Текст книги "Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды"

На момент написания этого текста экономика идет вперед на всех парах. Бизнес развивается, каждый день тут и там появляются новые компании. Неудивительно, что на ценные кадры высокий спрос. Компаниям нужны люди, которые занимались бы производством товаров и услуг, их продажей и доставкой. И несмотря на все разговоры о том, что людей заменят работы, случится это не раньше, чем мы доберемся до соседней галактики.

А как быть, если бизнес идет на спад? Значит ли это, что можно обойтись без отличных специалистов? Пойди все по этому сценарию, необходимость в них лишь многократно возрастет. Предположим, чтобы пережить кризис, вам необходимо сократить часть сотрудников. В этом случае вам просто обязательно иметь крепкое ядро, состоящее из людей, способных взять на себя работу тех, кто попал под сокращение. Посредственным кадрам такая нагрузка не по плечу.

Как видите, мода на талантливые кадры предельно устойчива. Помните об этом, и тогда никакой шторм вам будет не страшен.

● Во время оценки текущей рабочей обстановки в вашей организации стоит задуматься о следующих вопросах:

● Часто ли бывает так, что, как только вы нанимаете людей, вы перестаете обращать на них всякое внимание? Какие возможности вы упускаете при этом? Что именно нужно делать, чтобы не допускать подобной практики?

● В вашей организации много талантливых кадров или вам так только кажется? Какие показатели вы рассматриваете при оценке потенциала ваших кадров?

● Как скоро после того, как становится ясно, что сотрудник не соответствует вашему климату, вы от него избавляетесь? Какие шаги можно предпринять, чтобы вообще не оказываться в подобной ситуации? Что вы готовы сделать, чтобы поскорее ликвидировать накопившийся балласт?

● Как лично вы препятствуете росту своих сотрудников? Над какими аспектами вы готовы поработать в первую очередь, чтобы повлиять на эту динамику?

● Насколько важна для вас идея воспитания ценных кадров? Какие преграды необходимо будет устранить для достижения ваших целей? Готовы ли вы спрашивать со своих руководителей за развитие их подчиненных.

2
Осматриваем почву: пять основных элементов, необходимых для неувядающего таланта

Я поделюсь сейчас одним своим наблюдением, которое не должно стать для вас новостью. Бывает так, что, отлично справляясь со своей работой в одних условиях, люди совершенно не справляются с ней в других. Задумывались ли вы о том, почему так происходит? Среди моих клиентов были признанные профессионалы своего дела, которым довелось через это пройти, когда они попали в новую организацию. Поэтому я на эту тему много думала.

Я пришла к выводу, что если сотруднику не подходит климат, то не будет и роста. Не важно, насколько он при этом квалифицирован – ему не добиться успеха, если не подходит среда. Подумайте, какие люди будут лучше всего чувствовать себя в вашей организации, и вам удастся избежать дорогостоящих ошибок в найме.

Я объясню на примере, что именно имею в виду, когда говорю о необходимости соответствия ваших условий кадрам, которые будут у вас работать. Если речь идет, скажем, о юридической фирме, то условия для развития ее кадров и вообще бизнеса будут отличаться от условий, необходимых в хайтек-компании. Когда будете подыскивать себе фирму, которая занялась бы юридическими вопросами вашей организации, то наверняка увидите, что биографии юристов изобилуют фразами вроде «Господин такой-то 20 лет проработал в нашей фирме». На фотографии такой сотрудник, вероятно, будет одет в костюм и запечатлен на темно-синем или сером фоне. Однако если у вас есть знакомые в каком-нибудь стартапе, то вы, наверное, видели, как они с периодичностью примерно раз в год, радостно сообщают о смене работы в LinkedIn (что не всегда плохо). Или, например, вы читаете в интернете о компании, в которую устроилась ваша коллега, и вдруг натыкаетесь на забавный монтаж фотографий с ней, где она то в одной, то в другой позе сидит на фоне зеленого экрана.

