Текст книги "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Разные приемы

Чтобы стать великим лидером, вам совсем не обязательно быть корпоративным суперменом. Например, покойный Дарвин Смит в течение двадцати лет возглавлял компанию Kimberly-Clark, выпускающую бумажную продукцию. О нем отзывались как о скромном, лишенном претензий, даже неловком человеке. В своих старомодных костюмах и очках в толстой черной оправе Смит больше походил на провинциала из маленького городка, чем на титана бизнеса. Он использовал этот имидж с выгодой для себя – как для того, чтобы быть ближе к бизнесу, так и для того, чтобы не привлекать нежелательного внимания со стороны. Смит был «ботаником» еще до того, как они вошли в моду. Тем не менее под его неброским руководством Kimberly-Clark обогнала по своим показателям не только своих конкурентов вроде компании Procter & Gamble, но и GE, Hewlett-Packard, Coca-Cola, 3M и всех остальных звезд американского бизнеса[36]36
  Jim Collins, Good to Great (New York: HarperBusiness, 2001).


[Закрыть].

Многие другие лидеры тоже умеют максимизировать воздействие своих личных особенностей. Например, сегодняшний мэр Лондона, Кен Ливингстон. Он одевается как порядком изможденный заботами школьный учитель, говорит в нос и обожает тритонов. Принципиально ездит на работу на общественном транспорте. По меньшей мере в двух случаях он использовал свое лидерство, чтобы изменить лондонскую транспортную систему: когда сильно снизил тарифы на билеты и позже, когда ввел платный въезд в центр Лондона для автомобилей. Немногие политики сумели бы провести в жизнь столь непопулярную идею, не потеряв при этом свою должность. За возвращение Ливингстона в его кабинет в 2004 году проголосовало убедительное большинство избирателей. Он добился успеха потому, что люди поверили в то, что он на самом деле отождествляет себя с жителями Лондона. Они могли не разделять его политические взгляды, но все равно были готовы голосовать за него, потому что видели, насколько он заботится о Лондоне.

Иногда коллеги считают важными совсем не те личные особенности, которые кажутся важными вам. Возьмем Франца Хумера, председателя совета директоров фармацевтической компании Roche. В последние годы, работая с сотнями его коллег, мы часто спрашивали их о тех особенностях, которые он проявляет. Они перечисляют множество характеристик, среди которых его предпринимательский талант, глубокое понимание рынка и страсть к инновациям. Но что же они ставят во главу этого перечня? Его проявление эмоций – в особенности посредством взгляда своих проницательных голубых глаз. Это наблюдение особенно поражает, когда его высказывают рациональные швейцарские ученые.

Наша первая встреча с Хумером была весьма поучительной. Одного из авторов этой книги проводили в его просторный офис с окнами на Рейн и подвели к столу в дальнем углу помещения. Доктору Хумеру был задан вежливый вступительный вопрос. Он молча поднялся из-за стола, подошел к окну и несколько мгновений смотрел на Рейн. Потом вернулся к столу и зажег большую сигару. Затем медленно подошел к углу, где мы сидели, затянулся сигарой, внимательно посмотрел на нас поверх своих очков и наконец ответил на вопрос.

Между вопросом и ответом прошло, вероятно, около минуты, но показалось, что двести лет. На первый взгляд могло возникнуть впечатление, что это еще один руководитель высокого ранга, который использует преимущества своего служебного положения в качестве оправдания высокомерного поведения. Но это было бы неверной интерпретацией. Как впоследствии подтвердили его коллеги, Хумер мастерски использует паузы и выражение лица для передачи своей эмоциональной напряженности и глубокомыслия. Это как раз те лидерские ценности, которые требуются для управления сложным, наукоемким бизнесом.

Франц Хумер также полагает, что инновациями движет личная увлеченность. Посмотрите на его публичные выступления – это тщательно поставленные спектакли. Он виртуозно демонстрирует свои личные эмоции, чтобы приковать к себе внимание и заразить своей энергией окружающих[37]37
  То, как лидеры используют свои эмоции для высвобождения энергии других людей, подробно рассматривается в книге Дэниела Гоулмена (Daniel Goleman, Emotional Intelligence (New York: Bantam, 1995)).


