Текст книги "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Как нам стать более эффективными лидерами и создателями лидеров?

Ответ, как мы полагаем, содержится в прямом признании трех фундаментальных аксиом лидерства.

Ситуационность

Во-первых, лидерство ситуационно. Требования к лидеру всегда будут зависеть от ситуации. Это общее место, но это правда[15]15
  Mary Parker Follett, Dynamic Administration (New York: Harper, 1941); Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGrawHill, 1967); Paul Hersey, The Situational Leader (Escondido, CA: Center for Leadership Studies, 1984); and Victor H. Vroom, «Situational Factors in Leadership», in Organization 21C, ed. Subir Chowdhury (London: Financial Times Prentice Hall, 2003).


[Закрыть].

История пестрит примерами лидеров, которые нашли свое время и место, но качества которых утратили всякую привлекательность, когда ситуация изменилась. Например, Уинстон Черчилль был великолепным лидером во время войны, однако его бульдожий стиль плохо сочетался с восстановительной программой послевоенной Британии. Аналогично Джордж Буш (старший) имел колоссальные рейтинги по результатам опросов непосредственно после первой войны в Ираке, но тем не менее на следующий год проиграл выборы Биллу Клинтону. И наоборот, способность Нельсона Манделы обеспечивать лидерство в самых разных условиях является примером ситуационной адаптации как к тюремной камере на острове Роббен, так и к ухоженным газонам правительственной резиденции ЮАР в Претории.

В жизни организаций ситуация аналогичная. Например, некоторые жесткие антикризисные менеджеры, умеющие сокращать расходы, оказываются неспособны быть лидерами, когда возникает необходимость созидать. А вот их более гибкие коллеги приспосабливаются к меняющейся повестке и ведут за собой свои команды.

Как мы увидим, умение отслеживать и понимать текущие ситуации, которое мы называем ситуационным чутьем, является для лидера ключевым. Оно требует набора сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они способны настраиваться на частоту организации и таким образом понимать то, что не лежит на поверхности. Это и микро-, и макрокомпетенция, проявляющаяся как в каждодневном рутинном общении (совещания, разговоры в коридорах и лифтах), так и при принятии крупных стратегических решений (Стоит ли приобретать этот актив? Достаточно ли надежны будут эти люди в качестве партнеров?). В соответствии с этим хорошие лидеры умеют адекватно приспосабливаться, сознательно используя свои личные качества или лидерские ресурсы.

Мы не хотим проявлять избыточный детерминизм, утверждая, что лидерство ситуационно. Ситуация или контекст, в котором оказывается лидер, – просто отправная точка. Понятно, что сами действия лидера помогают формировать этот контекст, изменяя исходную ситуацию, в которой они оказались. Выполняя эти действия, они могут оказывать влияние на ситуации, в которых проявляют свое лидерство, и, следовательно, изменять их. Вмешиваясь в исходную ситуацию, эффективные лидеры создают альтернативные контексты. Они используют свои личные лидерские ресурсы для переформатирования ситуаций в интересах тех, кого ведут за собой. Этот последний момент очень важен. Для лидеров недостаточно переформатировать ситуацию в свою пользу – истинное лидерство подразумевает, что такое переформатирование послужит на благо тем, кто следует за лидером. Это фундамент, на котором базируется лидерство.

Неиерархичность

Все это ведет к нашему следующему наблюдению: лидерство неиерархично. Значительная часть литературы по лидерству чрезмерно сфокусирована на тех, кто достигает высших должностей в организациях. В сущности, мы даже позволим себе сказать, что устойчивое заблуждение, будто люди, занимающие эти высшие должности, являются лидерами, возможно, более всего другого повредило нашей способности понимать лидерство. Оно затемнило для нас истинную природу лидерства.

Хотя мы и признаем наличие взаимосвязи между иерархией и лидерством (они могут выполнять аналогичные функции – например, облекать полномочиями), мы считаем эту взаимосвязь условной. Получение какого-то ранга в организации – руководителя команды, заведующего отделом и вице-президента – может дать определенные иерархические полномочия, однако, вне всяких сомнений, не превращает вас в лидера. Иерархия как таковая не является ни необходимым, ни достаточным условием для реализации лидерства.

