Текст книги "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Роберт Гоффи, Гарет Джонс
Я не умею управлять людьми: как стать вдохновляющим лидером

Эта книга посвящается всем стремящимся стать лидерами в организациях

© 2015 Rob Goffee and Gareth Jones, Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Смолина Е., перевод на русский язык, 2019

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

Новое предисловие, 2015

С момента первой публикации этой книги мир испытал ряд серьезных потрясений. Наиболее очевидным был финансовый кризис 2008 года – самый тяжелый кризис капитализма после 1929 года. Коллапс инвестиционного банка Lehman Brothers и быстрое нарастание проблем в финансовом секторе поставили под угрозу всю мировую систему экономики. Удар по бизнесу – мелкому, среднему и крупному – был сильнейшим. Государственный сектор тоже не избежал последствий. Геополитические изменения были весьма существенными. Даже сейчас, когда мы пишем эти строки, и ближайшее, и долгосрочное будущее Ближнего Востока представляется крайне неопределенным. В Европе мы наблюдали возрождение территориальных амбиций России, в то время как Еврозоне угрожает погружение в стагфляцию.

Делают ли все эти изменения вопрос «Что побуждает людей идти за вами?» более или менее актуальным? Наш ответ однозначен. Потребность в аутентичном лидерстве сильна как никогда. Когда экономическая история глобального финансового кризиса будет наконец написана, мы увидим, что смелое лидерство со стороны политических фигур по обе стороны Атлантики предотвратило превращение значительной рецессии в новую Великую депрессию. В корпоративном секторе великие лидеры начали вести нас к стабильному росту и непрерывным инновациям. Мир нуждается в великих организациях – и великих лидерах – больше, чем когда-либо. Что касается Европы и Ближнего Востока, мы ждем появления решительных и прозорливых лидеров, которые сумеют позитивно трансформировать неустойчивую и опасную ситуацию.

Итак, мы уверены, что ключевые положения этой книги по-прежнему актуальны. В сущности, формирование экономики знаний сделало лидерство как более важным, так и более трудным. Умные люди, населяющие экономику знаний, по большей части не хотят быть лидерами – и многие из них не хотят, чтобы ими руководили! Они хотят, чтобы их оставили в покое, предоставив самостоятельно добиваться личных целей и решать Очередную Крупную Задачу. Однако они значительно более продуктивны, если ими хорошо руководят. Мы рассматривали этот вопрос в нашей книге «Умные: Руководство самыми умными и креативными из ваших людей».

Будет справедливым заметить, что за период с момента первой публикации этой книги концепция «аутентичного лидерства» сделалась современной ортодоксией. Циники могут даже прийти к выводу, что аутентичность превратилась в индустрию. Мы же по-прежнему убеждены, что аутентичность в том смысле, в каком она определена в этой книге, существенно отличается от того, как ее интерпретируют другие. Наш аргумент состоял и состоит в том, что аутентичность проявляется в контексте и взаимоотношениях с другими людьми. Она никогда не является качеством одних лишь индивидов. Именно в этом и состоит суть нашей центральной темы «Будьте собой – смело и умело». В нашей книге мы придерживались социологической перспективы в отличие от превалирующего психологического подхода, использующегося во многих оценках аутентичности.

Давление на лидеров усилилось. У них меньше времени, чем было раньше. Им необходимо оценивать ситуации (ключевой навык, который называется «ситуационное чутье», рассматривается в этой книге) гораздо быстрее. Это означает, что они должны быстрее «считывать» контекст и думать о том, как его переосмыслить. Если они этого не сделают, за них это сделают социальные сети. Кроме того, мир организаций все больше характеризуется географически разбросанными, зачастую виртуальными командами сотрудников. Лидеры должны добиваться сближения неординарными способами. Они должны идентифицировать и использовать культурные различия, прибегая к новым формам коммуникаций. Все эти изменения скорее усиливают, чем подрывают ключевые лидерские навыки, которые мы рассматриваем в этой книге.