[Закрыть].

Один из его коллег рассказывал: «После одного из совещаний высшего руководства был организован чудесный концерт. Красивая женщина играла на скрипке; исполнение было великолепным. Когда она закончила, зал горячо зааплодировал. Почувствовав, что признательность следует усилить, Хумер встал с места, подошел к вазе с цветами, украшавшими кабинетный рояль, извлек содержимое и презентовал цветы скрипачке. Его кураж, креативность и импульсивность – все отразилось в этом поступке, вызвавшем искренний смех и новую порцию аплодисментов. Для меня в этом воспоминании соединилось все лучшее, что есть в Франце: порыв, действие и результат, согласованные изумительным образом».

Проверка реальности

Перечень личных особенностей, которые люди могут доносить до окружающих, почти бесконечен. Но любая попытка создать для себя список конкретных лидерских качеств обречена на провал. Это объясняется тем, что эти качества должны быть аутентичными для вас как для лидера. Они должны быть значимыми, реальными и заметными для окружающих.

Вернемся к Мартину Сорреллу. Демонстрирует ли он свои личные особенности осознанно? Да. Значимы ли они в контексте WPP? Несомненно. Реальны ли они? Целиком и полностью.

Ясно, что все лидеры, которых мы до сих пор цитировали, используют свои особенности, чтобы дать окружающим представление о том, кто они такие и за что ратуют; такими особенностями являются вызывающий нонконформизм Брэнсона, человеческое обаяние Клинтона, предпринимательский азарт Харви Джонса, технологическая «одержимость» Билла Гейтса, забота Кэрол Браун о пациентах, доступность «человека из народа» Грега Дайка, скромность Дарвина Смита, самоотождествление Кена Ливингстона с лондонцами и эмоциональность Франца Хумера.

Во всех этих примерах лидеры используют те индивидуальные особенности, которые полезны для них в конкретном контексте. Они транслируют нужный месседж – и при этом они настоящие. В конце концов, именно это ощущение подлинности самовыражения делает их столь убедительными.

Но откуда мы знаем, что они неподдельные? На этот вопрос ответить нелегко. Здесь задействованы существенные и сложные философские моменты. В конечном счете нам помогает невероятная человеческая способность инстинктивно распознавать поведение, не являющееся естественным. И когда последователи такое замечают, лидеру бывает очень трудно восстановить их доверие.

В этом, конечно, состоит недостаток множества книг с рецептами лидерства, написанных успешными руководителями. Даже если авторы не имели это в виду, существует значительный риск того, что читатели решат, будто, имитируя успешно работающий для других людей подход, они тоже смогут стать великими лидерами. Ничто не может быть дальше от истины. Только один человек убедительно изображает Джека Уэлча – сам Джек Уэлч. То же касается Ли Якокки, Билла Гейтса, Стива Джобса, Ричарда Брэнсона и всех остальных «легендарных» фигур, которые являются для нас эталонами лидерских ролей на протяжении многих лет. Задача всех, кто стремится стать лидером, состоит в том, чтобы научиться более обдуманно и искусно самораскрываться, а не пытаться стать кем-то другим.

Для этого нужно глубоко копать, использовать то, что у вас есть, и постоянно проверять реальное положение вещей в плане того, как вас воспринимают другие люди. «Глубоко копать» зачастую подразумевает оглядку на ваши корни; эту тему мы будем более детально обсуждать ниже. Например, мы не удивились, когда узнали, что Мартин Соррелл объясняет свою убежденность в том, что нужно прислушиваться ко всем людям в организации, ссылаясь на твердые принципы своего отца. Как сказал нам Мартин, его отец верил в то, «что каждый человек ценен». Аналогично Грег Дайк полагает, что унаследовал свой стиль «человека из народа» от своего отца, который «общался со всеми, включая дворника, и высмеивал людей, воспринимавших самих себя чересчур серьезно».

