Текст книги "Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды"

Ключевой фактор в привлечении и удержании кадров – это лидерство. Сотрудники скорее подыщут себе более благодатную почву в другом месте, чем позволят руководителю зарывать в землю их талант. Хорошие кадры с большим потенциалом не пойдут на работу в компанию, известную плохим руководством.

Правильным будет начать с честной оценки качества руководства в своей компании. Ответьте на вопросы нижеприведенной анкеты обращая особое внимание на те пункты, где вам не удалось набрать более двух баллов: ими нужно срочно заняться.

Оцените свою компанию по каждому из пунктов в таблице ниже по следующей шкале:

4 = постоянно,

3 = чаще всего,

2 = иногда,

1 = редко,

0 = никогда,

н. д. = нет данных.

Люди оказываются на руководящих должностях по ряду причин, некоторые из которых вовсе не кажутся разумными. Среди них можно выделить, например, такие: «Она работает у нас дольше всех» или «У нас больше никого нет, кто разбирался бы в программном обеспечении». Иногда руководство полагает, что если сотрудник – хороший продавец, то и руководителем отдела продаж тоже будет хорошим. Но так бывает очень редко. И когда эта логика себя не оправдывает, компания может потерять в лице такого сотрудника отличного продавца, а в результате его работы на руководящей должности – множество других сотрудников. Поэтому задумайтесь о следующих моментах, прежде чем кого-либо сделать руководителем:

1. Желание. Это во-первых. Поскольку, если человеку не по душе быть руководителем, остальные пункты в этом списке и вовсе не имеют никакого значения. Быть настоящим руководителем – значит хотеть им быть. Необходимо подлинное желание, а его нельзя симулировать.

2. Способности. Прежде чем назначить человека на руководящую должность, нужно хорошо оценить его лидерские способности и готовность вести за собой людей. Молодых сотрудников часто обходят стороной и не назначают руководителями из-за ошибочных представлений о корреляции возраста со способностью к руководству. И напротив, зрелых сотрудников ставят руководить другими, не задумываясь о том, есть ли у них к этому склонности. Имейте это в виду, когда решите кого-нибудь сделать руководителем.

3. Профессиональные качества. В зависимости от уровня руководящей должности и отрасли организации могут требоваться те или иные профессиональные качества или компетенции. Взгляните на своих наиболее успешных руководителей: какие качества для них общие? Обладает ли этими качествами сотрудник, которого вы рассматриваете в качестве будущего руководителя? И если нет, то насколько ему будет трудно преуспеть на подобной должности в вашей компании?

4. Отношение к делу. Нелегко ходить каждый день на работу, улыбаться и сохранять хорошее настроение, если дел невпроворот и бизнес идет на спад. А между тем именно это должен уметь хороший руководитель. Насколько позитивный взгляд на вещи у рассматриваемого вами сотрудника? Если не очень, то лучше пройти мимо такого кандидата.

5. Выносливость. Не у всех достает силы духа руководить людьми. Нужно уметь и быть готовым к тому, чтобы взять на себя чужую работу, если вдруг кто-либо из сотрудников уйдет на лучшие условия в другую компанию. Нужно уметь работать в режиме многозадачности и быстро переключаться с одного дела на другое. У кого такой энергии нет – просьба не беспокоить.

Как правило, идей в компаниях предостаточно. Не хватает только людей, которые могли бы их реализовать. Давайте разберем, как справиться с этой проблемой.

Многие полагают, что все возможно решить собственными силами. Так поначалу думала и я, пытаясь со всем справиться сама. В конце концов, разве не этим должен заниматься предприниматель? Может, и должен, только на большой успех он вряд ли может рассчитывать. Я пять часов пыталась составить презентацию в PowerPoint, пока меня наконец не осенило, что гораздо умнее было бы попросить помощи у того, кто в этом разбирается. «Умный в гору не пойдет, умный гору обойдет» – это как раз про такой случай. С какими задачами вы до сих пор пытаетесь справиться сами, которые можно было бы решить гораздо быстрее и лучше, пригласив стороннего эксперта?

