Текст книги "Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером"

Лидерство – это результаты. Великие лидеры обладают умением вдохновлять людей на поразительные свершения.

Вполне вероятно, что целый ряд факторов – косные образовательные системы, рутинная работа, бюрократические иерархии – без устали растаптывает тот дух индивидуальности, который лежит в основе аутентичного лидерства. Мы, как и многие другие, уверены, что, если убрать эти барьеры, появится больше лидеров. Но будет слишком смелым предполагать, что все мы этого хотим.

Столь же нецелесообразно думать, что хорошее лидерство всегда обеспечивает оптимальные результаты в бизнесе. Ранее мы уже отмечали, что лидерство не сводится к одним лишь результатам. Однако это та ловушка, в которую угодили многие современные исследователи лидерства. Мы стали чрезмерно зацикливаться на цели – иногда ценой пренебрежения средствами. Любопытно, что классическая интерпретация лидерства в основном сосредоточена на обеспечении смысла. Одержимость результатами – это веяние современности, которое отчасти ответственно за эрозию морального аспекта лидерства.

Наряду с тем, что некоторые предприятия, во главе которых стоят отличные лидеры, не дают краткосрочных результатов, существуют предприятия с превосходными результатами, где хороших лидеров нет. Например, компания Enron в течение ряда лет работала, судя по всему, исключительно эффективно. Если бы результаты всегда зависели от хорошего лидерства, подбирать лидеров было бы легко. В этом случае оптимальной стратегией в любой ситуации был бы поиск наиболее результативных людей в компаниях. Но совершенно очевидно, что, как показали недавние трагические крушения компаний и скандалы в управленческих структурах, все не так просто.

Ясно, что способность взаимодействовать с последователями – вдохновлять, вызывать энтузиазм и побуждать к действию – центральный атрибут лидерства, который является краеугольной темой этой книги. И как мы уже говорили, исключительные результаты вряд ли могут быть без этого достигнуты. Но направления, по которым лидеры распределяют энергию, будут различаться.

«Энтузиазм», генерируемый в культуре такой компании, как Enron, может привести к неадекватным действиям и катастрофическим результатам. Точно так же сильно мотивированный, возглавляемый отличными лидерами персонал может тем не менее потерпеть неудачу, если рухнет рынок их продукции или изменения в государственном финансировании выбьют почву у них из-под ног. А между тем квазимонопольные предприятия в условиях защищенного рынка вполне могут выдавать удовлетворительные результаты при компетентном менеджменте и практическом отсутствии лидерства.

И все же, несмотря на все эти оговорки, истина по-прежнему в том, что великие лидеры могут – и должны – существенно влиять на ситуацию, а умение действовать по-лидерски можно развивать. В процессе вам, возможно, удастся изменить мир к лучшему. Как мы постоянно советуем тем, с кем работаем, – «будьте собой – смело и умело». Ниже мы расскажем вам о существенных трудностях, с которыми вы столкнетесь, следуя этому совету, а также о том, как их преодолевать.

Ведомые – последователи – постоянно задают вопрос, лежащий в основе этой книги: «Что побуждает людей идти за вами? Почему мы должны идти за вами?» Эффективные лидеры должны каждый день отвечать на этот вопрос и словами, и делами.