Аутентичные лидеры – не имитаторы. Чтобы оставаться естественными в своих отношениях с последователями, они постоянно сверяются с реальностью. Как сказал глава Roche Pharmaceuticals Билл Бернс: «Вы должны стоять на земле, когда другие хотят поставить вас на пьедестал. Немного постояв на пьедестале, вы перестаете слышать правду. Она отфильтровывается приспешниками, которые очень хорошо вас понимают и знают, что вы хотите услышать. В итоге вы превращаетесь в пчелиную матку в улье, которая не имеет контакта с рабочими пчелами. Я велел своей жене и своему секретарю как следует дать мне по башке, если вдруг начну задирать нос!»

Но разумеется, это не единственный способ, посредством которого Билл желает получать ответную реакцию окружающих. Вот уже несколько лет мы работаем с ним и командой его топ-менеджеров, используя оценки по методу «360 градусов» и опросники, призванные оценить индивидуальный лидерский стиль. Как это бывает со всеми наиболее эффективными лидерами, Билл постоянно пытается раскрыть все формальные и неформальные каналы связи, чтобы узнать, как его воспринимают другие люди. Это не макиавеллиевские уловки, а простое желание больше узнать о самом себе и о том, каким он кажется окружающим.

На лидерской сцене

Разумный подход Билла Бернса напоминает нам о тщательности, проявляемой эффективными лидерами в выяснении того, как их воспринимают другие люди и какие особенности эти люди им приписывают.

В лидерстве неизменно присутствует некоторый элемент театральности – это представление для последователей. Обыгрывание ваших особенностей – и отыскание способов их эффективного проявления – является в той или иной степени сознательным спектаклем, у которого имеется определенная цель. Но это не делает его неискренним. Хорошие лидеры желают блага себе и своим последователям и вкладывают свою индивидуальность в эти роли. Однако, как показывают примеры, они всегда сохраняют способность наблюдать за собой в каждой роли, а также оценивать свою ролевую эффективность и то, насколько эта роль соответствует потребностям других людей и требованиям контекста.

Иногда элемент неожиданности при взаимодействии с другими людьми бывает поразительным. В Бразилии мы познакомились с социальным работником, который решил организовать и начать тренировать футбольную команду, чтобы внедриться в мир местных шаек. Вначале хулиганы относились к этому мягкосердечному филантропу весьма подозрительно. Ему помогло то, что он был одним из лучших игроков в округе. Он показал самым сильным из них, что крут, а, несмотря на то что в бразильском футболе акцент делается на высоком мастерстве, ничто не вызывает там большего восхищения, чем жесткий отбор мяча. Вначале он завоевал уважение, а потом любовь.

Посмотрите на Джин Томлин. В то время, когда мы ее опрашивали, она была директором по кадрам в компании розничной торговли Marks & Spencer[38]38
  Как и Грег Дайк, Джин Томлин сменила работу после того, как мы провели с ней интервью. Как мы пишем в главе 9, лидерство неизбежно подвергает людей риску, включая потерю работы.


[Закрыть]. Джин – чернокожая женщина, занимающая одну из высших позиций по кадрам в Великобритании. Она с глубоким знанием дела рассуждает об эффективной самоподаче:

«Прежде чем начать разбираться с ситуацией, я пытаюсь понять, что подумают люди. Я продумываю, что буду говорить и какую роль буду исполнять в данном контексте. Перед тем как посетить какие-то мероприятия или войти в помещение, где полно незнакомых людей, я стараюсь сделать определенную “домашнюю работу”, чтобы понять, с чем мне придется столкнуться. Я хочу оставаться собой, но при этом переношу часть себя в конкретный контекст. То, что вы получаете, – это часть меня. Она не сфабрикована и не является видимостью – это просто те мои стороны, которые уместны в данной ситуации.