По мере чтения отмечайте для себя те моменты, заняться решением которых лучше всего самому. У каждой компании они будут свои. Например, среди ваших сотрудников может быть человек, который в свободное от работы время занимается видеосъемкой и монтажом. И было бы преступлением не воспользоваться его услугами для создания обучающих видео для ваших сотрудников или для продвижения вашего HR-бренда. Когда же дело касается кадрового планирования, то есть смысл пригласить для этой задачи опытного специалиста извне. Почему? Потому что, если бы вы могли с этим справиться собственными силами, вы бы уже справились!

Как заводить «неувядающие» партнерства и не ошибиться с выбором

Способов много. С целью экономии времени и места давайте рассмотрим четыре самых проверенных из них. С их помощью найти нужных людей у вас должно получиться с первой попытки.

1. Рекомендации. Благодаря им я нашла своих главных клиентов. Ведь, если клиент доволен моей работой, он порекомендует меня своим партнерам, которые близки ему по духу. И так как я им уже подхожу, то и сотрудничество наше быстро приносит плоды. Точно так же это работает и наоборот: обратитесь за рекомендациями к тем, кому вы доверяете, и, скорее всего, они с удовольствием поделятся с вами своими связями.

2. LinkedIn. Этот ресурс стал настоящим кладезем для тех, кому нужны рекомендации. Можно сделать открытый запрос или опубликовать его в закрытой группе.

3. Google. Благодаря поисковикам нужных людей найти проще. Воспользуйтесь их помощью для того, чтобы быстро отыскать авторитетных экспертов в вашей области. Зайдите на их сайт и убедитесь, годятся ли они вам в партнеры.

4. Посещайте конференции. Кадровых конференций – множество, и, если вы сходите на одну из них, вы сможете услышать спикеров или познакомиться с членами комиссий, которые могут быть вам полезны. Берите визитные карточки у тех, кто может стать вашим партнером. Затем свяжитесь с ними после встречи, чтобы решить, подходите ли вы друг другу.

Весь смысл в том, чтобы заводить «неувядающие» партнерства с экспертами, которые могут помочь вам выстроить и развить выдающийся коллектив. Как только вы этих партнеров найдете и выстроите надежные отношения с ними, скорее всего, у вас появится возможность воспользоваться их собственными связями. Эти расширенные сети знакомств могут стать необыкновенно важным ресурсом и помочь вам в других аспектах вашего бизнеса.

Размышляя на предмет этих пяти существенных факторов, участвующих в развитии «неувядающего таланта», задайте себе следующие вопросы:

● Как бы вы описали климат вашей организации? Он одинаковый для всей компании или разный – от отдела к отделу? Какие факторы ежедневно влияют на ваш климат? Сказывается ли климат в компании на успешности процесса создания «неувядающей» команды? Если да, то как?

● Какие именно шаги нужно предпринять, чтобы обеспечить равномерную температуру во всей организации? Ответив на какие вопросы, у вас получится определить типы сотрудников, которые процветали бы в вашей среде?

● По шкале от 1 до 10, где 10 – наивысший балл, оцените, насколько серьезно в вашей организации подходят к идее «неувядающего таланта»? Если ваша оценка менее 10 баллов, что вы предпримете, чтобы к этому вопросу в вашей организации относились серьезнее? С помощью каких показателей вы будете измерять уровень приверженности ваших лидеров?

● Какие питательные вещества вы добавите в почву вашей организации, чтобы обеспечить развитие ваших сотрудников? Как вы это будете финансировать? Будут ли сотрудники участвовать в выборе привилегий либо их будет определять владелец бизнеса или кто-то из руководства?

● Сколько баллов набрала ваша организация с точки зрения лидерства? По каким пунктам вы набрали не более двух баллов? Какие шаги вы готовы предпринять, чтобы эту оценку повысить?

● С помощью какой методологии вы сможете определить, способны ли вы реализовать у себя эту систему собственными силами или вам потребуется прибегнуть к сторонней помощи? Каков ваш план по поиску специалистов и налаживанию партнерских отношений за пределами вашей основной специализации?