Сотрудник, которого вполне устраивает 20 лет сидеть за одним и тем же столом из красного дерева, не обрадуется перспективе каждые три месяца пробовать себя в новой должности – и наоборот. Почему? Потому что работники сервисной компании, которые на своей работе всем довольны и хорошо с ней справляются, и те, кому больше по душе стартапы, – это две разные категории людей.

Как только руководители компаний тщательно освоятся на своей территории и поймут, какие именно внешние факторы влияют на их окружение, они смогут заняться формированием идеальной среды для «неувядающего таланта» в своей организации.

Прежде чем двинуться дальше, давайте уделим несколько минут, чтобы понять, как обстоит ситуация с кадрами у вас. Следующая анкета должна помочь вам со всей ясностью ее оценить, чтобы вы могли сосредоточиться на наиболее перспективных для роста моментах.

Оцените вашу компанию по каждому из пунктов в таблице ниже по следующей шкале:

4 = постоянно,

3 = чаще всего,

2 = иногда,

1 = редко,

0 = никогда,

н. д. = нет данных.

Если в каком-нибудь из пунктов вы набрали не более двух баллов, стоит срочно им заняться!

Я консультировала компании различной величины: от списка Fortune 500 до стартапов с десятью людьми в штате – и в процессе работы выделила пять основных факторов, влияющих на развитие «неувядающего таланта» в любой организации:

1. Идеальный климат.

2. Серьезность подхода.

3. Питательные вещества.

4. Лидерство.

5. Реализация.

В этой главе мы подробно рассмотрим каждое из этих условий и на примерах увидим, как можно их реализовать в вашей компании. Имейте в виду, что на практике это будет зависеть и от конкретного типа вашей организации.

Давайте начнем с него, поскольку именно он оказывает громадное влияние на развитие кадров и бизнеса. Представим его в виде корпоративной культуры вашей компании. Я приведу определение слова «культура», которое дал мой наставник Алан Вайс: «Культура – это общая для всех система убеждений и ценностей». И именно она обуславливает ход работы в компании. Это относится и к рабочему графику, и к повседневному управлению, и к коммуникации и нормам поведения в компании.

Важно еще понимать, что в большинстве организаций есть и «субкультуры». Зайдите на сайт Glassdoor, например, и почитайте, что говорят сотрудники о своем опыте работы в какой-нибудь из компаний. Одни трубят о том, как там замечательно работать, а другие советуют обходить эту же компанию стороной. Очевидно, первые работают в каком-то из отделов, где что ни день, то светит солнце, а последние – в мрачной, серой атмосфере будней.

Тогда напрашивается вопрос: как же обеспечить равномерный климат по всей организации? Нужно выполнить две вещи. Во-первых, иметь в штате сильных лидеров и заниматься их развитием; при должной заботе и внимании ими может стать большинство людей (о том, как вырастить целую плеяду великолепных лидеров, я расскажу в одиннадцатой главе). А во-вторых, предоставить им расширенные полномочия и самостоятельность в работе. Стоит отметить, что второй момент важен ничуть не меньше, чем первый.

В большинстве компаний существуют собственные правила и порядки работы. Однако составлены они были настолько давно, что многие уже просто неактуальны. При этом руководители вынуждены подстраиваться под эти зачастую неоднозначные принципы и в результате поступаться единственным принципом, которому вообще нужно следовать: принципом здравого смысла. Особенно нелегко приходится тем руководителям, которые по духу – новаторы. Ведь ничто так не препятствует инновациям, как бюрократия. И не будем забывать, что таких руководителей компании нанимают именно за их способность мыслить вне шаблонов (ну или так говорят).

Четко определитесь с тем, какой в вашей организации климат, и подбирайте сотрудников, которые бы ему соответствовали и развивались в нем. Если работа сопряжена со множеством технических и бюрократических согласований, потенциальный сотрудник должен об этом знать. Равно как и в случае, когда ими поступаются ради инноваций – об этом кандидату тоже должно быть известно.

