегодня я должен попасть в Преторию.

Тут Ганди подвернулась удача, которой не было бы, не добейся он личной встречи с начальником станции.

– Я не трансваалец, – сказал чиновник. – Я голландец. Я понимаю вас и сочувствую вам.

Он добавил, что выпишет билет, но только при условии, что Ганди не будет на него ссылаться, если кондуктор в поезде сочтет билет недействительным. Ганди согласился, хотя тем самым лишился авторитетного союзника, который мог бы еще пригодиться.

– Желаю вам добраться без недоразумений, – напутствовал его начальник станции. – Я вижу, вы джентльмен.

Дальше предстояло самое трудное: убедить кондуктора, который будет принадлежать к иному социальному слою и наверняка окажется трансваальцем, чтобы он позволил индийцу ехать в первом классе.

Здесь Ганди и обратился к помощи публики. Нужно было найти того, кто с пониманием относится к принципу «прилично одетые и приличного поведения люди могут ездить в первом классе» и кому будет до известной степени послушен кондуктор.

Войдя в вагон первого класса, Ганди двинулся по коридору и скоро нашел именно ту публику, которую искал: одинокого англичанина в пустом купе.

Ганди сел, вынул свой билет и стал дожидаться проверки.

Явившийся вскоре кондуктор, обнаружив в купе индийца, гневно потребовал, чтобы тот отправлялся в третий класс. Ганди показал ему билет. «Не имеет значения», – заявил на это кондуктор.

И тут вмешалась «публика» – сосед-англичанин.

– Что вы пристали к этому джентльмену? Разве вы не видите, что у него билет в первый класс? Я нисколько не возражаю, чтобы он ехал здесь.

Затем он обратился к Ганди:

– Располагайтесь тут, как вам удобно.

Раздосадованный кондуктор пробурчал: «Хотите ехать с кули, ваше дело» и удалился. Махатма Ганди прибыл в Преторию первым классом.

Он использовал публику в лице своего английского спутника, чтобы сломить (на время) несправедливую норму южноафриканского закона. В последующие годы Ганди будет обращаться как к публике к мировому общественному мнению, чтобы изобличить несправедливое обращение Британской империи с индийским народом, и поможет своей стране обрести независимость.

Сила норм и стандартов в переговорном процессе объясняется психологическим принципом последовательности. Но не все стандарты и нормы одинаково влиятельны, особенно в рыночных отношениях. Самые авторитетные рыночные стандарты служат якорями и опорными точками коммерческих сделок. Таков, например, обычай ифугао при одалживании домашних животных считать «ссудный процент» по естественному приросту. Он дает единственное и точное решение проблемы, которое иначе стало бы предметом торга. Однако по большей части стандарты не дают решения заранее. Они, скорее, помогают определить диапазон, границы, в которых стороны могут торговаться и найти приемлемое решение.

Примеры стандартных условий и формул, задающих нормы деловых переговоров, мы сегодня находим повсюду. Например, американские риелторы, работающие на рынке жилья, получают твердую комиссию (6 %) от продажной цены дома. Агенты писателей и артистов получают стандартный процент от заработанных клиентами гонораров и роялти[21]21
  От англ. royalty – компенсация за использование авторских прав и других видов собственности, выплачиваемая в виде процента от стоимости проданных товаров и услуг.


[Закрыть] (в США обычно 15 %). Авторам американских книг, изданных в твердом переплете, как правило, отчисляется 15 % с розничной цены, установленной издателем.

С финансовой точки зрения эти ставки выбраны совершенно произвольно. Риелторы, литературные агенты и издатели могли бы каждый раз обсуждать размер вознаграждения, а иногда, в особых случаях, и обсуждают. Но улаживание условий каждой сделки отняло бы слишком много времени и сил. Потому в разных областях бизнеса приняты стандартные тарифы, исключающие необходимость в торгах.

Принятие утвержденных стандартов – критерий принадлежности к некоторой отрасли бизнеса или к некоторому объединению. Состоя членом этого объединения, ты чувствуешь, что выторговывать отступление от стандарта – дерзость и неприличие. Прямая связь между стандартами и членством в группе сообщает стандарту особую прочность: переговорщик, который подвергает групповые нормы сомнению, рискует своим статусом. Именно того и нужно группе, принявшей у себя непререкаемую систему норм.