3
Возделываем организацию: подготавливаем среду для нового подхода к развитию кадров

Перемены не всем даются легко. Однако без них немыслим ни один бизнес: иначе в условиях все большей конкуренции не добиться ни роста, ни процветания. Ни одной организации не достичь высоких темпов развития, если изо дня в день делать одно и то же, в то время как вокруг все меняется. Это просто невозможно.

Возьмем, например, кадровый ландшафт. Помните, одно время было легче стодолларовую купюру найти на тротуаре, чем работу? Не такая уж давняя история. Но за последние годы все круто изменилось, и теперь работодатели сами предлагают своим кандидатам те самые сто долларов (а кто и того больше), только бы они к ним пришли.

О кадровом оттоке, сравнимом по масштабам с цунами, нас предупреждали – но кто бы слушал. Многие оказались в итоге у разбитого корыта. Полупустые офисы во многих организациях теперь обычное зрелище, особенно если речь идет об ИТ и продажах, ведь найти людей в этих сферах сегодня – задача из наиболее трудных. И тем не менее руководство продолжает работать так, будто ничего не изменилось.

Время, когда можно было скорректировать свою кадровую стратегию за счет небольших мер, давно прошло. Теперь дело за «неувядающим талантом»: только в рамках этого подхода руководители способны полностью нести ответственность за привлечение, развитие и удержание своих сотрудников. Отдел персонала отвечать за это больше не в состоянии: они с трудом справляются с собственными кадровыми резервами.

Люди сопротивляются переменам из-за страха и неопределенности. Преодолеть это с помощью силы или логики не удастся: те, кто пробовал поступить именно так, слишком дорого поплатились.

Единственный способ справиться с сопротивлением заключается в том, чтобы прислушаться к людям: понять их потаенные чувства и нужды, которые ими движут. Успокойте ваших сотрудников, помогите им принять эти перемены, осознать, что они положительно на них отразятся.

Давайте рассмотрим несколько наиболее типичных сценариев такого сопротивления, с которыми вам, возможно, придется столкнуться в подготовке к переходу на новую систему. И еще мы поговорим о том, как преодолеть эти препятствия.

1. «Мы всегда так работали!». Если бы каждый раз, когда я это слышала, мне давали яблоко, то у меня бы уже был целый сад. Поступать одним и тем же образом только тогда имеет смысл, когда вы довольны своими результатами. Думается, что, если бы это был ваш случай, вы бы тогда не читали эту книгу.

Многократные исследования показали, что люди готовы к переменам, только когда понимают, что это в их интересах. Вы как руководитель должны подчеркнуть положительное влияние нового подхода на ваших людей – особенно в том, что касается их профессиональной деятельности и личной жизни. Ниже я привожу варианты реплик, которые должны помочь вам склонить членов команды на свою сторону (только будьте честны, конечно):

● Вам не придется больше дожидаться предварительного отсева резюме отделом персонала – вы сможете быстрее находить людей.

● Вы сможете сами решать, кого оставить, а с кем попрощаться.

● Вас отметят и поощрят за ваши успехи в управлении своим кадровым резервом.

● Вы сможете приобрести новые навыки, которые в течение многих лет будут служить вашим интересам (например, научитесь привлекать первоклассных специалистов, нанимать их и удерживать в штате).

● Вы будете служить примером для подражания всем остальным.

● Если ваш штат качественно укомплектован, вам не придется больше задерживаться на работе и пропускать футбольные матчи с участием вашей дочери.

● Вы обретете покой и уверенность, зная, что справитесь, даже если кто-нибудь захочет уйти.

2. «Нанимать сотрудников – это задача отдела персонала». Я не могу представить отдел персонала, который не был бы перегружен кучей разных задач. Сами подумайте: во многих компаниях, как правило, на каждые сто сотрудников приходится один сотрудник отдела персонала. Что, в общем-то, не так уж плохо, если бы единственными задачами этого отдела были поиск сотрудников и их развитие. К сожалению, это далеко не так. Да, вы можете на какое-то время делегировать задачу поиска сотрудников агентству по найму, но сегодня этих мер недостаточно.