В самом деле, можно утверждать, что качества, приводящие вас на вершину крупных и зачастую сильно политически ангажированных организаций, не слишком похожи на те, которые ассоциируются с лидерством. Люди, взбирающиеся на вершину, добиваются этого благодаря целому ряду причин, включая политическое чутье, личные амбиции, приспособленчество и даже непотизм, а не в силу наличия реальных лидерских качеств.

Наши интервью и опыт, накопленный внутри организаций, подтверждают, что лидерство не является уделом лишь немногих избранных. В великих организациях лидеры имеются на всех уровнях. Часть первых выполненных нами работ по лидерству включала исследование военных организаций. Мы предполагали, что их иерархическая природа должна затруднять развитие лидерских качеств. Оказалось, это далеко не так. В лучших военных организациях понимают, что в боевых условиях полагаться на иерархию просто невозможно – ведь она может быть уничтожена первым же выстрелом из миномета. Поэтому первостепенной задачей для них является повсеместное развитие лидерских качеств. Что они и делают.

Не только военные пришли к такому выводу. Возьмем крупнейшую португальскую компанию Sonae – организацию, которую мы рассмотрим более подробно ниже. Спектр деятельности Sonae простирается от производства фанеры до телекоммуникаций и включает огромный объем розничных операций. Здесь постоянно сосредоточены на высокой эффективности и не терпят посредственности. Кредо компании четко гласит: «В Sonae вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». Вывод ясен: если вы ни то ни другое, вам не место в компании Sonae.

Успешные организации, будь то больницы, благотворительные организации или коммерческие предприятия, стремятся широко развивать лидерские качества и предоставлять людям возможность их реализовать.

Социальность

Третьим обоснованием нашего взгляда на лидерство является то, что оно социально. Проще говоря, вы не можете быть лидером без последователей. В ранней теории черт личности это практически не учитывалось. В своем стремлении выделить характеристики лидеров эти теоретики игнорировали тот факт, что лидерство – это взаимоотношения, которые активно выстраивают обе стороны. В реальности лидерство всегда является социальным конструктом, который постоянно воссоздается взаимоотношениями между лидерами и теми, кого они стремятся вести за собой. Эффективные лидеры – не просто сплав желательных черт; они активно и взаимозависимо задействованы в сложной последовательности взаимоотношений, которые требуют культивирования и подпитки. Как все социальные порождения, эта сеть взаимоотношений хрупка и нуждается в постоянном возобновлении[16]16
  Механизм конструирования социальной реальности является важнейшим и влиятельным направлением в социологии, которое редко используется для исследований и теоретических работ по лидерству. Классический труд на эту тему – Peter L. Berger and Thomas Luckmann, The Social Construction of Reality (New York: Anchor Books, 1966).


[Закрыть]. Вы получаете этому подтверждение всякий раз, когда общаетесь с успешными руководителями компаний, спортивными тренерами или лидерами команд. Все они скажут вам, что существенная часть их лидерских усилий посвящена поддержанию определенных взаимоотношений с их последователями.

Упор на социальную природу лидерства не означает, что эти взаимоотношения всегда гармоничны – они вполне могут быть напряженными, но при этом предполагается, что лидер знает, как вдохновить своих последователей на великие свершения.

Означает ли это, что обобщения невозможны? Мы так не думаем. Некоторые фундаментальные принципы лидерства действуют повсеместно. Последователи хотят получить от своих лидеров вдохновение и ощущение собственной значимости – это подтверждено проведенными исследованиями[17]17
  Наиболее релевантной является литература по мотивации, раскрывающая значимость признания личного вклада и привлекательность сложных, требующих усилий задач. Например, см. John W. Hunt, Managing People at Work (London: McGraw-Hill, 1992).