Несмотря на важность фактора скорости, в этой книге мы подчеркиваем, что развитие лидерства – непрерывный процесс. Великие лидеры никогда не бывают законченными лидерами. Все мы сталкиваемся с необходимостью постоянно пересматривать и обновлять свои лидерские навыки. Опять-таки, это не исключительно индивидуальная задача. Развитию эффективного лидерства способствует честное, искреннее общение с другими людьми. Но во многих организациях честности недостает. Мы рассматриваем эту специфическую задачу – как создать аутентичные рабочие места и организации – в нашей новой книге «Почему кто-то должен здесь работать?».

При обсуждении наших идей со многими сотрудниками в различных организациях мы убеждали их искать других людей, с которыми они бы могли честно дискутировать об истинной природе лидерства. Наша цель состоит в том, чтобы эта книга предложила вопросы, питающие такие дискуссии.

Большой вопрос: «Что побуждает людей идти за вами?» – продолжает оставаться актуальным.

Введение
Что побуждает людей идти за вами?

В начале нового тысячелетия только этот простой вопрос задавал импульс нашим исследованиям. Это был важный вопрос. Когда в разных точках земного шара мы задавали его людям, они задумывались. Наступала тишина, и люди размышляли о своем праве вести людей за собой и о готовности своих последователей быть ведомыми. Статья в Harvard Business Review, в заголовок которой был вынесен этот вопрос, вызвала широкий резонанс.

За последние пять лет этот вопрос открыл перед нами интригующие, волнующие и зачастую озадачивающие направления. Двигаясь по этим направлениям, мы опросили десятки лидеров (и их последователей) как в мире бизнеса, так и за его пределами – в школах, больницах, спортивных организациях и т. п.[1]1
  Все цитаты в этой книге взяты из наших исследовательских интервью, если не указано иначе.


[Закрыть]. В конце концов, лидерство – универсальная вещь. Оно не закреплено исключительно за руководителями высшего звена. Продолжая работать со студентами и консультируя клиентов, мы узнали еще больше.

Перед вами книга, порожденная одним вопросом, но мы надеемся, что она даст ряд ответов на загадки лидерства и дилеммы, с которыми мы сталкиваемся в настоящее время, а также поставит совершенно новую серию вопросов.

Наша работа по изучению лидерства началась примерно четверть века назад; при этом мы двигались по трем направлениям. Во-первых, будучи научными работниками, перед разработкой рабочей модели мы тщательно изучили исследования на тему лидерства, проведенные в прошлом веке. Во-вторых, будучи консультантами, мы опробовали наш подход при проведении воркшопов для менеджеров и лидеров, а также в ходе наблюдений за множеством клиентов. И в-третьих, будучи лидерами, мы проверили наши идеи в своих собственных организациях.

Все эти годы в фокусе наших исследований были те лидеры, которые блестяще умеют вдохновлять людей: лидеры, которые становятся властителями сердец, душ и умов. Нас живо интересует такое лидерство, которое, в соответствии с идеями Макса Вебера, является антибюрократическим и харизматичным. Наличие лидеров с такими качествами – еще не все в бизнесе, однако мы считаем, что важность этого фактора весьма велика. Без этого вряд ли можно добиться значительных результатов.

Не поймите нас превратно: лидерство – это результаты. Великие лидеры обладают умением вдохновлять людей на поразительные свершения. Но дело не только в результатах, но и в смысле. Это важный момент, который часто не учитывается в современных публикациях по лидерству. Лидеры на всех уровнях оказывают влияние на производительность труда, потому что делают этот труд осмысленным.

Говорить, что влияние лидерства на нашу жизнь на работе, в нашей духовной жизни, в спорте и, разумеется, в политике велико, означает констатировать очевидное. Однако это наблюдение фиксирует специфическую одержимость, присущую современности: поиск аутентичных лидеров. По крайней мере, в западных обществах распространилось глубокое и усугубляющееся разочарование в способных исполнителях ролей или, что еще хуже, в опытных аппаратчиках политического или корпоративного типа. Мы все сильнее подозреваем, что нас используют. Поиск аутентичности становится все более актуальным.