Глава 2
Знать и показывать себя – в достаточной степени

Лидерство начинается с вас самих, и вы не преуспеете в качестве лидера, если у вас нет определенного представления о том, что вы собой представляете. У ваших коллег – потенциальных последователей – есть простая, но основополагающая потребность: они хотят, чтобы их возглавлял живой человек, а не корпоративный аппаратчик. Вряд ли вам удастся вдохновлять, побуждать, волновать и мотивировать людей, если вы не покажете им, кто вы есть, на чем стоите и что можете, а что не можете делать[30]30
  Цитаты в этой главе взяты из следующих интервью, если не указано иначе: Питер Брабек, интервьюер Роб Гоффи, Веве, апрель 2003; Билл Бернс, интервьюер Роб Гоффи, Барселона, декабрь 2002; Рик Доббис, интервьюер Гарет Джонс, Нью-Йорк и Лондон, май 2003; Грег Дайк, интервьюеры Гарет Джонс и Роб Гоффи, Лондон, ноябрь 2002; Дэвид Гарднер, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, февраль 2003; Джон Лэтэм, интервьюер Роб Гоффи, Годалминг, февраль 2003; Карен Марш, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, май 2003; Саттелбергер, интервьюер Роб Гоффи, Франкфурт, сентябрь 2002; Мартин Соррелл, интервьюер Роб Гоффи, Лондон, октябрь 2002; Джин Томлин, интервьюер Роб Гоффи, Лондонская школа бизнеса, февраль 2003.


[Закрыть].

Посмотрите на сэра Мартина Соррелла, лидера крупнейшего в мире холдинга WPP, занимающегося рекламой и связями с общественностью, которому помимо других компаний принадлежит рекламное агентство JWT. Соррелл управляет организацией, в которой работает множество креативных личностей. Творческие люди славятся тем, что их не только трудно вести за собой – сложно даже хоть как-то ими управлять; при этом они имеют ключевое значение для успеха WPP. В самом деле, стратегическое кредо компании начинается со слов: «Развивать и управлять талантами; использовать эти таланты повсеместно».

Соррелл – это сгусток энергии. Он отличается категоричностью, прямотой и умом. Более двадцати лет он использовал эти таланты, чтобы построить замечательное предприятие мирового уровня. И с годами он научился использовать некоторые из своих личных качеств как лидер. Спросите его коллег, что они о нем думают, и вы получите довольно цельную картину.

Прежде всего они расскажут вам о его легендарной привычке оперативно отвечать на электронные письма в любое время и в любом месте. Например, для Соррелла в порядке вещей провести рабочую неделю в США, оставаясь при этом доступным по английскому времени для тех, кто работает с ним в Лондоне. Соррелл доступен для всех пятнадцати тысяч своих коллег. Его месседж ясен: «Я доступен. Вы для меня важны». Как он сказал нам: «Если кто-то обращается к вам, на это есть причина. Это не имеет никакого отношения к иерархии. Не важно, если они не большие шишки. Ничто так не раздражает, как отсутствие ответа на голосовую почту. Мы ведь работаем в сфере услуг».

Но это не единственная особенность, которую он демонстрирует. «Меня считают занудным бухгалтером-трудоголиком и микроменеджером, – сказал он нам. – Но я воспринимаю это скорее как комплимент, чем как оскорбление. Вникать во все детали важно. Вы должны знать, что происходит». Каждый, к кому наведается Соррелл, может ожидать жестких вопросов с глазу на глаз – как по цифрам, так и по креативной стороне бизнеса. Специфические качества Соррелла напоминают людям о том, что, хотя креативность играет в компании ведущую роль, WPP – это все-таки креативный бизнес.

В ходе опроса коллеги Соррелла также отмечали, что ему свойственно постоянное ощущение неудовлетворенности. Он обоснованно гордится успехами WPP, но все время напоминает людям о том, что «впереди еще огромное количество задач».

Соррелла не назовешь самым интроспективным человеком в мире – он для этого слишком занят. Но он достаточно хорошо понимает, какой подход применять в каждом конкретном контексте. Он использует свои лидерские особенности – доступность, пристальное внимание к деталям бизнеса, неутомимость, – чтобы уравновешивать креативную сторону организации. Такие лидерские активы позволяют обуздывать, с одной стороны, иерархичность и самоуспокоенность, способные задушить крупные процветающие компании, а с другой – безу-держное генерирование новых идей, которое может привести креативные организации к потере коммерческого фокуса.