[Закрыть]. Кроме того, они хотят осознавать себя частью чего-то более масштабного – если хотите, сообщества. Но прежде всего они испытывают потребность в таких лидерах, которые являются аутентичными. И действительно, аутентичность – неотъемлемая часть взаимоотношений. Без нее между сторонами не может сложиться настоящее доверие.

То, как лидеры проявляют аутентичность и как ее воспринимают последователи, – сложная тема, к которой мы будем многократно возвращаться в этой книге. На данный момент достаточно заметить, что, хотя все это предполагает различное поведение в различных контекстах, эффективные лидеры тем не менее способны транслировать стабильное ощущение своей личности, которое мастерски вкладывается в каждую исполняемую ими роль.

Постижение аутентичности

Концепция аутентичности широко обсуждалась с позиций психологии и психоанализа. Значительная часть этой литературы сфокусирована на сложном и, возможно, бесконечном процессе самопознания[18]18
  Хороший обзор психологической литературы можно найти в следующий трудах: Carl R. Rogers, On Becoming a Person (Gloucester, MA: Peter Smith Publisher, 1996); Robert Ornstein, The Roots of the Self (New York: HarperCollins, 1973); и Kenneth Gergen, The Saturated Self (New York: Basic Books, 1992).


[Закрыть]. Из этого богатейшего пласта исследований мы берем три важнейших элемента.

Во-первых, аутентичным лидерам присуще соответствие между словами и делами. Лидеры, которые делают то, что говорят (действуют так, как проповедуют), чаще воспринимаются как «настоящие» и, следовательно, аутентичные. Ничто так не подводит начинающего лидера, как попытка убедить других людей делать то, что сам он никогда бы не стал делать. Но одной способности делать то, что вы говорите, мало.

Вторым элементом аутентичного лидерства является способность проявлять последовательность при исполнении ролей. Иными словами, несмотря на неизбежную необходимость играть разные роли в разное время для разных аудиторий, аутентичные лидеры постоянно транслируют стабильный лейтмотив. Они проявляют свое «настоящее я», которое объединяет эти разнообразные роли.

С этим тесно стыкуется третий и последний элемент. Аутентичное лидерство включает своего рода внутренний комфорт, которого, возможно, труднее всего добиться. Это тот внутренний источник, из которого черпается последовательность в исполнении ролей. Краткий Оксфордский словарь определяет аутентичное как то, что имеет «неоспоримое происхождение»[19]19
  The Concise Oxford Dictionary (Oxford: Oxford University Press, 1995).


[Закрыть]. А в контексте лидерства это то, чего хотят последователи: набор ролей, проистекающих из единого источника.

Первым двум из этих трех элементов было уделено значительное внимание. Различие между прокламируемыми и реализуемыми ценностями было много лет назад проведено Крисом Аргирисом[20]20
  Robert Dick and Tim Dalmau, Values in Action: Applying the Ideas of Argyris and Schön (Chapel Hill, Queensland, Australia: Interchange, 1990).


[Закрыть] из Гарвардской школы бизнеса. Недавно эта тема была раскрыта Джеффри Пфеффером[21]21
  Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton, The Knowing-Doing Gap (Boston: Harvard Business School Press, 1999).


[Закрыть] под другим углом зрения в его анализе расхождения между словом и делом. Последовательность при исполнении ролей, достигаемая за счет «изобретения себя», является сквозной темой, глубоко исследованной во всестороннем труде Уоррена Бенниса[22]22
  Warren Bennis, On Becoming a Leader (Reading, MA: Addison-Wesley, 1989).


[Закрыть].

Внутренний комфорт (третья тема) связан с взаимодействием между корнями индивида и тем, чем он стал. Этот аспект не так широко освещается в литературе по лидерству, но смыкается с богатой социологической традицией[23]23
  Seymour Martin Lipset and Reinhard Bendix, Social Mobility in IndustrialSociety (Somerset, NJ: Transaction Publishers, 1992); John H. Goldthorpe, Social Mobility and Class Structure in Modern Britain (Oxford: Clarendon Press, 1980); Rosabeth Moss Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1977).


[Закрыть].