Согласно JOLT (Job Openings and Labour Turnover Survey), отчету о количестве вакансий и текучести кадров от июля 2019 года, который опубликовало министерство труда, в США сейчас 7,3 миллиона вакансий, а уровень безработицы составляет 3,7 %, то есть практически нулевой[2]2
  «Employee Engagement in US Stagnant in 2015,” Gallup, https://news.gallup.com.


[Закрыть]. Если какой-нибудь руководитель сейчас сидит в ожидании кандидатов от отдела персонала, то ждать ему придется очень и очень долго. Чтобы привлечь к себе людей, сегодня нужно из кожи вон лезть.

Вам необходимо поделиться этой неутешительной статистикой со своими менеджерами и объяснить им, почему нанимать сотрудников – не задача отдела персонала. А затем вы им расскажете, как из их команды сделать настоящую машину для найма. Будьте готовы к ответной реакции вроде:

3. «Мне некогда этим заниматься». Правильным будет на это ответить следующее: «Придется. Тебе руководить этими людьми – тебе их и нанимать».

Не знаю, когда именно получилось так, что в один момент менеджерам, прежде ответственным за подбор и развитие своих сотрудников, разрешили эту часть их обязанностей делегировать другим отделам. Но сейчас пришло время вернуть все на свои места: работой этой должны заниматься руководители. Расскажите им, каких действий вы от них ожидаете, – и чем подробнее, тем лучше.

4. «У нас это работать не будет». Разве не злит каждый раз такое слышать? Ну конечно же будет! Я это знаю наверняка, потому что мне удалось реализовать систему «неувядающий талант» во многих компаниях – разной величины и в различных секторах. И знаете что? С помощью этой методики во всех организациях удалось достичь фантастических результатов.

Если сотрудник настаивает на том, что такой подход ни к чему не приведет, тогда я бы ответила примерно следующее: «Может, и так. Но давай все же попробуем и посмотрим». А затем я перевела бы разговор в русло обсуждения внедрения этой системы.

5. «Мы еще долго не увидим результатов». Да, и это тоже может быть так. Но мы ведь и смотрим далеко вперед. Одномоментные победы нас не устраивают.

Объясните сотрудникам, что сиюминутного успеха не существует и что вместе у вас получится выработать новый план, в соответствии с которым будет кардинально улучшена система привлечения, развития и удержания кадров. И ориентироваться будете по ходу движения.

Не осталось людей, которые не были бы согласны с тем, что система найма дала сбой. Это подтвердят и соискатели, которым не удалось добиться приглашения на собеседование с будущим руководителем (притом что они отвечали требованиям опубликованной вакансии), и сами руководители, которым не удается эти вакансии закрыть.

Если вам кажется, что сейчас не хватает людей, – не торопитесь с выводами. По всей видимости, дальше все будет только хуже. Особенные трудности с поиском людей испытывают в таких быстрорастущих секторах, как здравоохранение. В период между 2016 и 2026 годами Статистическое управление министерства труда США (Bureau of Labor Statistics) прогнозирует увеличение доли поддерживающего персонала в здравоохранении на 23,6 %. Также ожидается, что рост занятости среди финансовых аналитиков, бухгалтеров, аудиторов и ИТ-специалистов превысит средние цифры по стране[3]3
  “2016 Hiring Outlook: Strategies for Adapting to a Candidate-Driven Market,” Execu/Search, www.execu-search.com.


[Закрыть].

Что будет, если прямо сейчас не взяться за решение вашей кадровой проблемы? Где вы окажетесь через год? Я думаю, что вас как раз на год назад и отбросит – это если вы вообще будете еще в деле. Ведь, если не двигаться вперед, начинаешь отставать; и стресса будет становиться все больше. Поэтому не позволяйте сопротивлению ваших сотрудников помешать вам начать. Станьте для них примером, и в конце концов они пойдут за вами.

Но есть и хорошие новости. Для реализации принципов, о которых я веду речь в этой книге, не потребуется так уж много. Займитесь вначале реализацией одной-двух идей, затем возьмитесь за еще одну – и вы удивитесь, как скоро станут заметны результаты. По собственному опыту я знаю, что, почувствовав положительную отдачу, люди тут же встанут под ваши знамена.