В качестве лидера я веду себя особенным образом. Мне говорили, что взгляд у меня становится более сосредоточенным, я говорю медленнее – при этом всем становится ясно, что нужно обсудить какую-то задачу. Я демонстрирую другой облик: четкость, сосредоточенность, серьезное выражение лица, – но это лишь часть спектра, и те, кто меня знает, понимают это».

Беседуя с Джоном Лэтэмом, директором школы, удостоенной многих наград, мы столкнулись с аналогичной вдумчивостью в отношении того, где и как проявлять личные особенности. Несмотря на весь свой природный энтузиазм, дальновидность и увлеченность, Лэтэм приступил к исполнению своей новой роли в качестве директора государственной школы в намеренно будничной манере. Его предшественник настойчиво проводил быстрые изменения в течение четырех лет. Из-за этого при появлении Лэтэма многие сотрудники опасались еще одной встряски.

«Я долго обдумывал свою первую фразу в качестве директора школы, – сказал нам Лэтэм. – Мой предшественник представлялся по фамилии и, казалось, постоянно куда-то торопился. Я начал так: “Меня зовут Джон”. Я объяснил, что мной движет стремление учить и учиться и что я считаю это трудным делом. Я выслушал, что вызывает у них энтузиазм, а что – расхолаживает, а потом пошел по классам. Многие говорили, что нужно починить дверные ручки или остановившиеся часы. Я кое-что поправил в первый же день, прежде чем пойти домой. И это быстро устранило некоторые барьеры. Я хотел заработать репутацию человека, который делает дело».

Джон Лэтэм иллюстрирует внимание, с которым эффективные лидеры относятся к тому, чтобы как можно быстрее проявить свои «нужные» особенности – в его случае горячую личную страсть к образованию и развитию, сочетающуюся со скромностью, готовностью прислушиваться к людям и желанием лично заниматься текущими вопросами, влияющими на каждодневную работу.

Впечатление, сложившееся на начальном этапе, зачастую трудно поколебать. Когда Саймон Галлифорд сделался директором по маркетингу банка Barclays Bank, ему, с его уэльским обаянием и прямотой, было трудно вписаться в довольно политизированную культуру компании. Саймон – бывший игрок в регби из промышленного региона в Южном Уэльсе. Он все еще говорит с заметным уэльским акцентом, но не лощеным и модным, а таким, который ближе к речи его деда-агитатора. Он спланировал серию выездных встреч, чтобы довести свои идеи до филиалов, и мы посоветовали ему поторопиться с этим, так как знали, что он проведет их эффективно. Он один из самых зажигательных ораторов, каких мы видели, и, с его умением правильно выбирать момент, остроумием и своеобразием, он гарантированно покоряет любую аудиторию. И конечно, после этих поездок персонал стал совершенно ручным. Галлифорд использовал свои выступления для демонстрации своего умения видеть перспективу, а также своих исключительно привлекательных и убедительных навыков работы с людьми.

Хороший образ

На обложке отчета компании Nestlé о воздействии на окружающую среду на фоне швейцарских гор изображен глава этой компании Питер Брабек, одетый как альпинист. В другой публикации, «Принципы управления и лидерства компании Nestlé», приведена его фотография на фоне штаб-квартиры компании, причем одет он в темный костюм. Он сказал нам: «Я хотел использовать образ альпиниста, потому что вода и окружающая среда – это вещи, которые вызывают эмоции. Но фотография не фальшивая. Именно так я одеваюсь по выходным. Я ведь альпинист. Это должно быть подлинным. Нельзя притворяться кем-то другим. На фотографии среди гор я представляю лично себя. А там, где в костюме стою перед зданием нашей компании, я выступаю от имени организации. Обе фотографии отлично работают. Но они разные. Причем ни та ни другая не являются искусственными».

По мере того как оттачиваются выявление и транслирование личных особенностей, и лидер, и его последователи, скорее всего, молчаливо признают, что исполняется определенная роль. Но опытные исполнители ролей проявят достаточно своих настоящих личных качеств, чтобы продемонстрировать их аутентичность. Кроме того, они создают ситуации, позволяющие им показывать свои особенности.