И все же, несмотря на интенсивную работу многих ученых, эти наработки оставались малоизученными в плане понимания значения аутентичности для определения взаимоотношений между лидерами и последователями. В последние пять лет появился реальный интерес к аутентичности как качеству лидера[24]24
  Goffee and Jones, «Why Should Anyone Be Led by You?».


[Закрыть]. Однако отражение аутентичности в социальных отношениях мало обсуждается.

Итак, что все это означает для тех, кто стремится к лидерству?

Простой ответ (обманчиво простой) состоит в том, что для того, чтобы стать эффективным лидером, вы должны не бояться быть собой.

Быть собой

Прежде всего, чтобы быть лидером, вы должны быть самим собой. Это – тема первых глав этой книги. Последователи хотят, чтобы их вела личность, а не исполнитель роли, должностное лицо или бюрократ. Поэтому в умах людей, которые могут последовать за нами, прямо или косвенно – но неизбежно – возникает центральный вопрос: «Что в тебе есть такого, что позволяет тебе быть лидером?» Или, иными словами: «Что в тебе особенного, из-за чего я должен следовать за тобой?»

Однако это не возвращает нас к теории личностных черт, которая в целом потерпела крах в своих попытках отыскать стереотипные характеристики. Корреляции, которые были обнаружены в исследованиях, основанных на личностных качествах, незначительны. Например, часто утверждается, что уровни уверенности у эффективных лидеров немного выше среднего. Здесь следует отметить именно это «немного» и то, что причинно-следственная связь остается нераскрытой. Другими словами, по меньшей мере вероятно, что их уверенность в себе является результатом постепенного накопления опыта успешной лидерской деятельности. Несмотря на значительные усилия, теория черт личности так и не смогла убедительно определить причину и следствие.

Наша точка зрения почти полностью противоположна теории личностных черт. Мы утверждаем, что эффективные лидеры осознают свои индивидуальные особенности, которые могут помочь им в выполнении лидерской роли, какими бы они ни были, и используют их в своих интересах. Они должны выявить те из своих качеств, которые имеют значение для пользователей. Подумайте, например, о том, как сэр Ричард Брэнсон, глава корпорации Virgin, умеет использовать свой внешний вид: одежду повседневного стиля, длинные волосы, бороду – для создания ощущения неформальности и нонконформизма, которые сделались центральной частью его лидерского стиля и, разумеется, бренда Virgin.

Это пример человека, мастерски использующего свои особенности для привлечения последователей. В данном случае эти особенности значительны, реальны и заметны. То есть мы хотим сказать, что особенности Брэнсона означают месседж; они аутентичны, а не выработаны искусственно; и их видят окружающие. Таким образом, мы говорим не о какой-то индивидуальной особенности, а об искусной и аутентичной демонстрации (зачастую отточенной в течение многих лет) подлинных отличительных признаков, которые обладают потенциалом вдохновлять других людей.

Или рассмотрим другой пример. Мы познакомились и понаблюдали за контролером клининга в большом нью-йоркском офисном здании. Марсия – американка пуэрто-риканского происхождения, возглавляющая команду офисных уборщиков. Она – крупная личность во всех смыслах. Она чрезвычайно гордится своим происхождением, но при этом тонко чувствует многие другие культуры, представленные ее сотрудниками. Она может быть нахальной (это же Нью-Йорк!), но проявляет это обдуманно. У нее экзотические речь и одежда. Юмор она использует с убийственным эффектом – горе ленивому уборщику! Она страстно желает, чтобы сотрудники офисов замечали и хвалили чистоту своих офисов. При всем том члены ее команды знают, что она заботится и о них, и о том, чтобы работа была сделана хорошо. В таких неперспективных обстоятельствах ей удалось выковать высокоэффективную команду.

У Марсии и Ричарда Брэнсона много общего. Так как же им все это удается? Как мы уже замечали, это не основывается на полном или даже глубоком самопознании. Скорее эти свойства развиваются и оттачиваются на практике по мере того, как лидеры работают над своими задачами и со своими последователями. Возможно, в этом и состоит разница между самопознанием и самоощущением. Со временем эти лидеры начинают понимать, что им на руку. Суть в том, что им необязательно знать, почему и как это срабатывает, если удается воспроизводить эффект. Наш опыт показывает, что такой уровень самопознания чаще всего отсутствует.