Наемные танцоры

Конечно, самопознание и самовыражение – это то, что легче сказать, чем сделать. Зачастую работа такова, что людям сложно свободно самовыражаться, не опасаясь насмешек и провала. В результате они проводят большую часть своего рабочего времени в организациях, которые угнетают их подлинную натуру. Они сохраняют свое «подлинное я» – и существенную часть энергии, присущую ему, – для своих близких, друзей, частной жизни и локального сообщества[31]31
  Мы рассматривали эту тему в ранее изданной книге: Richard Scase and Robert Goffee, Reluctant Managers: Their Work and Lifestyles (London: Unwin Hyman, 1989).


[Закрыть].

Хотя это редко обсуждается в таком ключе, подобная невозможность быть собой на работе является важным элементом в дебатах о балансе между работой и частной жизнью. Наша трудовая культура сильно затрудняет возможность достижения гармонии между рабочим и личным. Баланс между работой и частной жизнью предполагает необходимость и проводить больше времени дома, и превратить рабочее место в арену самовыражения. При этом даже в тех организациях, где самовыражение поощряется, люди могут быть не готовы на это идти. Возможно, их предварительный жизненный опыт уже отучил их и познавать, и раскрывать себя[32]32
  Вопросы изменения условий на работе и идентичности интригующим образом обсуждаются в книге Ричарда Сеннетта – Richard Sennett The Corrosion of Character (New York: W.W. Norton, 1998).


[Закрыть].

Несомненно, демонстрация людям того, что вы собой представляете, требует определенной степени самопознания (или как минимум самоощущения), а также самораскрытия. Одно без другого не срабатывает.

Нам попадались люди, которые знали себя, но не умели донести это знание до окружающих. Поскольку их коллеги не были телепатами, эти люди оставались для них раздражающе загадочными, за исключением тех случаев, когда благодаря сознательному решению и мастерству им удавалось преодолеть свое нежелание раскрываться. Некоторые руководители-интроверты попадают в эту ловушку. Проблема усугубляется тем, что лидеры должны действовать быстро. Время в организациях мчится все быстрее и быстрее. Мы выполняли наблюдения за чрезвычайно талантливой руководительницей из Кремниевой долины, которая рассказала нам о восхищавшей ее перспективе изменения жизни людей к лучшему благодаря новым технологиям. Эта перспектива, по-видимому, вызывала у нее пламенный энтузиазм. Но когда мы спросили ее последователей о том, какие цели, по их мнению, она преследует, они просто не знали ответа. Она не нашла адекватного способа раскрыться перед ними.

Точно так же встречаются люди, которым не удается раскрыться потому, что они не знают самих себя. Они общаются с другими людьми, но транслируемый ими имидж выглядит фальшивым. Как правило, коллеги считают их неискренними и неаутентичными. Искренность не подделаешь. В одном случае мы посоветовали венчурному инвестору из Бостона проводить больше времени со своей командой, которая воспринимала его как отстраненного и замкнутого человека. Он начал приглашать их в бар по пятницам, где излучал фальшивое дружелюбие. Ему казалось, что он все делает хорошо, но его последователи считали его лицемером.

Итак, чтобы быть самим собой, вы должны знать себя и показывать себя в достаточной степени (другими словами, вы должны достаточно ощущать свою индивидуальность и при этом быть готовы ее проявлять).

Как самопознание, так и самораскрытие никогда не бывает совершенными. Эффективные лидеры знают достаточно и демонстрируют достаточно для того, чтобы максимизировать свое лидерское влияние.

Персональная идентичность вызывает значительный интерес у ученых. Мы не собираемся вновь обращаться к этим теориям и пересматривать их. Мы не только не обладаем необходимой для этого подготовкой, но и не считаем, что они являются ключевыми для понимания природы эффективного лидерства. Уже имеется обширная и глубокая психологическая литература, где рассмотрены, например, такие взаимосвязанные концепции, как «личность», «идентичность» и «индивидуальность»[33]33
  Carl R. Rogers, On Becoming a Person (Gloucester, MA: Peter Smith Publisher, 1996); Robert Ornstein, The Roots of the Self (New York: HarperCollins, 1973); и Kenneth Gergen, The Saturated Self (New York: Basic Books, 1992). Любопытно, что социологическая перспектива этих вопросов была открыта Джорджем Гербертом Мидом (George Herbert Mead) в его книге Mind, Self and Society (Chicago: University of Chicago, 1934), опирающейся на работу Кули. Однако эти ранние разработки никогда по-настоящему не развивались в литературе по лидерству.