Поиск аутентичности

Свидетельства стремления к аутентичности пронизывают всю массовую культуру. Одним из проявлений этого является неудержимое распространение телевизионных реалити-шоу (поистине оруэлловская фраза, поскольку участниками этих шоу манипулируют ради удовольствия анонимной и разобщенной аудитории вуайеристов). Мы также смотрим мыльные оперы, воспроизводящие ностальгическое представление о человеческом общежитии, потому что они заполняют лакуну, появившуюся из-за угасания истинно общественной жизни, тщательно препарированного в книге Роберта Патнэма «Боулинг в одиночку»[2]2
  Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community (New York: Simon & Schuster, 2000).


[Закрыть].

Вопросы, касающиеся аутентичности, связаны с более широким кругом аспектов современной жизни. Критики современных обществ постоянно выделяют три аспекта, которые, по их мнению, ограничивают или исключают аутентичное выражение человеческих качеств, а также затрудняют человеку возможность быть самим собой.

Прежде всего налицо триумф индивидуализма. Если и есть одна превалирующая характеристика нашего времени, то это расширение личной свободы благодаря победному наступлению индивидуализма. В основе этого, разумеется, лежит парадокс. В то время как мало кто будет отрицать, что современная жизнь расширила для людей диапазон выбора, многие обеспокоены чрезмерным нарастанием индивидуализма, которое может привести к тому, что мир будет характеризоваться не аутентичным самовыражением, а просто эгоизмом.

По сути, эти критики утверждают, что сама аутентичность основывается на определенном чувстве нравственного регулирования. Мы не можем быть собой без ограничений, без всеобъемлющего набора общих нравственных ценностей. Если они отсутствуют, мы получаем не аутентичных, а нарциссических лидеров. Разрушительные скандалы в компаниях Enron, Tyco, Hollinger International и WorldCom добавляют актуальности и убедительности этой критике. Этот дефицит нравственного регулирования тесно связан с веберовским представлением о том, что в современном мире доминирует особый способ мышления. Вебер называет его «технической рациональностью»[3]3
  Max Weber, Economy and Society (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1954).


[Закрыть]. В более современной терминологии его часто именуют инструментальной рациональностью: рациональность действия оценивается по взаимосвязи между средствами и целями, причем цели не обсуждаются. Рациональность при этом рассматривается вне всякой связи с нравственностью. Какой бы ни была проблема, для нее имеется технически рациональное решение.

С точки зрения Макса Вебера, триумф подобного способа мышления является кошмаром современной жизни. Он с пылкостью пишет о том, что человечество угодило в железную клетку, из которой не может вырваться. Этот критический анализ современной жизни многократно дополнялся и конкретизировался, однако для нас особое значение имеют его последствия на рабочих местах.

Согласно этим представлениям, труд деградировал. Он становится средством достижения других целей: выплаты ипотеки, покупки дизайнерских товаров – а не средой для формирования и выявления аутентичной индивидуальности и ее раскрытия. И работники, и руководители являются просто еще одной разновидностью производственных затрат, которые нужно сократить и сбросить со счетов. Наши рабочие места – уже не поле для выражения аутентичности, а бездушные механизмы, вырабатывающие конформизм. Эта тема, предполагающая переработку всех, кто сопротивляется, разрабатывается в мрачных, исполненных пессимизма новеллах Кафки; ей противостоит целый ряд антибюрократических персонажей, созданных западной культурой: от Чарли Чаплина в «Новых временах» до Йоссариана в «Уловке-22» и бравого солдата Швейка в романе Ярослава Гашека.

Еще одна – финальная – тема помогает объяснить нашу сосредоточенность на аутентичности. Наиболее красноречиво она выражена в работе Алексиса де Токвиля, который опасается появления «мягкого» деспотизма – общества, где индивиды отказываются от участия в актах самоуправления в обмен на удовлетворение своих материальных потребностей властным аппаратом[4]4
  Alexis de Tocqueville, Democracy in America (Chicago: University of Chicago Press, 2000).