Во второй главе мы исследуем, каким образом люди осознают и используют свои особенности, и иллюстрируем воздействие, оказываемое этим на их последователей. Этот процесс самораскрытия восходит к нашим истокам, сформированным такими мощными факторами, как семья, пол, родина и социальный класс. Эффективные лидеры способны черпать оттуда комфортное самоощущение, несмотря на то что во многих случаях окружающие их условия сильно меняются. Они понимают и спокойно воспринимают свое положение, сообразуясь с исходными условиями.

Проявления лидерства неизбежно подразумевают необходимость брать на себя персональный риск и демонстрировать свои слабые места; мы будем говорить об этом в третьей главе. Что заставляет людей брать на себя персональный риск? Судя по нашему опыту – неизменная целеустремленность. Великие лидеры действительно захвачены идеей, дорожат ценностями, верят в мечту и перспективу. Именно эта убежденность позволяет им преодолевать невзгоды и нести бремя риска. Вспомните, например, лидеров движения за гражданские права, которые берут на себя огромные персональные риски, отстаивая свои идеалы.

Раскрываясь перед людьми, лидеры неизбежно позволяют им видеть не только сильные, но и слабые свои стороны. Снижает ли это их привлекательность как лидеров? По нашему мнению, нет. Понятно, что демонстрирование сильных сторон придает лидеру легитимность – но только не в том случае, когда он отрицает наличие слабостей. Желание следовать за тем, кому не чуждо ничто человеческое, подразумевает, что мы кое-что знаем о его слабостях и недостатках. Претензия на совершенство редко убеждает нас в чьей-то человечности. И, как ни парадоксально, с большой долей вероятности отрицание слабостей повышает, а не понижает уязвимость лидера.

Суть в контексте

Хотя связь между самопознанием и самораскрытием является ключевым (и все более популярным) отправным пунктом для понимания эффективного лидерства, это еще не все. Мир устроен не так просто. Лидерство не проявляется в вакууме – вы должны быть собой в контексте. Великие лидеры умеют понимать контекст и реагировать соответственно. Они используют то, что есть, и дают своей организации нечто большее. На управленческом жаргоне это называется созданием добавленной стоимости. Для этого необходима изощренная комбинация аутентичности и приспособляемости, индивидуальности и конформизма. Мы рассмотрим эти качества в середине этой книги.

В четвертой главе мы рассматриваем ситуационное чутье. Используя сложное сочетание когнитивных и наблюдательских навыков, лидеры улавливают сигналы, помогающие им понять, что происходит, без информации со стороны окружающих. Эти навыки позволяют лидерам оценивать и интерпретировать ситуацию. Они настраиваются на такую «частоту», что чувствуют, когда команда начинает падать духом или когда нужно принимать меры против самоуспокоенности. Зачастую кажется, что они воспринимают эту информацию методом диффузии. Но хотя некоторые люди, по-видимому, наделены таким чутьем от природы, мы полагаем, что этому навыку можно научиться и лидеры могут усовершенствовать свою восприимчивость. В ходе нашей работы мы зафиксировали три действенных способа, позволявших лидерам развивать свое чутье.

Первый – разнообразие опыта в детстве и юности. Иногда это связано с тем, что семья ребенка часто переезжает или путешествует. Это открывает для него возможность (и вероятно, необходимость) экспериментировать и воспринимать различные культуры и жизненные уклады[25]25
  P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski, «Cultural Intelligence», Harvard Business Review, October 2004.


[Закрыть]. В других случаях источником может служить раннее начало трудовой деятельности, которая обеспечивает аналогичные культурные контрасты при работе с представителями разных профессий и в разных бизнес-контекстах. Например, нас поразило количество лидеров, которые на заре своих карьер работали непосредственными исполнителями в своих организациях, занимаясь, как правило, продажами, благодаря чему им приходилось контактировать с целым рядом различных потенциальных покупателей и лучше их узнавать (чтобы осуществить продажу).