В зависимости от уровня вашей ответственности и полномочий свобода ваших действий и зона влияния могут быть разными. И это нормально. Какими бы они ни были, вы можете внести определенный вклад. Эту книгу я написала, чтобы она стала подспорьем не только президенту компании или генеральному директору, а вообще каждому.

Если вы являетесь сотрудником компании и планируете карьеру в руководстве, то, встав на сторону перемен одним из первых, вы продемонстрируете своему начальству как раз необходимые для этого качества. Старайтесь всячески избегать говорить вслух о ваших сомнениях и неуверенности.

Если вы руководитель среднего звена, встроенного в систему сложной корпоративной иерархии, то не исключено, что вы уже долгое время видите потенциал для осуществления перемен. И пусть, возможно, вам пока не удается убедить вашего непосредственного руководителя в необходимости этого перехода, но это только пока. При условии, что вы не будете нарушать четко обозначенных начальством инструкций и будете следовать во всем букве правил, пожалуй, сейчас самое время проявить творческие способности. Узнайте у своих сотрудников – возможно, они захотят вам помочь в реализации нового подхода к решению застарелых проблем вашего отдела. Документально зафиксируйте свои шаги и полученные результаты, а затем преподнесите их начальству. Надо полагать, что, имея дело теперь уже с объективными данными, вас выслушают куда охотнее.

Хайди Поццо, основатель Pozzo Consulting и в прошлом главный финансовый директор Longview Fibre Paper and Packaging, на собственном опыте убедилась, что значит работать в условиях компании с глубоко укоренившимся неприятием всего нового.

Одна частная инвестиционная фирма наняла Поццо с целью реанимировать компанию на последнем практически издыхании. «Когда я туда пришла, люди в буквальном смысле спали на рабочем месте! – негодует она. – Большинство из них проработали в компании почти всю жизнь и привыкли к собственным порядкам. Только и слышно было отовсюду: «Мы всегда так делали!».

Бороться с сопротивлением Поццо взялась, установив беспрепятственный обмен информацией. Она открыто делилась финансовыми данными компании и регулярно общалась с членами своей команды. Затем Поццо сплотила сотрудников вокруг общей цели, которая всем им была понятна, – сделав ставку на безопасность, поскольку для тех, кто работает на производстве, это приоритет. «Мы разработали наглядный символ, который постоянно напоминал бы сотрудникам о наших общих целях. Во время работы на всех сотрудниках (вне зависимости от должности) были надеты яркие защитные жилеты – и на мне тоже».

Поццо опубликовала данные показателей безопасности и рассказала о том, какое положение с этой точки зрения занимает их организация в регионе и по отрасли. В течение нескольких лет компания поднялась с низа почти на самый верх.

Для того чтобы помочь организации успешно осуществить такой переход, Поццо пользовалась этим методом повсеместно: «Мы сосредоточили внимание на главном. Через рабочие комитеты нам удалось вовлечь сотрудников, а дальше информация распространялась из уст в уста. Мы дали понять, что нам не все равно и что изменить мышление было в их же интересах». А что результаты? За четыре года Поццо и ее команде удалось втрое увеличить EBITA – а это, как ни крути, потрясающий показатель.

В качестве консультанта я помогаю руководителям во время переходного периода. Один из моих клиентов, Рональд Брайант, президент Baystate Noble Hospital / Western Region и Baystate Franklin Medical Centre / Northern region,[4]4
  Медицинские учреждения, входящие в некоммерческую систему здравоохранения Baystate Health, действующую в западном Массачусетсе и Коннектикуте. – Прим. ред.


[Закрыть] в этом деле очень преуспел. Восемь лет назад его наняли в больницу Noble Hospital с тем, чтобы он взял на себя руководство и улучшил состояние организации в целом.

Когда он впервые пришел туда, о прозрачности нечего было и говорить. Руководители думали лишь о себе и едва заботились о благополучии своих подчиненных. Брайант понимал, что в устройство организации придется внести большие изменения.

«Когда нужно что-либо поменять, главное, определиться, с чего начать, – утверждает он. – Нужно понять, все ли устраивает тебя в этой организации, и если нет – приступить к переменам. Иначе с места не сдвинешься».