Может сложиться впечатление, что современные сотрудники стремятся исключительно в продвинутые компании вроде стартапов – но нет. Не всем по душе задерживаться по вечерам на работе, есть на ужин пиццу, пытаясь обеспечить своей компании первенство на рынке высоких технологий. Тщательно сформулируйте принципы вашей корпоративной культуры и придерживайтесь этой формулировки на практике. Таким образом вам удастся привлечь именно тех специалистов, которые вам подходят. В конце концов, это вам и нужно.

Мы с моими клиентами постоянно работаем над определением корпоративной культуры в их компаниях. Я могла бы посвятить этому отдельную книгу, но здесь приведу лишь ключевые вопросы, с помощью которых вы сможете четко сформулировать, в чем должна заключаться культура вашей компании:

● Для чего наша компания существует?

● Во что мы верим?

● Каковы наши главные ценности?

● Какими мы видим цели нашей компании?

Людям важно знать, в каком направлении они движутся и для чего выполняют свою работу. Ясно сформулированная корпоративная культура как раз призвана помочь им ответить на эти вопросы.

Рассуждая о том, какой тип сотрудников лучше всего приживется в вашем климате, подумайте еще и над следующими вопросами:

● Какие черты присущи всем наиболее успешным людям в вашей организации?

● Какие черты общие для всех тех, кто не преуспел?

● Что нужно, чтобы добиться успеха в компании вроде вашей?

● Какие основные три причины, по мнению ваших сотрудников, по которым им нравится работать именно у вас? (Не знаете? Так спросите их!)

● Как бы вы описали свою компанию? (Речь не о том образе компании, который проецирует ваш PR-отдел.)

Ваши усилия по культивированию «неувядающего таланта» ничем не увенчаются, если не подходить к этому со всей серьезностью. Ваши руководители должны быть всецело привержены данной идее. Для многих из них это будет означать огромные перемены: ведь гораздо лучше, когда обременительной для них работой занимается отдел персонала. Если не участвуешь в выборе людей лично, то тогда твоей вины нет ни в том, что рабочие места простаивают, ни в том, что сотрудники обучены кое-как, ни в том, что они вообще оказались не на своем месте.

Но в итоге именно руководители отвечают за то, как функционируют подотчетные им отделы. Если снова обязать их заниматься подбором и обучением своих людей, то в результате укрепится связь между ними. При этом также вырастет продуктивность и прибыль. Конечно же, необходимо будет обучить и руководителей: как людей подбирать, как принимать их в штат, как их развивать. Но времени, усилий и денег на это уйдет меньше, чем вам приходится тратить сейчас, когда рабочие места пустуют и сотрудники сменяют один другого с бешеной скоростью. И все потому, что руководители не заинтересованы в успехе своих собственных людей.

Какие вопросы нужно проработать, прежде чем привлекать руководителей к данному процессу?

Сосредоточьтесь на их выгоде. Людям свойственно поступать, руководствуясь эмоциями. Да-да, именно так. Нет мотивации лучше, чем наши личные интересы. Далее я покажу, как это выглядит на деле.

Вы с женой проезжаете мимо какого-нибудь автосалона. Она на восьмом месяце беременности, и покупка новой машины в ваши планы пока не входит. Вы оставляете свою малолитражку рядом с салоном, осматриваетесь вокруг. Не проходит двух минут, и к вам подходит продавец. На вопрос, чем он может вам помочь, вы ему отвечаете, что просто присматриваетесь. Здесь он замечает, что супруга ваша на уже приличном сроке, и подводит вас к внедорожнику с самым высоким рейтингом безопасности; принимается расписывать все его преимущества. Вы уже представляете, как ваш сияющий от счастья малыш сидит на заднем сиденье в полной безопасности. Не успели опомниться – и один из самых безопасных семейных автомобилей уже ваш.

Мы все бывали в подобных ситуациях. Да что говорить: я и сама, зайдя однажды в салон, уехала из него как раз на таком внедорожнике – тоже с ребенком. Я поддалась собственным эмоциям. И, кстати сказать, не зря: спустя несколько месяцев в нас врезался автомобиль и никто при этом не пострадал.