Взять Франца Хумера, директора и председателя совета директоров фармацевтической империи Roche. Искушенный в улавливании малейших веяний, он умеет распознавать тонкие намеки и воспринимать невысказанные точки зрения, которые ускользают от менее чутких людей. Хумер рассказал нам, что развил этот навык, когда работал экскурсоводом в двадцать с чем-то лет и водил группы по сто и более человек. «Зарплаты не было – только чаевые, – сказал он. – Очень скоро я уже знал, какой подход использовать для различных групп. В итоге я с точностью до 10 процентов мог предсказать, сколько заработаю на каждой конкретной группе».

Вторым действенным методом, по-видимому, является упорядоченное, основанное на практике обучение, когда люди получают разнообразный конкретный опыт, извлекать уроки из которого им помогают квалифицированные наставники. Посмотрите на впечатляющий рост популярности программ развития навыков межличностного взаимодействия, предлагаемых бизнес-школами, а также оценок по методу «360 градусов». И то и другое служит для стимулирования людей к тому, чтобы они лучше чувствовали как ситуации, в которых находятся, так и то, каким образом их поведение может на эти ситуации влиять.

Однажды мы проводили собеседование с одним офис-менеджером довольно невысокого уровня в крупной фирме в Цинциннати. То, что он подвергся оценке по методу «360 градусов», проведенной в конструктивной и дружественной манере, стало для него поворотным пунктом в опыте лидерства.

Третий подход, популярность которого тоже растет среди руководителей, – использование персонального коуча. Хотя стили и методы коучинга различаются между собой, обычно общим для них является стремление создать для человека возможность опробовать свои компетенции в знакомых и незнакомых ситуациях и получить информацию о результатах.

Вам вовсе не обязательно быть главой организации, чтобы испытать подобный эффект коучинга. Хорошие коллеги даже лучше, чем коучи. Мы наблюдали за сравнительно неопытной молодой афроамериканкой, которой предоставили возможность руководить работниками торгового зала в большом розничном магазине. Сначала лидерские аспекты этой работы вызывали у нее страх, ведь большинство сотрудников были старше и опытнее, чем она. Но она нашла и использовала квалифицированного ментора в лице одного из закупщиков своей фирмы и благодаря его мягкому, но неослабевающему руководству выросла в эффективного и даже вдохновляющего лидера.

Однако эффективные лидеры не просто реагируют на контекст. Они его еще и формируют, проясняя те аспекты ситуации, которые могут обернуть себе на пользу. Эта тема развивается в четвертой главе и далее – в пятой, где мы утверждаем, что эффективные лидеры приспосабливаются настолько, насколько это необходимо.

Это включает развитую способность проявлять индивидуальность в лидерских ролях ради общей пользы, но также и понимание того, когда и где приспосабливаться. Без этой способности к продуманной адаптации лидеры вряд ли могли бы выживать и устанавливать связи, необходимые для выстраивания успешных взаимоотношений с другими людьми. Иными словами, несмотря на ярко выраженное стремление к цели и непоколебимые ценности, эффективные лидеры, по-видимому, знают, как и когда идти на компромиссы. Подумайте, например, о том, как такие политические лидеры, как Нельсон Мандела в Южной Африке, Джерри Адамс в Северной Ирландии и сенатор Джордж Митчелл на Ближнем Востоке, успешно приспосабливались настолько, «насколько это было необходимо», но всегда делали это, чтобы отстаивать определенный набор ценностей и политических идей. В результате они не потеряли своих последователей.

Приспосабливаясь к обстоятельствам, эти люди демонстрировали, что у них и их последователей общие цели. Это можно также расценивать как сознательное сцепление с шестеренками организационного механизма. Чтобы быть эффективным, поведение лидера должно быть достаточно «сцеплено» с культурой организации, благодаря чему и создается «тяга». Лидеры, которые не способны реализовать такое сцепление, подобны шестеренкам, которые вращаются вхолостую, в отрыве от своих последователей.