Когда вы приходите на новый рынок, одним из первых шагов должно стать изучение и освоение господствующих стандартов и норм. Иначе люди подумают, что вы в лучшем случае невежа, а в худшем – болван. Точно так же новичок в компании или учреждении, если хочет успешно обсудить какие-то изменения, должен прежде как следует понять базовые договоренности и нормы этой организации.

В каких-то случаях у вас может хватить влияния или умения безнаказанно продавить отступление от правил. Но это всегда должен быть просчитанный риск, на который следует идти только опытным переговорщикам, а не новичку. Здесь уместно вспомнить старую пословицу американского Юга: «Свиньи жиреют, но самых жирных съедают». В истории о соседях-ифугао заимодавец в итоге рассердил жену и получил меньше свиней, чем следовало по норме, потому что пожадничал и пытался расшатать стандарт, устанавливающий размер выплаты.

Если же не брать во внимание официально утвержденные стандарты, большинство рыночных норм вполне вариативны. Они только задают рамки. Обеспечивают базу для цивилизованного обсуждения предпочтительного исхода дела, но не диктуют условий окончательного соглашения. Легитимируют предложения и требования и ограничивают спектр возможных результатов переговоров.

При купле-продаже «рыночная цена» – часто весьма условный показатель, а на рынке вы найдете море полезных сведений, которые помогут вам защитить свою позицию в споре. Как правило, критически важными оказываются данные о прежних подобных сделках, добытые из открытых и частных источников: научные исследования закономерно подтверждают, что эти данные заметно влияют на результат переговоров. Однако честная рыночная цена практически для любой покупки или продажи остается величиной относительной.

Еще более справедливым это положение оказывается там, где стандарт плохо определяется числами: качество ухода за больными в клиниках, образовательный уровень выпускников колледжей и университетов и пр. Такого рода стандарты люди толкуют по-разному в зависимости от того, чего хотят добиться, и обычно вы можете подобрать данные, которые увяжут ваши притязания с подходящей организационной нормой. Чем убедительнее данные, тем прочнее ваша позиция.

Самый большой грех, который вы можете совершить против «рамочных» норм, – это не запастись аргументами в пользу того конца спектра «законных» вариантов, за который держитесь. Чем лучше вы подготовитесь и чем ближе ваше предложение к области «справедливых» решений, тем легче будет договориться о нужной цене и получить дополнительные уступки по важным неценовым позициям.

Наконец, существует еще один эффективный способ применить на переговорах принцип последовательности: это, как я их называю, «позиционирующие лозунги». Позиционирующий лозунг – яркая запоминающаяся фраза или идея, отражающая проблему, которую вы пытаетесь решить на переговорах. Выбросить такой лозунг в начале переговоров – значит внятно сообщить оппоненту, с чем вы пришли и какие главные интересы и нормы связывают все ваши предложения и позиции. Продавцу автомобилей вы говорите: «Мы подыскиваем вторую машину в семью. Нам главное – надежность, небольшие габариты и низкая цена».

Хороший лозунг не только демонстрирует оппоненту, чего вы хотите, но и вам помогает не упустить из виду свои цели. Когда обстановка накаляется, а сроки поджимают, крепкий позиционирующий лозунг не даст вашей позиции рассыпаться, как крепкий такелаж и шпангоуты не дают кораблю в шторм развалиться на части.

Предлагаю вашему вниманию простой пример работы позиционирующего лозунга.

Несколько лет назад профсоюз водителей грузовиков устроил мощную забастовку против крупнейшей курьерской компании США United Parcel Service of America (UPS) и добился удовлетворения своих требований. Это была первая за многие годы крупная забастовка, выигранная в Америке профсоюзом.

Что же в этот раз было иначе? Забастовщики выдвинули и при каждой возможности повторяли тщательно продуманный позиционирующий лозунг: «Америка неполного дня – не пройдет». Из 180 000 водителей развозных фургонов компании UPS многие работали неполный день. Они хотели, чтобы компания наняла их на ставку. Лозунг вызвал живой отклик у этих водителей и у других трудящихся по всей Америке, недовольных тем, что их вынудили согласиться на неполную занятость. Профсоюз представил дело так, будто весь спор возник вокруг того, что UPS все больше нанимает людей на неполный день.