Когда Томас Саттелбергер был старшим вице-президентом по операциям авиакомпании Lufthansa, он говорил, что «должен сам создавать для себя сцену», чтобы донести месседж компании до всех двадцати пяти тысяч ее сотрудников. Саттелбергер очень талантливый оратор, который, как кажется, умудряется поддерживать зрительный контакт с каждым присутствующим в помещении. Он говорит, что наиболее эффективен не с глазу на глаз, а с «глазу на много глаз». Поэтому он выбрал формат городских собраний, на которых может обращаться сразу к нескольким сотням сотрудников. «Люди смотрят мне в глаза, – говорит он. – Поэтому я обычно беру стул и ставлю его в центр сцены. Мне не нужен ни стол, ни потолочный проектор. Люди реагируют на мое лицо». Это правда, и его выступления делают его эффективным лидером.

Разумеется, такое исполнение ролей следует тщательно контролировать. Опасность состоит в том, что окружающие могут решить, будто лидер афиширует свои исключительные достоинства. Результатом будет скорее провал, чем успех. Судя по всему, именно эта участь постигла Роберта Хортона, когда он занимал пост председателя правления и директора ВР в начале 1990-х. Демонстративное проявление Хортоном его интеллектуальных способностей – действительно выдающихся – иногда приводило к тому, что люди воспринимали его как высокомерного и спесивого типа. Его уверенная манера хорошо срабатывала, когда он работал в США, но куда хуже воспринималась в корпоративных офисах в Великобритании, куда он вернулся из командировки. Эти личные особенности в конце концов послужили дополнительным поводом для его увольнения – всего через три года после назначения на должность.

Похожая история произошла, когда бывший тренер национальной сборной Англии по футболу, Гленн Ходдл, попросил Дэвида Бекхэма, своего звездного игрока, выполнить определенный маневр. Бекхэм не смог, и тогда Ходдл, когда-то сам бывший блестящим футболистом, сказал: «Гляди, сейчас покажу». Он безупречно выполнил маневр, но с этого момента потерял доверие команды. Остальные игроки восприняли это как публичное унижение Бекхэма. Впоследствии игроки прозвали его «шоколадкой», так как у них сложилось впечатление, будто он считает себя таким замечательным, что «прямо взял бы, да и съел».

Это типичный камень преткновения для самовлюбленного лидера – тема, хорошо проработанная в литературе по лидерству[39]39
  См. Manfred Kets de Vries (см. Diane Coutu, «Putting Leaders on the Couch», Harvard Business Review, January 2004), The Leadership Mystique (London: Financial Times Prentice Hall, 2002); и Michael Maccoby, «Narcissistic Leaders», Harvard Business Review, January – February 2000.


[Закрыть]. То, что наш коллега Джей Конгер называет «темной стороной харизмы», делает людей своекорыстными и развивает у них преувеличенное представление о собственных способностях и своей значимости[40]40
  Jay Conger and Rabindra N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (London: Sage, 1998).


[Закрыть]. В наших терминах такие лидеры знают о своих особенностях, но искажают их, раздувая в итоге сверх всякой меры, зачастую с пагубными последствиями. Перечень примеров обширен – от Эдвина Лэнда из корпорации Polaroid в 1970-х до Стива Джобса из Apple, Яна Карлзона из SAS и Пера Гилленхаммера из Volvo[41]41
  Лэнд и Джобс обсуждаются в Conger and Kanungo, Charismatic Leadership; Карлзон и Гилленхаммар – в Maccoby, «Narcissistic Leaders».


[Закрыть]. Все они прониклись ощущением собственной непогрешимости, что подвергло их компании риску.

Лидер в команде

Эффективные лидеры используют свои особенности в своих интересах и в интересах своей команды. По сути, они посылают успокоительный месседж: «Если начнешь падать, я тебя подхвачу». Их люди знают, что у лидера достаточно сил для выполнения задачи, но при этом он отойдет в сторону и позволит им развивать свои собственные преимущества. В сущности, именно это обычно ограждает лидеров от обвинений в том, что они задирают нос.