Центральная концепция, помогающая понять это противоречие, – это то, что мы называем чувством социального реализма[26]26
  Steven Lukes, ed., Durkheim: The Rules of Sociological Method and Selected Texts on Sociology and Its Method (London: Macmillan, 1982); и Emile Durkheim, Suicide: A Study in Sociology (Glencoe, IL: Free Press, 1951).


[Закрыть]. Это важное качество аутентичного лидера. Наш опыт показывает, что, если люди с лидерским потенциалом не могут его реализовать, это чаще всего происходит потому, что они не обладают достаточно острым чувством социального реализма.

Фактор компетенции

Однако недостаточно знать себя и понимать контекст. Вы должны также действовать как лидер. И поскольку лидерство – это всегда взаимоотношения, в последних главах этой книги мы сосредоточимся на умении лидера управлять отношениями и взаимодействовать с людьми вдохновляющим и своевременным образом.

В шестой главе мы показываем, как хорошие лидеры регулируют отношения благодаря тому, что понимают, когда нужно сближаться с людьми: проявлять эмпатию, выстраивать теплые, дружественные и лояльные отношения, – а когда следует дистанцироваться, чтобы заставить людей сфокусироваться на цели, принять меры против низкой эффективности, придать отношениям напряженность. Крайне важно то, что лидеры умеют создавать такую дистанцию, не прибегая к формальной иерархии. В некоторой степени наши исследования отражают работу теоретиков старого стиля. Но фундаментальная концепция, лежащая в основе этого противоречия, разработана социологом Георгом Зиммелем и называется социальной дистанцией[27]27
  Georg Simmel, «Social Distance», в The Sociology of Georg Simmel, ed. Kurt H. Wolff (New York: Free Press, 1950); David Frisby, Georg Simmel (London: Tavistock, 1984).


[Закрыть].

Управление социальной дистанцией порождает один из нескольких парадоксов лидерства: хотя лидеры демонстрируют, кто они такие, их не так-то просто стереотипировать. Поскольку они и проявляют, и скрывают свои эмоции, приближаются и отдаляются, такие же, как мы, и другие, их коллегам часто кажется, что они обладают загадочными качествами[28]28
  Это явно просматривается в описании нескольких значительных исторических и политических лидеров в книге Джона Адэра Inspiring Leadership (London: Thorogood, 2002).


[Закрыть]. Они настоящие хамелеоны – понятие, которое мы рассмотрим более детально в шестой главе.

Чтобы добиться в этом успеха, необходимо уметь хорошо взаимодействовать с людьми. Эффективные лидеры уделяют большое внимание тому, как их воспринимают и слушают. Они не принимают на веру то, как их воспринимают, и не считают, что такое восприятие одинаково во всех контекстах. В седьмой главе мы изучаем методы, с помощью которых лидеры создают положительное представление о себе и своем контексте. Мы также показываем, каким образом они нащупывают каналы взаимодействия, которые им подходят.

Например, некоторые лидеры лучше всего проявляют свои качества, когда говорят с трибуны; другие эффективнее в менее публичной атмосфере – при непосредственном общении с людьми. Одна из составляющих эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их эксплуатации. И наконец, мы рассматриваем то, насколько они улавливают темп и ритм своих организаций и как это отражается на их взаимодействии с этими организациями.

В восьмой главе мы исследуем вторую половину уравнения лидерства: «последовательство». Если лидерство, как мы полагаем, социально, то последователям принадлежит существенная роль. В ходе наших исследований мы обращались ко многим последователям с вопросом о том, чего они хотят от своих лидеров. Ответы включали множество разных аспектов, но при этом мы обнаружили повторяющиеся модели. Ответы можно объединить в четыре обобщенные группы. Четыре качества, которые последователи желают видеть в своем лидере, – аутентичность, значимость, энтузиазм и общность. Эффективные лидеры понимают это и обеспечивают проявление этих ключевых аспектов.