Компания попыталась противопоставить забастовщикам свой лозунг: «Нам нужно сохранять конкурентоспособность», но по мобилизующему воздействию ему было далеко до тонко продуманной идеи профсоюзов. Девиз про Америку неполного дня появился повсюду: на тысячах плакатов, в газетных очерках и передовицах, на устах экспертов, приглашенных в новостные телешоу, в Интернете. Эта фраза сплотила 180 000 бастующих (немалое дело!) и взбудоражила общественное мнение, то есть публику, чья позиция в крупной забастовке, затрудняющей обыденную коммерцию во всей стране и создающей немало неудобств простым людям, критически важна.

Преимущество, которое предоставил убедительный девиз забастовки, в итоге обеспечило профсоюзу победу за переговорным столом. Компания согласилась поднять водителям зарплату, отказалась от намерения управлять пенсионным фондом работников и обещала за несколько лет устроить 10 000 из своих внештатных водителей на полный день. Вице-председатель и стратег UPS Джон Олден по окончании забастовки прокомментировал: «Если бы я знал, что мне предстоит вести переговоры не от лица UPS, а от лица Америки неполного дня, мы подошли бы к делу иначе».

Обычно лозунги и девизы не кажутся нам важной пружиной переговоров. И напрасно: они могут играть существенную роль не только в таких громких событиях, как забастовка на UPS, но и в обычных спорах и сделках. Убедительно обыграв свои потребности и интересы, вы сможете лучше организовать свои доводы, более последовательно их излагать и так выстраивать послание, чтобы другая сторона восприняла его без искажений. Если ваш партнер поверит, что вы твердо держитесь последовательной позиции, он отнесется к этому с уважением, и вы лишний раз поставите нормы и стандарты себе на службу.

Помимо принципа последовательности есть еще один психологический механизм, который обеспечивает правомочность стандартов и норм. Это человеческая склонность полагаться на чужой авторитет. В переговорах она может самым неожиданным образом сказаться и на процессе, и на результатах. Стандарты и нормы имеют в переговорах вес отчасти потому, что содержат авторитетное указание, какую цену или какие действия рынок, специалисты или общество признают справедливыми и разумными в данной ситуации. К тому же большинство людей во время переговоров поменяют несколько разных социальных ролей, и мы порой испытываем острую потребность действовать в согласии с нашим представлением об этих ролях: в частности, почтительно относиться к людям и к правилам, которые, как нам кажется, имеют высокий статус или повсеместно признаны.

Психологи установили непреложный факт: все мы склонны прислушиваться к авторитетам. В одних культурах почтение к старшим проявляется сильнее, в других – слабее, но даже американцы, отличающиеся крайним индивидуализмом, во многих ситуациях полагаются на чужие наставления. И по большей части такое поведение себя оправдывает. Общественный механизм сбоил бы непрерывно, если бы мы тратили все свое время, оспаривая декор офиса и художественный вкус босса и пререкаясь с табличками «Неисправен» и «Входа нет», попадающимися на пути.

Но в двух случаях авторитеты на переговорах создают трудности. Во-первых, соперник может попытаться сыграть на вашей природной склонности и выставит несправедливые условия, упакованные в обертку, имеющую самый авторитетный вид. Во-вторых, почтение к авторитетам иногда некстати ограничивает нашу способность блюсти свои законные интересы. Рассмотрим обе проблемы.

Искушенные переговорщики знают море уловок, построенных на обращении к стандартам и доверии к авторитетам. Вспомните внушительные на вид «стандартные формы договора» с их убористой печатью и непостижимой юридической тарабарщиной или ученые рассуждения, в которые пускается партнер, разъясняя «рутинный аспект» сделки. Приходилось ли вам слышать, как ваши оппоненты на переговорах, обосновывая свою позицию, ссылаются на корпоративную политику, «стандартную процедуру» и все такое? Это и есть основанная на стандартах аргументация, дополнительную силу которой придает трюк с авторитетами.

В своей книге You Can Negotiate Anything курсив Херб Коэн[22]22
  Издана на русском языке: Херб Коэн. Вы можете договориться. М.: Довгань, 1998.