[Закрыть]. Он боится деградации гражданского общества, состоящего из огромного количества неформальных объединений, которые цементируют социум и исполняют важнейшую функцию средства самовыражения.

Тема, поднятая Токвилем, находит дальнейшее выражение в классическом труде Дэвида Рисмена «Одинокая толпа», рисующая картину изолированных, атомизированных индивидов, не имеющих социальных взаимоотношений, на основе которых они могли бы сформировать аутентичную индивидуальность[5]5
  David Reisman, The Lonely Crowd: A Study of the Changing American Character (New Haven, CT: Yale University Press, 1961).


[Закрыть]. Аналогичные опасения раскрыты в книге Патнэма «Боулинг в одиночку»[6]6
  Putnam, Bowling Alone.


[Закрыть]. В обоснование этого утверждения Патнэм приводит множество свидетельств: сокращение числа участников родительских комитетов, снижение посещаемости митингов и собраний представителей общественности и, конечно, распад лиг игроков в боулинг при всей популярности этой спортивной игры.

Все эти аргументы помогают объяснить присущую нашему времени сфокусированность на аутентичности. Это реакция на турбулентную и изменчивую природу современной жизни. Судя по всему, институты семьи и труда находятся под угрозой. Недавние трагические события на геополитической арене значительно усилили это ощущение турбулентности. По мере ускорения изменений люди все больше стремятся искать постоянство и смысл. Мы с растущей подозрительностью относимся к миру, где доминируют простые исполнители ролей.

Аутентичность на работе

В организациях поиск смысла и сплоченности, привносимых лидерами, стал особенно актуальным. Все традиционные источники сплоченности в организациях ослабели. Старый мир характеризовался многоступенчатыми иерархиями, более или менее стабильными карьерами (для некоторых, но никогда – для всех) и четкими границами между организациями. Все это изменилось. Сейчас иерархии в большинстве организаций сделались более плоскими из-за потребности в сокращении времени реагирования и снижении расходов, которого требует конкуренция. Однако старые иерархии в организациях были не просто структурными механизмами координации – они, что гораздо важнее, были источниками смысла. Не так уж давно после пятнадцати лет работы вы продвигались от заместителя ассистента до руководителя отделения, и это было успехом. Но когда иерархии сглаживаются, смысл исчезает. Мы обращаем взоры к лидерам, ожидая, что они вдохнут в наши организации смысл[7]7
  Richard Sennett, The Corrosion of Character (New York: W. W. Norton, 1998).


[Закрыть].

Столь же значимой является изменяющаяся форма карьерного роста. Совсем недавно для многих (но никогда – для всех) психологический контракт предполагал продвижение вверх по относительно стабильной карьерной лестнице, зачастую в одной и той же организации. Эти дни миновали. Вместо этого люди максимизируют свои жизненные возможности за счет увеличения своего человеческого капитала, так как знают, что их организации вряд ли могут обеспечить им уверенность в завтрашнем дне. Отчасти это освобождение – человек становится архитектором своей трудовой жизни, но, с другой стороны, это устранение еще одного источника смысла в работе.

Даже границы между организациями начали разрушаться. Старая теория поведения фирм описывала отдельные организации, конкурирующие между собой на более или менее идеальных рынках, причем одни выигрывали, а другие проигрывали. Сегодня организации вступают в альянсы с поставщиками, клиентами, а иногда и с конкурентами. Человек организации, в жилах которого течет кровь его компании, должен приспособиться к крайне неоднозначному миру, в котором чрезмерная идентификация с одной организацией представляет собой скорее проблему, чем карьеру[8]8
  Michael B. Arthur and Denise M. Rousseau, eds., The Boundaryless Career: A New Employment Principle for a New Organizational Era (New York: Oxford University Press, 1996).


[Закрыть].