[Закрыть].

Даже если вы не знакомы с этими исследованиями, вам, возможно, известен один из их практических побочных результатов: широкий диапазон популярных диагностических инструментов и психометрических средств, помогающих вам понять, «кто вы есть»: ваши сильные стороны, недостатки, способности, личные качества и т. д.

Инструменты самооценки тоже полезны. Они могут помочь понять, например, какие сферы деятельности, какие должности и какие карьеры могут дать нам возможность максимально самореализоваться. Но впадать в крайности здесь может быть вредно. Наше развитие как индивидов – развитие наших личностей – редко бывает настолько «спланированным», насколько полагают поборники этих тестов. Самопознание скорее представляет собой процесс, длящийся всю жизнь и включающий постоянные пробы и ошибки, а также многочисленные взлеты и падения. Все эти перипетии приводят к тому, что человек учится, а обучение всегда осуществляется во взаимодействии с другими людьми.

Все эти преимущественно психологические подходы к самоопределению оказываются ограниченными, когда мы пытаемся понять природу лидерства. Лидерство – это взаимоотношения. Вы неизбежно демонстрируете другим людям то, что знаете о себе, причем в определенном контексте. Это открывает возможность того, что вы демонстрируете разные грани своей личности в разное время и в разных местах, а также предполагает, что построение своей индивидуальности – тоже процесс, длящийся всю жизнь.

Что вам подходит?

Поскольку изучение себя длится всю жизнь, очевидна нецелесообразность представлений о том, что продуманное самораскрытие должно основываться на полном самопознании. Эффективным лидерам редко свойственна безупречная самооценка. Одни слишком зациклены на основной цели, чтобы чрезмерно беспокоиться о себе, тогда как другие проявляют нарциссические черты, которые сильно искажают их самовосприятие[34]34
  Изучение связи между нарциссизмом и лидерством было продолжено в трудах Майкла Маккоби и Манфреда Кетса де Вриеса.


[Закрыть]. Ведь они всего лишь люди.

Эффективных лидеров характеризует умение чувствовать, какие их особенности позволяют им успешно взаимодействовать с людьми. Как мы уже говорили, для этого им не обязательно глубоко понимать, как и почему это у них получается. В эффективных лидерах мы наблюдали, главным образом, то, что относится к самоощущению. Взаимодействуя с другими людьми, лидеры, по-видимому, лучше осознают, как их воспринимают со стороны и как они могут активно формировать представления о себе в процессе развития своей идентичности.

Вспомните жизненную ситуацию, через которую, конечно же, проходили отнюдь не только те, кто стремится стать великим лидером. Большинство из нас, вероятно, могут вспомнить время, когда мы были подростками и только начинали ходить на свидания. В то время мы были чрезвычайно озабочены своим внешним видом и много внимания уделяли одежде, причем у нас были любимые предметы гардероба. Помните свою счастливую рубашку, везучие туфли, особые духи, которые, как казалось, помогали вам добиться успеха? Возможно, вы даже припомните, как сердились, когда ваша особая рубашка не была отглажена или когда кончились ваши любимые духи.

Возможно, ваши исследования зашли еще дальше. Например, вы захотели проверить, где ваши особенности оказывались полезнее всего – в танцевальном зале, в кофейне или на прогулке в парке? В сущности, именно в подростковом возрасте вы, возможно, впервые задумались о том, как максимально использовать свои особенности таким образом, чтобы произвести впечатление на окружающих, и опробовали это.

Эффективные лидеры постоянно оттачивают это искусство. Они развивают в себе хорошее понимание собственных особенностей. В частности, они постепенно осознают, благодаря каким своим особенностям они становятся привлекательными для окружающих. Они учатся с пользой обыгрывать эти особенности в своей лидерской роли.