Как же добиться от своих руководителей полной отдачи? Преподнесите эту необходимость так, чтобы они прочувствовали, насколько лучше станет и их собственная жизнь, как только они примут на вооружение новую практику привлечения и развития своих кадров.

Пусть ваши руководители помнят и о том, что успех их сотрудников влечет за собой повышение их собственных зарплат и продвижение по карьерной лестнице.

Поощряйте тех менеджеров, которые курируют полный цикл развития своей команды. Руководителям, кстати, за это вроде как платят. Однако их редко привлекают к ответственности за то, например, что рабочие места долго простаивают, или за то, что они чаще других ошибаются в найме. Это и понятно: многие организации подбором занимаются персонала в рамках отдельных формирований, в результате чего руководителей очень сложно привлечь к ответственности. Эту ситуацию нужно менять.

Для того чтобы эффективно измерить качество управления кадровым потенциалом, организации потребуется сделать три ключевых шага:

1. Установить, какие именно показатели необходимо отслеживать.

2. Внедрить соответствующий процесс для записи и отслеживания ключевых показателей и отчетности по ним.

3. Разработать процесс для анализа и интерпретации этих показателей.

Правильно будет также дать руководителям возможность участвовать в определении этих показателей, ведь они будут использованы при оценке их производительности. Это гарантирует их полную заинтересованность в результатах. На каких показателях вы бы ни остановились, главное, чтобы они прямо влияли на результаты коммерческой деятельности. Ниже несколько примеров:

● Время, требующееся на закрытие вакантных мест (также известное как «время найма»).

● Надежность системы кадрового резерва.

● Стоимость затрат на наем.

● Процент удержания новых сотрудников.

● Внутренний процент повышений в должности.

● Готовность к повышению.

● Продуктивность.

● Текучесть кадров (можно разделить на две категории: уход по собственному желанию и по решению руководства).

● Разнообразие навыков и компетенций сотрудников.

● Уровень вовлеченности сотрудников.

● Рейтинг удовлетворенности кандидатов (для объективной оценки качества работы с потенциальными сотрудниками).

● Качество найма.

Сотрудники хотят, чтобы о них заботились и занимались их развитием. Те компании, в которых люди получают необходимые для их роста питательные вещества, в итоге забирают большую часть ценных кадров. Какая же пища нужна людям и что именно не дает угаснуть их интересу к работе? Для очень многих таким фактором является чувство цели. Работать только ради прибыли компании уже недостаточно. Теперь нужно, чтобы у всего этого была цель. Нужно, чтобы мир в результате их работы становился лучше. Хорошо, если вы общественная организация, работа которой направлена на борьбу с мировым голодом. А если вы занимаетесь металлургией? Как вам тогда найти общий язык со своими сотрудниками?

Поэтому многие компании тесно сотрудничают с общественными организациями. Существует специальный день, когда сотрудники по всему миру работают в них волонтерами, многие даже на постоянной основе. А такие организации, как State Street Bank, не останавливаются и на этом. Они нанимают сотрудников непосредственно из числа тех, кого эти общественные организации обслуживают. В следующие четыре года они планируют взять к себе на работу 4000 студентов из Бостона, с которыми работают организации сети Workforce Investment Network. В результате такой практики сотрудники State Street обретают чувство цели, а в качестве бонуса Street Bank пополняет ряды своего кадрового резерва. Все в выигрыше!

Но дело не только в наличии цели. Сегодня людям важно, чтобы почва на их корпоративной клумбе была обильно удобрена привилегиями и пособиями. Что бы вы ни думали о всех тех непомерных затратах, на которые идут некоторые компании, чтобы привлечь к себе специалистов, – с этим явлением приходится считаться. Кстати, вы тоже можете с ними конкурировать и при этом не разориться. Вот кое-какие идеи:

● Раз в неделю или в месяц организовывать обеды за счет компании.

● Время от времени приглашать поваров для приготовления здоровой пищи, которую сотрудники могли бы взять домой.