«“У нас это не сработает” – типичное отношение к переменам во многих организациях, – замечает Брайант, – и поэтому взяться за дело представляется еще более сложным». Как и Поццо, он считает, что для осуществления нововведений сотрудникам требуется самостоятельность. Брайант сделал функционирование организации более прозрачным, что позволило ему снискать доверие персонала. А затем он приступил к созданию так называемой «среды психологической безопасности». «Сотрудник должен чувствовать себя в безопасности, знать, что его вклад важен, и тогда он сможет без страха и сомнений предложить: “А может быть, здесь нам стоит поступить иначе?”»

Брайант также говорит следующее: «Чтобы сотрудники сами могли осуществлять перемены, нужно обеспечить их соответствующим обучением, без которого у них может не быть достаточных навыков, образования или каких угодно других способностей, необходимых для этой задачи».

Он настолько успешно справился с задачей сдвига корпоративной культуры в сторону большей ориентированности на сотрудников и пациентов, что его попросили эти изменения в точности повторить в другой больнице этой же сети. Его неоднократно приглашали к участию в разработке общесистемных программ и часто просят поделиться с другими сотрудниками организации своим опытом в осуществлении перемен. Но была еще и попутная выгода, на которую Брайант не рассчитывал: в итоге руководителям и их подчиненным удалось расширить свой функционал и продвинуться по карьерной лестнице.

При подготовке вашей организации к переходу на систему «неувядающий талант» задумайтесь о следующем:

● Зафиксировать эти изменения возможно только в том случае, если они имеют своим результатом улучшение условий труда сотрудников. Когда людям это станет очевидно, большинство поддержит нововведения.

● Необходимо, чтобы перемены происходили изнутри, чтобы у всех была возможность контролировать процесс их реализации.

● Нужно, чтобы у людей было представление о том «как надо». Нельзя ожидать, что они вдруг станут работать по стандартам мирового уровня, если им неизвестно, в чем они заключаются. Необходимы ориентиры, и ваша задача как руководителя в том, чтобы люди понимали, как их достичь.

● Вовлекайте людей в процесс трансформации и предоставьте им необходимые для этого инструменты.

Психология малых побед

Я помню, как однажды пробовала запустить в своей компании программу, которую я назвала «Подбирай и преуспевай». Цель ее состояла в том, чтобы научить нанимающих менеджеров правильно вести собеседования и оценивать кандидатов и в результате улучшить показатели найма. В соответствии с планом нанимающие менеджеры в 18 разных офисах Восточного побережья должны были реализовать ее у себя в течение трех месяцев. Я считала, что они будут рады такой помощи. Но не тут-то было.

Большинство из них рассматривали это не как возможность роста, а скорее как лишнюю заботу. Некоторые переживали, что теперь все вдруг увидят, насколько плохо они справляются и с собеседованиями, и с подбором персонала. Кое-кто вообще наотрез отказался принимать участие в моей программе.

Мне быстро стало ясно, что организацию к подобным нововведениям я подготовила плохо. Поэтому реализацию своего плана я решила отложить, а тем временем заручилась поддержкой наиболее авторитетных лидеров компании, с чьей помощью мы и должны были запустить программу. Я выбрала для начала несколько офисов и на протяжении всего переходного этапа оказывала им необходимую поддержку их руководителям. Менеджеры вскоре ощутили на себе все преимущества возможности быстро оценивать и подбирать кадры. Они делились друг с другом своими успехами, и через какое-то время я стала получать запросы от других менеджеров, с тем чтобы я также поставила в очередь и их офисы.

Мне потребовалось несколько локальных побед, прежде чем я сумела реализовать программу на уровне компании в целом. Став одной из самых успешных в истории организации, моя программа, насколько мне известно, и сейчас все еще активна.

Это был нелегкий опыт, но он научил меня, как важно делать первые шаги – и только потом всерьез к чему-либо приступать. Если вам кажется, что сопротивление слишком велико и успешно внедрить программу не удастся, то вот вам выдержка из моей методички: определите ключевых лидеров мнений в вашей организации, привлеките их к участию в развитии вашей программы, попросите провести бета-тестирование, и пусть о своих успехах они сами расскажут остальным. Пользуйтесь на здоровье.