Посмотрите на Билла Гейтса. Его особенность состоит в том, что он законченный компьютерный фрик. Он взял уничижительный стереотип и вывернул его себе на пользу. Когда дело касается компьютерной индустрии, Гейтс знает, о чем говорит. Он знает технологию вдоль и поперек. То, что он постоянно демонстрирует свою «помешанность на компьютерах», говорит нам нечто важное и о нем, и о его компании. Со временем он стал использовать этот имидж все более искусно.

Вспомните Ричарда Брэнсона с его умением мастерски использовать свою внешность для транслирования своих личных качеств в позитивном ключе. Одним из способов, посредством которых бывший президент Клинтон проявлял свое обаяние, было его рукопожатие, которое длилось на долю секунды дольше, чем ожидалось. Те, кто пожимал ему руку, неизменно это замечали и высказывались по этому поводу.

В Великобритании 1980-х Джон Харви Джонс – глава ICI, крупнейшей производственной компании в стране, был известен в мире бизнеса своими длинными волосами и широченными галстуками кричащих цветов. Объясняется ли его успех исключительно этими особенностями? Конечно, нет. Но они демонстрируют его хитроумное умение развивать такие особенности, которые говорят окружающим, что он отважный, предприимчивый и уникальный человек – что он Джон Харви Джонс. Было ли это намеренной стратегией? Сомнительно, чтобы так было вначале – скорее это больше объяснялось его личным вкусом и предпочтениями. Но мы подозреваем, что со временем Харви Джонс начал осознавать, что эти его отличительные качества полезны. Они помогали ему выделиться из толпы и проецировали нужный смысл.

Даже в таких обществах, где, на взгляд представителей Запада, упор делается на однородность и конформизм, у лидеров есть возможности для искусного выражения своих отличительных качеств. Посмотрим, например, на Акио Мориту, основателя Sony. Он был широко известен своей неиссякаемой энергией. В 72 года он продолжал играть в теннис в 7 утра, причем зачастую с людьми, которые были намного его моложе. Он оспаривал представления, укоренившиеся в японском обществе. Например, в своей книге «Забудьте о школьных оценках» он утверждал, что успеваемость в школе не важна при оценке способностей к ведению бизнеса[35]35
  Akio Morita, Never Mind School Records (Tokyo, Japan: Asahi Shimbun Publishing Company, 1987).


[Закрыть]. Он полностью переосмыслил природу японо-американских экономических отношений, и Sony стала первой японской компанией, котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более того – он, возможно, был первым крупным бизнес-лидером, проникшимся представлением об организации, которая служит клиентам, акционерам и сотрудникам на глобальной основе независимо от страны или места происхождения этой организации.

Однако не забывайте о том, что лидерство неиерархично. На всех уровнях организаций нам попадались люди, которые использовали свои особенности для развития лидерских способностей. Например, Кэрол Браун, медсестра, с которой мы познакомились в одной из нью-йоркских больниц. Она обладает отличными навыками межличностного взаимодействия. В самом деле, она очень обаятельна. И замечательно в ней то, что она использует это обаяние, чтобы сплотить команду медсестер, администраторов, врачей и других медработников, которая призвана заботиться о пациентах. Обаяние Кэрол подлинно и используется для высшей цели.

Вначале все происходит неосознанно. Однако в какой-то момент люди начинают сознательно выбирать то, что им помогает, и решать, насколько они готовы приспосабливаться.

Рассмотрим ситуацию с Полетт. Она руководит торговым персоналом в компании Procter & Gamble. На первых порах она кажется робким, довольно застенчивым человеком. В самом деле, вначале у нас сложилось представление, что в ней нет ничего примечательного. А затем мы понаблюдали за ней, когда она работала со своей командой. Она ярко проявляла два сильнейших лидерских качества. Во-первых, аналитическую мощь своего интеллекта: к удовольствию своих последователей она анализировала каждый аспект рынка, конкурентной ситуации и товаров. Во-вторых, волю к победе, которая побуждала всех окружающих работать эффективнее. Нам не часто встречались лидеры, у которых подобная одержимость столь эффективно трансформировалась бы в лидерский ресурс.