● Здоровые перекусы для своих сотрудников в комнатах отдыха.

● По пятницам организовывать у себя на парковке мобильные кафе, где каждый мог бы побаловать себя чем-нибудь вкусным.

● Компенсация стоимости абонементов в спортзал.

● Поощрение здорового образа жизни – например, компенсация расходов на спортивную обувь, теннисные ракетки, коврики для йоги, соковые диеты, программы контроля за весом и т. д.

● Трехдневные выходные во время летнего периода (или зимнего, если вы находитесь в горнолыжной местности).

● Возможность работы из дома.

● Возмещение расходов на выплату студенческого займа.

● Возмещение расходов на транспорт и бензин.

● Билеты на мероприятия (можно подкинуть денег и на няню!).

● Офис, в который можно приводить домашних питомцев.

● Оплачиваемый отпуск для работы волонтером.

● Оплачиваемый творческий отпуск.

● Компенсация расходов на путешествия, чтобы стимулировать сотрудников выходить из офиса и черпать вдохновение в новых местах.

Если взглянуть на 1980-е, то подобные привилегии нельзя было считать нормой. Но при этом существовали курсы обучения для менеджеров, и студенты выстраивались в очередь к тем компаниям, которые их предлагали. Затем наступил кризис, и эти программы свернули, равно как и программы дополнительного пенсионного субсидирования. Но в отличие от последних, которые снова активны, программ обучения для менеджеров так до сих пор и нет. И это очень печально, ведь сегодняшним выпускникам они пригодились бы даже больше, чем предыдущим поколениям.

В своей книге «Плывущие по академическому течению: Ограниченное образование в колледжах» (Academically Adrift: Limited Learning on College Campuses, University of Chicago Press, 2011) писатель и социолог Нью-Йоркского университета Ричард Арум рассказывает о беспрецедентном исследовании 2011 года. В течение четырех лет он наблюдал несколько тысяч студентов на последних курсах вузов – и получил шокирующие результаты. Он обнаружил, что многие из них не научились ни критически мыслить, ни сложно рассуждать, ни выражать свои мысли на письме – то есть речь идет о всех тех навыках, которые считаются основой высшего образования. По окончании учебы эти студенты неспособны провести различие между объективным фактом и субъективным мнением, не могут ясно изложить свои доводы в письменном виде или беспристрастно анализировать различные точки зрения на одно и то же событие. И ведь мы их принимаем к себе на работу, «сажаем» у себя в организациях и рассчитываем, что с осмосом они уж как-нибудь сами справятся. Так, может, нам самим стоит еще подучиться?

Сегодня, как никогда, просто обеспечить персонал необходимым тренингом в реальном времени. Можно приобрести корпоративную подписку на такие обучающие сервисы, как Lynda.com (также известный как LinkedIn Learning), который на момент написания этой книги насчитывает более 9000 курсов. (Признаюсь: я сама являюсь автором восьми курсов на этой платформе.) Существуют еще так называемые «массовые открытые онлайн-курсы» вроде Coursera, где обучение либо вообще ничего не стоит, либо стоит минимальных денег – в случае если нужен сертификат об окончании.

Есть и другие способы развития ваших сотрудников: например, можно устроить во время обеденного перерыва встречу с отраслевым экспертом на ту или иную тему или с писателем, который бы мог обсудить с сотрудниками свою последнюю книгу (кстати, некоторые авторы не потребуют с вас денег за выступление, если вы приобретете книги для всех участников). В некоторых компаниях существуют книжные клубы, которые собираются во время обеденного перерыва или после работы, и работодатель компенсирует затраты на покупку книг для тех, кто участвует.

Если вы можете позволить себе больше, то наймите коуча для работы с руководящим составом и наиболее перспективными сотрудниками, которые готовы начать играть на новом уровне. Также могут быть очень эффективными формальные менторские программы, в которых преподаватель-наставник помогает своим подопечным освоиться на рабочем месте. Об этих и других методах развития я рассказываю подробно в восьмой главе.