Наконец, поток корпоративных скандалов в Enron и других компаниях привел к резкому падению доверия к лидерам в мире бизнеса. Если в этом и есть положительная сторона, то она состоит в том, что, может быть, мы наконец исцелимся от культа героического руководителя. Наблюдается, например, растущий интерес к так называемым тихим лидерам. Мы опасаемся, что со временем и это направление в лидерстве может стать тупиковым. Мы не хотим лидеров-клонов – ни тихих, ни шумных. Нам нужны настоящие лидеры.

Корпоративные скандалы – синоним аморального лидерства. Ущерб, нанесенный идеологии, цементирующей нашу экономическую систему, оказался весьма существенным. Успокоительные представления о том, что капиталистические предприятия управляются в интересах заинтересованных лиц, были подорваны. Широко распространился цинизм в отношении состояния нашей политической экономии.

Руководителей это тоже затрагивает. Если на работе их спрашивают о том, что придает их жизни смысл, они выдают типичную корпоративную пропаганду: «повышение акционерной стоимости», «удовлетворение потребностей клиентов». Но когда те же вопросы задают им дома, они признаются в наличии тяжелых симптомов утраты смысла на фоне борьбы с производственным стрессом и разлада в семейной жизни. Мы переживаем эпидемию аномии[9]9
  Richard Scase and Robert Goffee, Reluctant Managers: Their Work and Lifestyles (London: Unwin Hyman, 1989).


[Закрыть].

Похоже, мрачные прогнозы Макса Вебера в отношении «разочарования мира» могут сбыться[10]10
  Max Weber, «Science as a Vocation», в Max Weber: Essays in Sociology (New York: Oxford University Press, 1975).


[Закрыть].

Все это привело современные общества к глубокому моральному вакууму. Мы не понимаем, во что верим. В самом деле, одним из примечательных социальных феноменов в современном западном мире является распространение религиозных культов, поскольку люди пытаются найти что-то, во что можно верить.

Запрос на аутентичное лидерство сформировался и растет. В условиях распада традиционных иерархий только лидерство способно заполнить образовавшуюся брешь. Без четко сформулированной цели смысл ускользает. Лидерство обеспечивает это формулирование. Стремление отыскать аутентичность и лидерство усиливается, когда мы работаем внутри организаций. Главы компаний говорят нам, что в их организациях самая насущная потребность – увеличение числа лидеров, а не поднаторевших исполнителей ролей, которые, судя по всему, их окружают. А сотрудники на более низких уровнях выражают либо желание иметь более вдохновляющих лидеров, либо – не менее часто – горячее стремление развить собственные лидерские навыки. Аутентичное лидерство превратилось в наиболее высоко ценимый индивидуальный и организационный ресурс.

Глава 1
Будьте собой – смело и умело

Когда мы спрашиваем сотрудников организаций – руководителей высшего звена, непосредственных начальников, директоров школ, медсестер, – какие компетенции они хотели бы развить в первую очередь, все отвечают одинаково: «Помогите нам стать более эффективными лидерами». Они поняли, что лидерство оказывает большое влияние на их жизни и на эффективность их организаций.

Точно так же, когда мы спрашиваем руководителей высшего звена, какая проблема является для них основной, они без колебаний отвечают: «Нашим организациям необходимо как можно больше лидеров на всех уровнях».

Но почему при столь сильной потребности в лидерах они в таком дефиците? Мы полагаем, тому есть две фундаментальные причины.

Во-первых, хотя организации нуждаются в лидерах, их структура такова, что убивает лидерство. Слишком много наших организаций – в бизнесе, в государственном и некоммерческом секторах – представляют собой машины по уничтожению лидерства. Они поощряют либо конформистов, либо исполнителей ролей, слабо представляющих себе, кто они такие и в чем заключаются их принципы. Ни те ни другие не годятся в эффективные лидеры. И конечно, это порождает легионы разочарованных последователей, заражающих организации тяжелейшей болезнью современности – цинизмом.