И наконец, в девятой главе мы объединяем эти практические моменты, рассматривая вопрос о том, что будет, если возникнут проблемы (а они неизбежно возникнут на каком-то этапе), а также этические требования, накладываемые на лидеров.

Воодушевляющие противоречия

Вы увидите, что каждая часть нашей книги базируется на противоречиях: между проявлением сильных сторон и демонстрацией слабостей, индивидуальностью и конформизмом, установлением близких отношений и сохранением дистанции. Управление этими противоречиями лежит в основе успешного лидерства. Наш опыт показывает, что хорошая компетенция в одной или двух из этих сфер является недостаточной для истинно воодушевляющего лидерства. Только взаимодействие всех этих сфер, осуществляющееся благодаря ситуационному чутью, позволяет великим лидерам находить нужный стиль для нужного момента.

Возможно, ознакомившись с этими противоречиями, вы сделали скоропалительный вывод о том, что лидерство – сложное, ответственное дело, чреватое персональным риском. Все это так. Совершенно очевидно, что не каждый способен быть лидером. У многих руководителей нет того, что необходимо для развития искусной аутентичности, необходимой для эффективного лидерства. Они не умеют добиваться баланса между противоречиями, лежащими в основе успешного лидерства. Во-первых, они не способны проявлять зрелость, необходимую для осознания и использования своих слабостей наряду с сильными сторонами. Во-вторых, они не знают, когда нужно сближаться с последователями, а когда – дистанцироваться от них. В-третьих, они не понимают, что проявление их индивидуальности должно уравновешиваться достаточной степенью конформизма.

Наш опыт подсказывает, что многие люди, по-видимому, не осознают свои ограничения, но при этом регулярно переоценивают свои достоинства. В частности, руководители самого высокого уровня славятся своей склонностью систематически преувеличивать свой авторитет среди окружающих. Столь же часто встречаются те, кто, по-видимому, увяз в режиме «близости» с другими людьми и никак не может отдалиться на необходимую дистанцию. В их случае то, что они «такие же, как все», фатально сказывается на их лидерских способностях. Для других все наоборот: их дистанцированность от окружающих, неспособность наладить с ними контакт обрекает их на вечную изоляцию и отсутствие взаимоотношений, необходимых для осуществления эффективного лидерства.

Наконец, мы наблюдали бесчисленное количество неприятных примеров, когда руководители были убеждены, что искусство лидерства состоит в том, чтобы без малейших ограничений выражать свою «истинную суть» по принципу «не нравится – проваливай». Как правило, они сталкивались с тем, что в результате окружающие именно «проваливали». Лидерство не достигается ковбойским способом – нельзя прискакать в город и подчинить его себе, перестреляв всех несогласных. Продолжая аналогию, скажем, что искусные лидеры должны проникнуться атмосферой города и достаточно подстроиться под него, чтобы жители увидели, что они действуют в их интересах. Тогда эти лидеры смогут проводить изменения и их не пристрелят в начале процесса.

Вы этого хотите? Лидерство и жизнь

Однако все эти качества являются необходимыми, но не достаточными условиями для лидерства. Люди должны хотеть быть лидерами – а многие талантливые индивиды совсем не желают взваливать на себя такую ответственность[29]29
  Heike Bruch and Sumantra Ghoshal, «Management Is the Art of Doing and Getting Done», Business Strategy Review, Autumn 2004.


[Закрыть]. Другие предпочитают уделять своей частной жизни больше времени, чем работе. В конце концов, жизнь состоит не из одной работы, а работа – не из одного лидерства.

В популярных дискуссиях на тему лидерства, особенно в сфере бизнеса, зачастую упускается наличие этих альтернативных приоритетов. Нетрудно предполагать, что у каждого имеется энергия, драйв и сила воли, необходимые для осуществления воодушевляющего лидерства. Хотя, как мы утверждаем, каждому человеку присущи уникальные особенности, которые, возможно, пригодны для использования в лидерской роли, каждому из нас приходится отвечать на трудный вопрос: «Хотим ли мы этого?» И если хотим, то достаточно ли сильно, чтобы вложить в это все необходимые усилия и принести требуемые жертвы?