Яхтсмен и путешественник Пит Госс является ярким примером. Вероятно, он более всего известен тем, что героически спас – из челюстей урагана – своего соперника из Франции в кругосветной безостановочной регате одиночек Vendee Globe. За это Пит был награжден орденом Почетного легиона – высшей наградой Франции за отвагу. Он также получил орден Британской империи и звание «Яхтсмен года». С именем Пита связан еще целый ряд достижений, включая разработку революционной модели катамарана, названного (по имени спонсора) «Тим Филипс».

Несомненно, Пит – сильная личность, которой движет страстная целеустремленность и желание добиться успеха. Если он поставил перед собой цель, то ради ее достижения горы свернет. Почитайте его резюме – вы увидите, что ему есть чем хвалиться. Однако он совсем не такая грандиозная фигура, как можно ожидать. При личной встрече вы увидите перед собой скромного, непритязательного и, по его собственному признанию, застенчивого человека. Он расскажет вам о страхе, который испытывает перед аудиторией, когда ему нужно сказать речь, и о том, сколь многому он научился у других людей: начинающих спортсменов, которых тренировал на борту, представителей бизнеса, которые помогали ему собрать необходимые средства, журналистов, которые брали у него интервью. Он скажет вам без всякого пафоса, что нужно просто заниматься делом и получать от этого удовольствие. «Не важно, наполовину полон или наполовину пуст ваш стакан. Мы говорим, что надо просто выпить его, да и все!» И главное, он напомнит вам, что «одиночная» регата – это некорректный термин, потому что все его достижения строились на усилиях «очень большой семьи», чьи взаимодополняющие сильные стороны в итоге привели к успеху.

В последние годы стало принято называть стиль, примером которого является Госс, «тихим лидерством»[42]42
  Публикации в Harvard Business Review подтверждают популярность тихого лидерства в наше время. См., например, Joseph L. Badaracco, Jr., «We Don’t Need Another Hero», Harvard Business Review, September 2001; James Collins, «Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve», Harvard Business Review, January 2001; Debra Meyerson, «Radical Change, the Quiet Way», Harvard Business Review, October 2001.


[Закрыть]. Несомненно, Пит умеет завоевывать авторитет и проявлять свои лидерские способности ненавязчивым, сдержанным способом. Но мы отметим, что помимо этого он сам является олицетворением того, что поощряет в окружающих. Его особенности важны. Он – живое свидетельство того, что скромные люди могут добиваться великих целей, если страстно этого захотят, что «во всех нас таится гигант», по любимому выражению Пита.

Слушать, чтобы учиться

Наше превалирующее впечатление состоит в том, что, развивая свое самоощущение, эффективные лидеры следуют четкой и простой стратегии: они что-то пробуют и получают реакцию. Много лет назад психолог Дэвид Колб выявил предпочтения людей в отношении способов обучения. Он описал способы обучения посредством конкретного опыта, рефлексии и наблюдения, активного экспериментирования и, наконец, абстрактной концептуализации[43]43
  David Kolb, Experiential Learning (London: Financial Times Prentice Hall, 1983).


[Закрыть].

По нашим наблюдениям, эффективные лидеры активно используют опыт и экспериментирование. Они рефлексируют, но редко развивают свои лидерские способности посредством теоретизирования. Поэтому есть определенная ирония в том, что классическая система обучения в бизнес-школах построена в основном на абстрактной концептуализации с небольшой долей рефлексии и наблюдения.

Питер Брабек из Nestlé делает следующее замечание: «Мне сложно объяснить лидерство абсолютно рациональным и аналитическим способом. В нем есть что-то такое, что невозможно объяснить. Да, вы, конечно, можете совершенствовать свои методы – я против этого не возражаю. Но лидерство должно основываться на опыте и ситуациях. Молодым парнем я прошел через армейский опыт. Подумайте об этом. Мне было семнадцать лет. Это был весьма интересный опыт. По сути, впервые в вашей жизни вас просто мешают с грязью! И интересно, как вы реагируете. У нас некоторые пытались покончить с собой. Не могли всего этого выносить. То, как вы перевариваете подобный опыт, важно, и это многое рассказывает вам о вас самом».