Транслирование лидерства

Одним из лидеров, с которым мы провели много времени, является Грег Дайк, бывший генеральный директор British Broadcasting Corporation (Би-би-си) – британской вещательной компании, финансируемой государством. Как и государственная система здравоохранения, Би-би-си часто воспринимается как бриллиант в короне современной Великобритании – достижение, которым нация вправе гордиться.

И действительно, пресса уделяет Би-би-си больше внимания, чем любой другой организации в Соединенном Королевстве. Управление государственным институтом – это большая, трудная работа. В Би-би-си работают около двадцати пяти тысяч человек, а ее годовой доход – примерно 3 миллиарда фунтов. Такие объемы средств и внимания неизбежно сопровождаются определенной критикой. Как заметил Грег Дайк, если ваши программы собирают много зрителей, вас обвиняют в «оболванивании» аудитории, а если мало – в «разбазаривании средств налогоплательщиков».

За время пребывания на своем посту в Би-би-си Дайк добился существенных перемен. Он увеличил расходы на производство программ и снизил затраты на административную поддержку (демонстративно сократив парк служебных автомобилей с шоферами). Но что более всего впечатляет, он преобразил моральный дух сотрудников, поощряя их вкладывать «креативность и инновационность в основу всего, что мы делаем».

Внешне Грег Дайк совсем не похож на типичного босса из Би-би-си. Он невысокого роста, с залысинами (вообще-то залысины довольно большие). Одевается со вкусом – с некоторым уклоном в стиль шоу-бизнеса. Все его костюмы шьет один и тот же портной; они никогда не выглядят старомодными. Он двигается быстро и решительно. Вся его внешность излучает энергию – когда-то он был многообещающим бегуном на 400 метров. Несмотря на то что ему уже за пятьдесят, от него исходит ощущение неугомонной динамики, точно от боксера перед боем.

Он старается поддерживать зрительный контакт с собеседником (за исключением случаев, когда сообщает плохие новости). Говорит с выраженным лондонским акцентом (не кокни). Он родом из Западного Лондона, но его голос, несомненно, характеризуется городскими ритмами коренного лондонца. У него веселая, дружелюбная манера держаться, а увлечения включают научно-просветительскую тематику, музеи и, по-видимому, прежде всего – футбол, особенно клуб «Манчестер Юнайтед» (директором которого он был раньше).

Другими словами, он совершенно не такой человек, которого можно вообразить на посту генерального директора Би-би-си. Грег Дайк – это уж точно не представитель истеблишмента. Он совсем другой. Но при этом Грег Дайк умело и с учетом контекста использовал эти аспекты своей личности для проецирования собственной концепции Би-би-си, которая отличалась от концепции его предшественников. Он приступил к созданию организации, поощряющей самореализацию, организации, где интересно работать и где создание и трансляция программ, обогащающих жизнь людей, были заново открыты в качестве основной цели. Его неудачу – он был вынужден уйти в отставку в 2004 году после резонансного политического столкновения с британским правительством – нельзя приписать отсутствию лидерства. (Причины его увольнения будут объяснены позже.)

Если внимательно понаблюдать за Дайком, вы заметите, что он подает себя и обдуманно, и искусно. Он и знает себя, и умеет выставлять в лучшем свете. С течением времени он понял, когда нужно использовать свои характерные особенности с максимальным эффектом. В аспектах его личности, которые он раскрывает перед теми, кого стремится вести за собой, имеется даже некоторая степень игривости. Так он доносит свою энергию и индивидуальность до своих последователей.

В тот вечер, когда он покидал Би-би-си, коллеги устроили ему беспрецедентные эмоциональные проводы. В здании Би-би-си собралась целая толпа сотрудников; все аплодировали. Многие плакали. Дайк был тем лидером, в которого они верили и за которым были готовы идти. Причины такого эмоционального всплеска коренились, как мы увидим, в аутентичном лидерском стиле Дайка.