[Закрыть] (Herb Cohen) приводит историю, которая любопытным образом показывает, как легко люди поддаются манипулированию, если сыграть на их почтении к авторитетам. Телешоу Candid Camera («Скрытая камера»), которое тайком снимает реакцию простых американцев на специально разыгрываемые ситуации, однажды установило на автостраде между Филадельфией (Пенсильвания) и соседним городом Уилмингтоном (Делавэр) большой щит с надписью: «Делавэр закрыт». Около щита продюсеры поставили человека с фонарем, чтобы машины замедляли движение.

Скрытая камера записывала происходящее на дороге. Иные водители просто ехали мимо, не обращая внимания на знак. Но другие останавливались и обращались к человеку под щитом за разъяснениями. Но тот лишь кивал в сторону надписи. Один огорченный автомобилист даже взмолился: «А когда, вы думаете, он откроется? Я там живу, у меня там семья!» Такова сила печатного слова, когда оно отпечатано полуметровыми буквами.

В следующий раз, подписывая договор аренды, где вы не все понимаете, или выслушивая доводы «эксперта», которые кажутся вам полной белибердой, вспомните эту забавную историю. Не исключено, что партнер говорит вам: «Делавэр закрыт», надеясь заставить вас безропотно согласиться на его несправедливые или немотивированные требования.

Нередко почтение к авторитетам мешает нам затеять спор, когда это нужно, или четко высказать свою точку зрения начальству. Так, медсестры и другой младший персонал, проводя процедуры, нередко бездумно следуют указаниям врачей и выполняют их явно абсурдные распоряжения, например капать больным в глаза капли для ушей. Практически всякий, кто носит форму или работает в строго иерархической организации, должен постоянно иметь в виду, что слепое подчинение при исполнении служебных обязанностей может повредить.

Теперь на более серьезной ноте разберем, как потребность выдерживать социальные роли и следовать сложившимся практикам мешает успешно общаться и договариваться. Приведенный далее трагический пример – фрагмент реального разговора между командиром и вторым пилотом самолета компании Air Florida, холодным снежным утром вылетевшего из Национального аэропорта г. Вашингтона, округ Колумбия. Эти слова остались на ленте бортового самописца, который нашли на месте крушения, оборвавшего разговор летчиков.

[Самолет стоит на аэродроме, ожидая разрешения на взлет. Идет густой снег.]

Второй пилот: Видел, как там сзади намерзло, и вообще?

Командир: Да.

[Проходит время, самолет ждет команды на взлет.]

Второй пилот: Да уж, тут оттаивать толку не будет. Только видимость безопасности.

[Проходит еще время. Снег идет.]

Второй пилот: Давай еще разок проверим плоскости, а то сидим уже долго тут.

Командир: Думаю, мы через минуту порулим. [Самолет катится к взлетной полосе.]

Второй пилот [говорит о показаниях прибора]: Похоже, неверно показывает, а? [Пауза.] Да, неправильно.

Командир: Да нет, все верно. Восемьдесят есть [говорит о показаниях прибора].

Второй пилот: Не, по-моему неправильно. [Пауза 7 секунд.] Ну, или, может, нормально.

Командир: Сто двадцать.

Второй пилот: Не знаю.

[Самолет отрывается от земли, пытается набрать высоту и начинает падать в Потомак.]

Второй пилот: Ларри, мы падаем, Ларри!

Командир: Знаю! [Звук удара.]

Трагическую развязку в этой ситуации предрешило то, что второй пилот не смог преодолеть влияние чужого авторитета. Из 74 человек, находившихся на борту, погибли 69, включая командира и второго пилота. Расследование правительственной комиссии подтвердило, что второй пилот был прав: прибор показывал неверно, и командир должен был отменить взлет. Усвоив уроки этого и подобных случаев, сегодня некоторые авиакомпании проводят для летного состава специальные тренинги, где людей обучают конструктивно и без обиняков обсуждать вопросы безопасности.

Если на вас, когда вы готовитесь начать переговоры или высказать мнение в споре, давит чей-то авторитет, прежде чем поддаться, тщательно проанализируйте свой порыв. Удостоверьтесь, что ваше согласие или уступка действительно отвечают вашим интересам, а не вызваны положением или званием оппонента.