И другие лидеры, по-видимому, умеют встраивать свой широкий опыт в каждодневные трудовые будни и свои карьеры. Дэвид Гарднер, бывший глава европейского отделения компании Electronic Arts Inc. (EA), занимающейся разработкой электронных игр, сейчас находится далеко от своих калифорнийских корней, однако он считает интересными культурные различия, с которыми сталкивался в различных странах, где имеются филиалы ЕА, за которые он отвечал. В наших беседах он постоянно с энтузиазмом говорил о задачах адаптации и внедрения культуры компании в таких разных странах, как Великобритания, Франция и Германия. Он включает в свой рабочий график регулярные посещения всех европейских офисов ЕА, стараясь при этом выслушать как можно больше людей как в организации, так и за ее пределами: продавцов, офисных работников, инженеров и клиентов. Он намеренно избегает содействия местного руководства. Когда мы проводили с ним интервью, он собирался взять творческий отпуск, чтобы набраться нового опыта, причем в его планы входила поездка в Японию и преподавание в бизнес-школе.

Разумеется, проверка разных действий на практике (в теории научения это называется активным экспериментированием) часто означает, что вы должны выходить за пределы своей зоны комфорта. Директор школы Джон Лэтэм описывает атмосферу в его школе как «немного напряженную», «несколько рискованную», «не вполне комфортную» – и в немалой степени это является следствием его собственного стремления пробовать новое. Не все его инициативы вызывают единодушный энтузиазм. Когда он предложил поручить детям составлять себе тесты самостоятельно, все решили, что он не от мира сего. Один из его коллег-преподавателей называл его философию предоставления полномочий погоней за дешевым эффектом. Ничто из этого не ослабило миссионерского рвения Джона – он просто научился адаптировать свой стиль, темп и подход при использовании своих уникальных особенностей.

Точно так же главным опасением Дэвида Гарднера, когда он приехал в Европу, было то, что персонал может ошибочно принять его искреннее внимание к людям, его желание поощрять вовлеченность в работу и отдавать должное командной работе за циничную промывку мозгов, характерную для американских корпораций. Он намеренно принялся адаптировать свой стиль, чтобы позволить людям задавать больше вопросов и обсуждать его собственные ценности и, в более широком плане, ценности компании ЕА.

Когда Дэвид объявил, что собирается взять годовой отпуск, один из его творческих работников обвинил его в том, что он «забывает» о своих коллегах, и это доказывает, что он не более чем представитель корпоративной машины. Дэвид вступил с ним в диалог, объясняя, какие надежды и неуверенность испытывает в связи с целым годом своего отпуска. Его коллега был поражен его честностью и быстро забыл о стереотипе человека корпорации.

Каждый из этих случаев свидетельствует о том, что лидеры учатся использовать свои особенности: внимание к людям, присущее Дэвиду Гарднеру, страстное желание давать людям больше полномочий, характерное для Джона Лэтэма, – таким образом, позволять людям использовать свои сильные стороны в разных ситуациях.

Социальная аутентичность

Аутентичные люди готовы выходить из своих зон комфорта. Но также примечательно и то, что наиболее успешные лидеры среди тех, которых мы наблюдали и с которыми проводили интервью, казались чрезвычайно «приземленными» людьми. Они четко понимают, кто они и откуда. Они в ладу со своими корнями.

Грег Дайк, например, постоянно повторяет истории о том, как его отец говорил с каждым как с равным. Он рассказывает об этом с большой гордостью, как если бы это объясняло, почему он стал таким, каким он есть. Саймон Галлифорд из банка Barclays часто говорит о своем дедушке. Он шутливо рассказывает о том, что его дед по-прежнему убежден в своей абсолютной неотразимости для женщин, хотя ему уже под восемьдесят. Галлифорд считает, что его собственное сильное чувство уверенности в себе сформировалось благодаря тому, что дед в него верил.

Наши наблюдения сформировали у нас мнение о том, что аутентичное ощущение своей личности возникает, когда люди в ладу со своей биографией, причем важнейшей частью этого является понимание того, как их происхождение сформировало их личность. Разумеется, происхождение – или истоки – можно понимать по-разному. Для одних самым важным фактором является семья, для других это может быть социальный класс, пол, этнос, социальный статус, религия или географический пункт.

То, как люди понимают свои истоки, зависит от культур. Например, в США место, где человек родился и вырос, может являться особенно мощным источником самовосприятия, тогда как во многих европейских странах класс и статус остаются чрезвычайно значимыми, зачастую непостижимым образом. Во многих частях Азии семья остается наиболее важным способом концептуализации истоков[44]44
  Дальнейшее исследование культурных различий и идентичности содержится в: Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 3rd ed. (Cincinnati, OH: Southwestern College Publishing, 1997); и P. Christopher Earley and Randall S. Peterson, «Elusive Cultural Chameleon: Cultural Intelligence as a New Approach to Intercultural Training for the Global Manager», Academy of Management Learning and Education, 2003.


[Закрыть].

Несмотря на всю совокупность культурных различий, наши наблюдения подсказывают, что лидеры рассматривают свои истоки через целый ряд увеличительных стекол, причем все переменные действуют как своего рода палимпсест: один фактор накладывается на другой. Таким образом, каждому человеку можно дать несколько определений.

Рик Доббис (о нем мы еще будем писать ниже) сделал необычайно успешную карьеру в Sony Music. Он еврей, бруклинец, житель Нью-Йорка – и никогда не забывает о том, что является всем этим сразу. Он не ортодоксальный еврей, но соблюдает Йом-Киппур традиционным, хотя и каким-то весьма корпоративным способом: «Это очень правильно – думать о всех тех вещах, которые ты мог бы сделать по-другому, чтобы сделать жизнь людей немного лучше. Это религиозная традиция во вполне современном контексте». Его рабочий стол – настоящее святилище бейсбольной команды Brooklyn Dodgers (его собаку тоже зовут Доджер). Он показал нам фотографию булочной в Бруклине, принадлежавшей его дедушке и бабушке.

Его ощущение своих истоков уходит даже глубже. Во время обсуждения новых трендов миграции из Восточной Европы в Великобританию он подчеркнул, что сам имеет восточноевропейское происхождение, и рассказал о причинах, побуждающих людей эмигрировать. Как проницательно заметил Чарльз Райт Миллс, на перекрестье истории и биографии происходит нечто особенное[45]45
  C. Wright Mills, The Sociological Imagination (Oxford: Oxford University Press, 1990).


[Закрыть].

Роб Мюррей, глава Lion Nathan, одной из крупнейших пивоваренных компаний в Австралии, является опытным руководителем и лидером с большим авторитетом. Благодаря успехам в учебе он поступил в Кембриджский университет, а благодаря карьере объездил весь мир. Но он никогда не отрекался от своих корней – а это британский рабочий класс. Он сохранил прямолинейную и откровенную манеру разговора. Его любимая футбольная команда по-прежнему Walsall (это скромная команда городка в сердце промышленной части центральной Англии). Находясь на другом конце света, он по-прежнему свято отслеживает их результаты каждый выходной на протяжении всего сезона. Как и Рик Доббис, он тоже из тех лидеров, которые, несмотря на свои существенные успехи в бизнесе, находятся в ладу со своими корнями.

Не только те, кто на самом верху, используют свои биографии для лидерства. В маленьком банке на окраине Чикаго работает Клэр, банковская сотрудница с большим стажем, дослужившаяся до поста начальника операционного отдела. Стены ее кабинета увешаны фотографиями членов ее семьи (все – уроженцы Чикаго и его окрестностей), а также ее самой в юности, когда она была многообещающей пловчихой. Она использует эти образы своей жизни, чтобы показать сотрудникам, кто она и за что выступает.