Во-вторых, наше восприятие лидерства зашорено. Ознакомившись с немалым объемом существующей литературы по лидерству – как старой, так и новой, – мы были поражены скудостью накопленных знаний[11]11
  Литература по темам, смежным с лидерством (например, по мотивации, командам, личностным и организационным изменениям), богата и содержательна. Но узость определения сферы лидерства разочаровывает. В большинстве стандартных учебников по поведению в организациях имеется обязательная глава, посвященная лидерству. Как правило, ее суть состоит в том, что лидерство зависит от контекста. Хотя мы согласны с тем, что крайне важно признавать ситуационный характер лидерства, нам очень жаль, что многие оценки этим и ограничиваются, не предлагая особой помощи читателям, стремящимся усовершенствовать свои лидерские навыки. Свежий пример одного из таких учебников – L. J. Mullins, Management and Organizational Behavior, 7th ed. (London: Financial Times Prentice Hall, 2004). Превосходный анализ классических и современных исследований лидерства содержится в книге Jay Conger and Rabindra N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (London: Sage, 1998).


[Закрыть]. Это замечание не является критикой наших ученых коллег, которые, несомненно, столь же длительно и напряженно размышляли о тайнах лидерства, как и мы. Скорее, оно относится к использовавшимся методам и фундаментальным предположениям, на которых основывалась бо́льшая часть исследований.

Основной корпус литературы по лидерству сфокусирован на характеристиках лидеров. Это придает ей сильный психологический уклон. Лидерские качества рассматриваются как врожденные. Основополагающее допущение состоит в том, что лидерство – это то, что мы делаем по отношению к другим людям. Однако, по нашему мнению, лидерство следует рассматривать как то, что мы делаем совместно с другими людьми. Лидерство всегда нужно рассматривать как взаимоотношения между ведущим и ведомыми.

Авторы книг по лидерству упорно пытаются найти рецепт лидерства. Они вечно донимают руководителей просьбами сравнить свои качества с перечнями лидерских компетенций и характеристик, которых у анкетируемых постоянно недостает. Попытки копировать других, даже наиболее успешных лидеров, обречены на провал. Как сказал нам Билл Бернс, глава глобального фармацевтического подразделения компании F. Hoffmann-La Roche Ltd. (Roche) с оборотом 16 миллиардов долларов, «Идея о том, чтобы все мы сделались Джеком Уэлчем, – чепуха»[12]12
  Материал, цитируемый в данной главе, получен из следующих интервью: Билл Бернс – интервьюер Роб Гоффи, Барселона, 2002 г.; Франц Хумер – интервьюер Роб Гоффи, Базель, февраль 2000 г.


[Закрыть].

На наш взгляд, универсальных лидерских характеристик не существует. Что хорошо для одного лидера, не сработает для другого. Мы считаем, что те, кто стремится быть лидером должны понять, какие из своих качеств они могут мобилизовать в контексте лидерства. Им нужно выявить и задействовать свои личные лидерские ресурсы[13]13
  Впервые мы высказали эту точку зрения в статье «Why Should Anyone Be Led by You?» Harvard Business Review, September – October 2000.


[Закрыть].

Наша позиция отличается от большинства современных теорий. Они настаивают на том, что эффективное лидерство основывается на полном самопознании. Это иногда приводит к избыточному фокусированию на внутренних стимулах лидера и находит свое выражение в некоторых формулировках эмоционального интеллекта (ЭИ) и, в более широком плане, в психоаналитической литературе по лидерству[14]14
  В частности, см. труды Manfred Kets de Vries (see Diane Coutu, «Putting Leaders on the Couch», Harvard Business Review, January 2004), The Leadership Mystique (London: Financial Times Prentice Hall, 2002); и Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders», Harvard Business Review, January – February 2000.


[Закрыть]. Несомненно, ЭИ – чрезвычайно полезный жизненный навык, но наши наблюдения за лидерами подсказывают, что немногие из них обладают полным самопознанием. Скорее наши исследования показывают, что эффективным лидерам присуще доминирующее чувство цели вкупе с достаточным знанием своих потенциальных лидерских ресурсов. Они не знают всего, но они знают достаточно.

На фоне растущего спроса на лидерство, предрасположенности организаций к уничтожению лидерства и неадекватного представления о том, что влечет за собой и чего требует лидерство, возникает ключевой вопрос: