Текст книги "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Где и кто

Но какими бы ни были сложности культурного разнообразия, нас постоянно поражали способы, которыми эффективные лидеры умели выразить взаимосвязь между своими корнями и тем, кто они есть. Многие из наблюдаемых представляли собой примеры такого поведения. Найл Фитцджеральд, бывший сопредседатель совета директоров компании Unilever, часто и проникновенно говорит о своем ирландском происхождении и влиянии, которое его мать оказала на его моральный облик и политические взгляды. Энтони Бергманс, его коллега-сопредседатель, упорно считает себя голландским фермером, несмотря на свой высокий статус сопредседателя. Это проявляется в том, как он одевается, и даже в его походке, и хотя Бергманс менее откровенен, чем Фитцджеральд, в отношении влияния своего происхождения, понятно, что его истоки являются для него предметом гордости. Они – часть того, кем он стал.

Лидерство всегда нужно рассматривать как взаимоотношения между ведущим и ведомыми.

Йен Пауэлл, лидер британского отделения Pricewaterhouse-Coopers, предоставляющего услуги по оздоровлению бизнеса, тоже хорошо понимает, как его социальные корни сделали его тем, кто он есть. Он родом из бывшего промышленного сердца Великобритании – из «Черной страны», региона угледобычи. Он сохранил западномидлендский акцент, который нечасто услышишь в залах советов директоров крупных британских компаний. Его семья принадлежит к уважаемому рабочему классу; отец дослужился до мастера, но потом уволился, чтобы стать школьным учителем. Как он объяснил, потратить жизнь на это и интереснее, и даже почетнее. Его родные – методисты, и это тоже наложило отпечаток на его нравственную позицию. Наблюдая за Пауэллом сейчас, когда он занимает лидерскую должность, вы видите, как умело скомпонованы все эти комплексные факторы: обезоруживающий акцент, скромность, открытость, любовь к популярной культуре (спорт, рок-музыка); все это он осознает и раскрывает перед своими последователями.

Сэр Кристофер Блэнд, председатель совета директоров ВТ и бывший председатель совета директоров Би-би-си, является его прямой противоположностью, но тоже не стыдится самого себя – аристократа, ольстерца, члена консервативной партии, который любит руководить. Не всем это нравится, но, по крайней мере, он недвусмысленно дает понять, что собой представляет: его исполненная социальными маркерами, пересыпанная фразами на латыни речь четко отражает его индивидуальность, нравится вам это или нет. Но какой бы она ни была, главное – подлинность.

Другие примеры сложнее. Патти Каззато, в момент нашего с ней знакомства занимавшая руководящий пост в крупнейшей компании розничной торговли Gap, родом из Канзаса. Ее должность предполагает необходимость иметь дело с утонченными нью-йоркскими дизайнерами городской одежды. Патти рассказала нам, что вначале испытывала какой-то благоговейный страх перед этими людьми, точно все еще несла на своей одежде пыль Канзаса. В обществе своих новых коллег она чувствовала себя зажатой и неуклюжей. Ей пришлось обратиться к своим корням, чтобы заново ощутить свою индивидуальность и вернуть свою аутентичность в лидерство, то есть стать самой собой в новом контексте.

Итак, уважительное отношение к своим корням является одной из особенностей людей, сочетающих самоощущение с умением раскрываться перед окружающими. Но это не единственная их особенность. Человеческая жизнь характеризуется мобильностью – социальной и географической, внутри организаций и между ними, по иерархическим горизонталям и вертикалям. И этот опыт мобильности может разрушить цельность самоощущения человека.

Например, некоторые критики связывают высокие уровни мобильности в США с такими социальными симптомами, как отчужденность и потеря корней. Это впечатляюще описано в классическом исследовании Дэвида Рисмена «Одинокая толпа»[46]46
  David Riesman, The Lonely Crowd (New Haven, CT: Yale University Press, 1973).


[Закрыть].

Напротив, наши наблюдения за эффективными лидерами показывают, что они не только в ладу со своими корнями, но и не испытывают затруднений, связанных с мобильностью. Они переносят самих себя в новые контексты. Разумеется, они адаптируются, но при этом сохраняют свою аутентичность в новых условиях (подробнее это обсуждается в пятой главе).

Вырастить себя

Если отсутствие разлада со своими корнями и проблем с мобильностью помогает сохранить аутентичность, как начинающие лидеры могут взрастить в себе эти качества? Ниже приводится перечень практических предложений, выработанных нами на основе проведенных интервью. Не все они универсальны – постарайтесь выбрать те, которые вам подойдут. Но если вы не можете выработать четкого понимания того, что вам помогает, ваши лидерские способности останутся ограниченными.

y. Ищите новый опыт и новые контексты. Это может включать как совсем небольшие изменения, состоящие в стремлении лидировать за пределами своих функций, так и более крупные, подразумевающие лидерство в совершенно ином контексте. Однажды нам довелось проводить интервью с жестким финдиректором, который во время месячного творческого отпуска работал в реабилитационном центре для наркоманов. Он сообщил нам, что это заставило его пересмотреть свои лидерские модели поведения и вновь обратиться к своим фундаментальным ценностям. Одним из основных аспектов этой ситуации было то, что его высокое положение в иерархии ничего не значило в том новом контексте. Он просто оказался лицом к лицу с теми, кому хотел помочь и кого собирался повести за собой.

Из этого следует, что для развития самопознания вам необходимо избегать зон комфорта и рутины. Развитие самопознания требует активного экспериментирования. Всякая рутина, внутри себя и извне, сковывает стремление к самопознанию.

Получайте честные отзывы о себе. Эффективные лидеры стремятся найти источники откровенных отзывов о себе. Мы получили очень хорошие результаты благодаря тщательно собранным отзывам сотрудников (включая отзывы по методике «360 градусов»). Однако и коучи могут сыграть позитивную роль, поскольку обеспечивают взгляд со стороны. Но вероятно, наиболее полезная информация поступает от честных коллег и тех, кто знает нас лучше всех: наших родных и близких.

Исследуйте свою биографию. Многие лидеры, с которыми мы проводили интервью и за которыми наблюдали, обладают глубоким и очень личным пониманием контекстов, сформировавших их характер. Исследуйте эти контексты; поговорите с другими людьми, которые обладают аналогичным опытом. Когда вы осознаете, какие события сформировали вашу личность, ваше самопознание углубляется.

Возвращайтесь к своим корням. Поездка в родной Техас усилила самоощущение Патти Каззато. Саймон Галлифорд ежегодно берет короткий отпуск, чтобы поиграть в гольф со старыми друзьями в Понтипридде, небольшом городке в Уэльсе, где он вырос. Проводите время с теми, кто знает вас такими, какие вы есть, без оглядки на должностные регалии.

Найдите третье место. Американский писатель Рэй Ольденбург выдвинул убедительный аргумент в пользу того, что помимо работы и семьи нам необходимо третье место, где мы, освободившись на время от семейных ролей и трудовых обязанностей, могли бы формировать ассоциации и развивать самоощущение[47]47
  Ray Oldenburg, The Great Good Place (New York: Paragon House, 1991).


[Закрыть]. Для вымышленных персонажей американского комедийного сериала «Веселая компания» (Cheers) таким третьим местом стал бар.

Знать себя, быть собой и раскрывать себя – вот важнейшие элементы эффективного лидерства. В третьей главе мы покажем, как на основе этих знаний вы можете начать принимать на себя риски лидерства.

Глава 3
Берите на себя персональные риски

Помните Джона Лэтэма, директора школы? Он специально начал делать свои первые шаги на этом посту в скромной, прагматичной манере, устраняя мелкие проблемы, которые мешали персоналу работать. Это помогло ему установить контакт со своими новыми коллегами и завоевать их доверие[48]48
  Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Питер Брабек, интервьюер Роб Гоффи, Веве, апрель 2003; Билл Бернс, интервьюер Роб Гоффи, Барселона, декабрь 2002; Грег Дайк, интервьюеры Гарет Джонс и Роб Гоффи, Лондон, ноябрь 2002; Пит Госс, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, сентябрь 2002; Поланн Манкузо, интервьюеры Роб Гоффи и Гарет Джонс, Нью-Йорк, февраль 2000; Пол МакДермотт, интервьюер Гарет Джонс, Лондон, март 2003.


[Закрыть].

Личная энергия и страстность Лэтэма проявились очень скоро. Школа быстро получила звание образцовой, став эталоном того, чего можно достичь в государственной образовательной системе.

Как практически всегда бывает, Джону Лэтэму свойственны недостатки, представляющие собой оборотную сторону его достоинств. Энтузиазм может настолько его захлестнуть, что у него возникают проблемы, например, с организацией своей работы и распределением времени. Секретарь Лэнтэма благодарна тем, кто изобрел сотовые телефоны. После того как она уговорила его обзавестись таким телефоном и держать его включенным, она наконец получила возможность хоть как-то отслеживать его местонахождение. Прежде его было очень трудно найти. Его наплевательское отношение к своему рабочему графику приводило к тому, что, когда к назначенному времени являлись посетители, он мог где-то собирать мусор или дружески беседовать с учителем, не занятым в классе. Однако негодование секретаря показное – оно плохо скрывает искреннюю симпатию. Именно это сочетание достоинств и недостатков и делает его живым человеком и аутентичным лидером.

Лэтэм ничуть не похож на харизматичного лидера. У него хрупкое телосложение и большое родимое пятно на лице. Но слушатели забывают об этом, как только он начинает говорить. Сын проповедника, он – изумительный оратор, обладающий прирожденным талантом и впитавший ораторские навыки еще в детстве. Его страстное желание состоит в том, чтобы помогать всем, кому только можно, полностью раскрыть человеческий потенциал. Он уверен, что у каждого есть хорошие качества, которые нужно раскрыть, а его аутентичность мгновенно убеждает родителей, что в этой школе их ребенок буквально расцветет.

Он заражает своей энергией школьный персонал и использует статус и дополнительные ресурсы образцовой школы для ее постоянного совершенствования. Он делает это, например, переманивая талантливых учителей или добиваясь статуса школы с технологическим уклоном, чтобы получить дополнительное финансирование и приобрести компьютеры. Очень часто коллегам кажется, что его заносит и он метит слишком высоко, но они говорят, что обычно он возвращается с победой – или, по крайней мере, с каким-то результатом.

Более того, персонал единодушно нахваливает умение Лэтэма распознавать индивидуальные таланты, поощрять их вклад в общее дело и поддерживать моральный дух, когда дела идут плохо. Все ценят его личные замечания, написанные вручную, его осведомленность о днях рождения и умение чувствовать, когда люди нуждаются в поддержке. Одна начинающая молодая учительница рассказала нам историю о том, что у нее однажды выдался особенно тяжелый день на работе. Наутро она получила ободряющую онлайновую реплику от Лэтэма. Она была очень простой: «По-моему, вы великолепны». Директор все заметил и отреагировал так, чтобы ее приободрить. Момент был выбран безупречно.

Болеть за дело так, чтобы быть лидером

Настоящие лидеры искренне болеют за свое дело. Лэтэм со страстью относится ко всем вопросам, связанным со школой, – и важным, и незначительным. Он часто расхаживает с ведром для мусора и палкой с гвоздем на конце, собирая мусор. Из-за этого дети порой над ним смеются, а вы можете сказать, что для директора школы это не лучший способ потратить время. Но это производит правильное впечатление: Джон Лэтэм по-настоящему предан школе и готов сам выполнять то, что проповедует.

Как и другие лидеры, за которыми мы наблюдали, Джон Лэтэм тоже достаточно болеет за дело, чтобы сделать себя уязвимым. Это включает демонстрацию его слабых сторон наряду с сильными. Он готов к тому, чтобы позволить своим последователям видеть его человеческие слабости – готов признать свое несовершенство[49]49
  Слово foible (слабость) определяется в Оксфордском словаре как небольшой недостаток или идиосинкразия. Это совсем не то, что фатальный порок.


[Закрыть].

Лэтэм признает, что работа с ним может выматывать людей. Он научился притормаживать (слегка) непрерывный поток новых идей и инициатив, поставив себе за правило брать 24-часовые паузы перед принятием решений, чтобы слегка остыть. Он также четко дает понять самым доверенным среди своих сотрудников, что их роль состоит в том, чтобы демпфировать некоторые приступы его энтузиазма. Коллегам поручается уточнять детали и контролировать цифры. В целом они следят за тем, чтобы его недостатки не причиняли школе вреда. Однако в конечном счете этот вид адаптации имеет свои пределы.

И что же – случается ли еще, что Лэтэм подбирает мусор на территории или болтает с детьми, когда его дожидается «важный» посетитель? Да. Знает ли он, что кое-кто из ребят высмеивает его из-за этого? Конечно. Изменится ли он? Вряд ли. Джон Лэтэм, как и прочие хорошие лидеры, принял взвешенное решение о том, какие «слабости» составляют его «сущность». Он осознает те свои недостатки, которые могут приносить ему пользу, а также и другие, с которыми и ему, и окружающим просто придется мириться.

Демонстрировать свои слабости

Проявление лидерства всегда сопровождается риском, и это персональный риск. Если вы думаете, что можно действовать как эффективный лидер, не подставляя себя (хотя бы отчасти) под удар, то это иллюзия, причем опасная.

Как видно на примере Джона Лэтэма, проявление слабостей (а в его случае – некоторой эксцентричности), как правило, является побочным продуктом присущего аутентичному лидеру энтузиазма и страстного стремления к достижению основных целей. Поскольку они действительно радеют за дело в своей организации, то раскрывают себя, демонстрируя, что для них важно, почему это важно и как, по их мнению, организация может достичь поставленных целей. Однако в этом присутствует элемент отстраненности, позволяющей аутентичным лидерам контролировать и регулировать собственную эффективность. Мы подозреваем, что поначалу, как и в случае с положительными личными особенностями, рассмотренными в предыдущей главе, демонстрация слабостей осуществляется бессознательно. Но когда лидеры начинают понимать, какое воздействие оказывает проявление недостатков, их самоощущение усиливается – а вместе с ним и способность изменять, хотя бы немного, свое поведение.

Еще одним примером лидера, чей энтузиазм привел к демонстрации слабостей, является Анита Роддик, основательница компании The Body Shop. Она серьезно занимается вопросами защиты окружающей среды и проблемами стран третьего мира и предлагает своим клиентам ряд полезных продуктов, многие из которых созданы по традиционным рецептам. Из-за своей глубокой преданности делу она часто кажется упрямой, вспыльчивой и задиристой; эти качества только подкрепляют уверенность ее последователей в том, что она настроена решительно. То, что сначала было недостатком, сделалось преимуществом.

Причина этой неразрывной связи между лидерством и персональным риском является комплексной. Все начинается с понимания того, что у лидерства есть цель. Существует желаемое конечное состояние высшего порядка, которое вызывает энтузиазм у лидера, а он, в свою очередь, заражает этим энтузиазмом своих последователей. Эффективные лидеры серьезно относятся к этой цели. Достаточно серьезно, чтобы проявлять свою подлинную натуру.

Фраза «серьезно относятся» здесь очень важна. Хотя это звучит довольно мягко, мы все знаем (порой получив это знание в результате горького опыта), что серьезно относиться к делу – одна из труднейших задач. Когда мы показываем, что для нас важно, мы становимся уязвимыми. Именно это уязвимость влечет за собой персональный риск. Способность поступать подобным образом означает, что лидеры готовы использовать свою страстную энергию, чтобы подстегивать других людей и бросать вызов догмам, принятым в их организации. При этом результат неизбежно бывает непредсказуемым.

Мы назвали такой вид отношения к делу «жесткой эмпатией». Это означает, что лидеры никогда не теряют из виду то, что призваны делать. Они дают людям то, что этим людям нужно, а не то, чего им хочется. Они никогда не забывают о своих целях и задачах, а также о людях[50]50
  В этом смысле лидерство всегда служит достижению цели – это взаимоотношения, созданные для того, чтобы получить определенный результат. Это отличает его от других типов взаимоотношений, например дружественных или семейных, которые могут рассматриваться как хорошие по своей сути или желательные. Порой в современных дискуссиях об этом различии забывают.


[Закрыть].

Жесткая эмпатия простирается далеко за пределы того вежливого отношения к команде, которое проявляют некоторые менеджеры, вернувшись со своего последнего семинара по развитию навыков межличностного взаимодействия. Это результат по-настоящему серьезного отношения к делу, которое предусматривает баланс между вниманием к человеку, насущным задачам и высшей общей цели. Это подтверждение того, что лидер делает больше, чем просто исполняет роль: он или она живет в соответствии с обязательствами, налагаемыми на него работой.

Рассмотрим еще один пример. Ален Леви, ранее являвшийся главой компании PolyGram Music, сейчас руководит EMI Music. Когда Ален начал работать в PolyGram в качестве главы французского отделения компании, он производил впечатление довольно замкнутого интеллектуала. Его коньком были цифры, которые много говорили ему, причем настолько не явно, что большинство менеджеров вообще не способны такое улавливать. Его подчиненные вскоре распустили слух, что, если они приходили на совещание к Леви и не знали все до единой цифры, относящейся к повестке, их поджидали неприятности. Хотя Леви эффективно работает с небольшими группами, он, однако, испытывает дискомфорт, выступая перед многолюдными собраниями. Он бесцеремонен и дружелюбно прост; ему присуще диссидентское отвращение к иерархиям, которое немедленно располагает к нему творческих людей. Он часто обезоруживает критиков, демонстрируя эти черты характера, а также свои знания в области музыки, которые он приобрел, когда работал в CBS в США.

Однажды он решил помочь нескольким молодым менеджерам, которым нужно было решить, какой сингл из альбома выпустить первым. В музыкальном бизнесе это ключевая задача, потому что мелодия сингла может определить успех или провал всего проекта. Обычно подобные совещания проходят очень шумно и сопровождаются горячими спорами. Это совещание не было исключением. Вскоре голос Леви перекрыл общий гвалт: «Ну вы и придурки! Вообще ни черта не понимаете, о чем говорите! У нас всегда первым шел танцевальный трек!» В течение суток эта история разлетелась по всей организации. Это было лучшее паблисити внутри компании, какое когда-либо выпадало на долю Леви. Прошел слух, что он решительный, трезво мыслящий лидер, отлично знающий свое дело. «Леви знает, как выбирать синглы», – говорили люди. Он показал, что у него есть настоящее деловое чутье и что бизнес для него настолько важен, что он не скрывает своих сильных эмоций.

Люди, работающие с Аленом Леви, продолжают восхищаться его достоинствами в роли руководителя EMI и полагаться на них; они мирятся с его недостатками. В сущности, можно даже сказать, что их привлекает его бешеная целеустремленность. Это жесткая эмпатия в действии. Как и Джон Лэтэм, Ален Леви не бесчувственный человек. Он понимает воздействие своей подчас грубоватой и эмоциональной манеры. Но он также знает, что, если показывать людям, что он собой представляет, неизбежно откроются жесткие и мягкие, светлые и темные стороны.

Страстность оправдывает себя

Еще одним примером носителя жесткой эмпатии является сэр Ричард Сайкс, ректор Имперского колледжа при Университете Лондона. Сайкс – ученый; он сделал карьеру в компании Glaxo Wellcome (которая впоследствии превратилась в GlaxoSmithKline). Венцом этой карьеры стали несколько чрезвычайно успешных лет работы в качестве председателя правления этой компании. Сайкс хорошо известен своей страстностью и энергией, а также гневливостью и раздражительностью. Когда он возглавлял научно-исследовательский отдел в Glaxo, ему довелось выступать перед ведущими исследователями компании с отчетом по итогам года, причем один из нас при этом присутствовал. В конце один из ученых задал ему вопросы о новых лекарственных препаратах компании, и между ними разгорелся короткий, но жаркий спор. Затем в течение двадцати минут сыпались вопросы и ответы других участников совещания, но после этого тот самый ученый снова вернулся к предмету спора. «Доктор Сайкс, – начал он. – Вы все-таки не понимаете структуру нового препарата». Явно закипая, Сайкс прошелся по помещению и прямо перед всем научным цветом компании проревел: «Ладно, парень, давай посмотрим, что ты там понаписал!» Вот тогда-то эти двое и уладили свои разногласия.

Некоторым такое проявление раздражительности на людях может казаться неуместной слабостью. Но оно, конечно же, является ярким подтверждением его глубокой веры в необходимость дискуссий по основополагающим научным вопросам, которые представляют собой важнейшую ценность как для организации, так и для него самого. Сайкс действительно болел за дело – настолько, что был готов выходить из себя. Это обстоятельство подтверждает еще один случай, о котором нам рассказал один из его подчиненных. Однажды доктор Сайкс демонстрировал столь же авторитетной аудитории ученых участок ДНК. Он указал на зону, считавшуюся ответственной за возникновение серьезного заболевания, и просто и прямо заявил, что сделает решительно все, чтобы найти лечение. Некоторые из присутствующих прослезились. Несмотря на его взрывной темперамент, его последователи никогда не подвергали сомнению его абсолютную преданность главному делу компании.

Почему лидерство – это риск

То, какие уязвимые зоны лидера открыты и насколько, часто показывает уровень его компетенции; к этой теме мы еще вернемся. Но сейчас давайте вернемся к вопросу: почему? Что заставляет людей подвергать себя подобным персональным рискам?

Несколько лет назад, основываясь на различии, выявленном Джеймсом Макгрегором Бернсом между транзакционным и трансформационным лидерством, Алистер Мант противопоставил два способа мышления: бинарный и тернарный. В первом случае люди стремятся доминировать, контролировать или соблазнять других людей ради своего личного выживания. Во втором сила межличностного взаимодействия в определенной степени регулируется неким третьим углом – идеей, целью или институтом, который определяет смысл жизни. «Такие люди инстинктивно задаются вопросом: “Зачем все это?”, а не “Удастся ли мне победить?”, – поясняет Мант. – Из них получаются хорошие лидеры именно потому, что их не беспокоят угрозы их выживанию. Находясь в этом “третьем углу”, который выполняет функцию наблюдательного пункта или надежного убежища, они могут идти на риск, добиваясь высших целей, и при этом наблюдать, точно с большой высоты, за своими межличностными отношениями. Короче, они улавливают “соль анекдота”, а это значит, что они способны мыслить на двух уровнях абстракции одновременно»[51]51
  Alistair Mant, Leaders We Deserve (Oxford: Blackwell, 1983).


[Закрыть].

Наш опыт соответствует наблюдениям Манта. Великими лидерами движет неизменное чувство цели; именно это побуждает их брать на себя риски. Как сказал яхтсмен Пит Госс: «Вы здесь, чтобы служить цели. Это не яхта понесет вас вокруг света. Это вы должны провести ее вокруг света. Это вопрос ответственного руководства».

Все это в некоторой степени выливается в любопытный парадокс. Демонстрируя, что они действительно серьезно относятся к чему-то, лидеры неизбежно раскрывают свою истинную сущность. Окружающие видят, что они не просто играют какую-то роль и выполняют минимальные обязательства, связанные с их работой. Такие проявления аутентичности являются важной предпосылкой для лидерства. Но в то же самое время лидеры должны сохранять понимание того, насколько они эффективны, как их действия отражаются на других людях, а также в какой мере они продвигаются к высшей цели. Как уже отмечалось, для этого необходима определенная отстраненность или ролевая дистанция – или, в терминах Манта, способность понимать соль анекдота.

Посмотрите на Джона Лэтэма, Алена Леви, Ричарда Сайкса, Пита Госса – ни один из этих лидеров никогда не забывает о том, зачем находится на своем месте. Они там для того, чтобы дать людям то, что им нужно, а не то, чего им хочется. Они излучают жесткую эмпатию, которая обеспечивает баланс между уважением к человеку, текущей задачей и, в конечном счете, высшей целью.

Уравновешивать все это нелегко, и зачастую личностные затраты ведущего выше, чем у ведомых. «Некоторые теории лидерства подразумевают, что забота об общем деле совершенно не требует усилий. Это не так, – сказала нам Поланн Манкузо, тогдашняя руководительница компании Calvin Klein Cosmetics. – Вам приходится делать то, что вы совсем не хотите делать, и это тяжело». Или, как признался глава Nestlé Питер Брабек: «Вы должны быть эмоционально честны в отношениях – до самого конца. Вы не можете переживать о том, что данный человек мог что-то значить в вашей жизни. Наступает момент, когда то, чего вы стремитесь добиться, оказывается важнее человека. Это не то, чего бы вы хотели, но ситуация этого требует».