Текст книги "Искусство ясно мыслить"

15. «Шоферские знания». Почему не стоит воспринимать всерьез сообщения журналистов-новостников

Макс Планк, получив в 1918 году Нобелевскую премию по физике, отправился в турне по Германии. Всюду, куда его приглашали, он выступал с одним и тем же докладом о новой квантовой механике. Его шофер сидел в зале, слушал и со временем запомнил текст наизусть. «Господин профессор, вам, наверное, жутко надоело выступать с этим докладом, – сказал он. – У меня предложение: давайте я возьму на себя доклад в Мюнхене, выступлю вместо вас, а вы будете сидеть в зале, в самом первом ряду, и наденете мою шоферскую фуражку. Это нам обоим доставит удовольствие – хоть какое-то разнообразие». Идея рассмешила Планка, и он согласился. И вот шофер выступает с длинным докладом по квантовой механике перед публикой в крахмальных воротничках. В конце выступления поднимается некий профессор физики с вопросом. Шофер его выслушивает и говорит: «Никогда бы не подумал, что в таком прогрессивном городе, как Мюнхен, мне зададут такой простой вопрос. С вашего позволения, я попрошу ответить на него своего шофера».

Историю о Планке и его шофере я услышал от Чарли Мангера, лучшего в мире инвестора. По его мнению, знание бывает двух видов. Во-первых, настоящее, подлинное. Таким обладают люди, которые приобрели его, потратив массу времени и умственных сил. Второй вид – то самое шоферское знание. В анекдоте от Мангера «шофером» оказывается человек, изображающий, будто он «знает». Такие люди умеют выступать в шоу. Они иногда отличаются роскошным голосом или умным, убедительным выражением лица. Но знания, которые они распространяют, – всего лишь пустые, вызубренные слова. Выразительно, даже красноречиво эти люди разбрасывают фантики.

К сожалению, становится все труднее отличить, где настоящее, а где шоферское знание. С теми, кто ведет новостные программы, пока очень просто. Это актеры. Точка. Общеизвестный факт. И тем не менее каждый раз удивляюсь: с каким уважением относятся окружающие к этим говорунам, мастерам фразы. За большие деньги их приглашают вести программы и модерировать передачи, хотя до понимания темы они явно не доросли.

С пишущими журналистами труднее. Есть среди них те, кто обладает солидными знаниями. Чаще это люди старшего поколения, журналисты, которые долгие годы специализировались на четко очерченном круге своих тем. Они искренне стараются понять суть дела, рассматривают сложные вопросы во всей полноте и об этом рассказывают. Они пишут длинные статьи, где приводится множество примеров и исключения не остаются в тени. Такова общая тенденция.

Но большинство журналистов – увы! – следует отнести к шоферской категории. На любую тему они сочиняют статьи в кратчайшие сроки, достают их как фокусники из шляпы, а лучше сказать из интернета. Их тексты односторонние, короткие и – зачастую в качестве компенсации за шоферские знания – ироничные.

Чем крупнее компания, тем больше ожиданий возлагается на CEO. В частности, на его умение себя показать – способность к коммуникации, так называемую коммуникативную компетенцию. Тихий, упрямый, серьезный, но творческий созидатель тут не годится – во всяком случае, не на роль главы. Акционеры и журналисты от экономики, вероятно, верят, будто яркий шоумен обеспечит наилучшие результаты – что, конечно же, заблуждение.

Уоррен Баффет, партнер Чарли Мангера, использует замечательное понятие: «круг компетенции». Иметь его означает следующее: все, что находится внутри интересующего вас круга вопросов, надо знать профессионально. А то, что снаружи, можно не понимать или знать поверхностно. Девиз Баффета: «Разбирайтесь в кругу своей компетенции и оставайтесь в нем. Не так уж важно, насколько он велик. Но крайне важно точно знать, где проходит его граница». Чарли Мангер дополняет: «Вы должны выяснить, каковы ваши таланты. Если попытать счастья вне круга своей компетенции, то вас ожидает дрянная карьера. Я могу это вам почти гарантировать».

Вывод: не доверяйте шоферскому знанию. Не путайте профессиональных говорунов, шоуменов, рассказчиков новостей, болтунов, любителей поиграть словами и фокусников, производящих свои клише или повторяющих чужие слова, с теми, кто действительно много знает и разбирается в сути вопроса. Как их различать? Есть четкий сигнал. По-настоящему знающий человек всегда понимает, что он знает и чего не знает. Оказавшись за пределами круга своей компетенции, он помалкивает или говорит: «Я не знаю». Он не испытывает неловкости и стыда, когда произносит такие слова. Отвечает спокойно, даже с некоторой гордостью. А вот от человека с шоферскими знаниями можно услышать какой угодно ответ, но не такой.

16. Иллюзия контроля. Мы контролируем меньше, чем нам кажется

Каждое утро, незадолго до девяти часов, на площади появляется человек в красной шапке. Он встает на определенное место и начинает размахивать ею. Через пять минут он исчезает. Однажды к нему подошел полицейский: «Вы, собственно, что тут делаете?» – «Прогоняю жирафов». – «Здесь нет жирафов». – «Ну это потому, что я хорошо делаю свою работу».

Один мой друг сломал ногу и, будучи прикован к постели, попросил меня купить ему в киоске лотерейный билет. Я купил, зачеркнул шесть чисел, написал его имя и оплатил. А когда принес ему копию, он недовольно заворчал: «Зачем ты его заполнил? Я же хотел его сам заполнить. С твоими числами, зачеркнутыми твоей рукой, я же точно не выиграю!» – «А ты правда думаешь, что повлияешь на результат, если сам нарисуешь крестики?» – возразил я. Он посмотрел на меня с полным недоумением.

Как бросают кости в казино? Большинство игроков швыряют кубики как можно сильнее, если нужно «выбить» большое число, и как можно слабее, когда хотят получить небольшую сумму. Что, конечно, чепуха. То же и у футбольных фанатов, которые, сидя на трибунах, двигают руками и ногами, словно это позволит им включиться в игру. В такой же иллюзии пребывают и многие люди, которые жаждут улучшить мир, посылая в окружающее пространство собственные добрые мысли (энергию, карму, порыв души).

Иллюзия контроля (illusion of control) – это склонность верить, будто мы способны контролировать или влиять на то, что объективно не в нашей власти. Она была впервые открыта и описана в 1965 году двумя исследователями, Гербертом Дженкинсом и Уильямом Уордом. Их эксперимент очень прост. Есть один источник света – он то включается, то выключается – и две кнопки. Дженкинс и Уорд сами устанавливали корреляцию между нажатием на кнопки и моментом, когда вспыхнет свет. Но испытуемые об этом не знали, и даже в тех случаях, когда лампа загоралась и гасла случайно, были уверены, что, нажимая на кнопки, они влияют на освещение.

Один американский ученый исследовал восприимчивость к боли от силы звука. Испытуемые находились в закрытой камере, куда подавался звук. Он непрерывно усиливался, пока подопытный не подаст знак рукой. В распоряжении экспериментатора были две камеры А и Б – с одним отличием: в камере Б на стене имелась красная «кнопка паники». Какой результат? Человек, помещенный в камеру Б, мог вытерпеть гораздо более сильный звук. При этом «кнопка паники» вообще не работала. Иллюзия контроля над ситуацией помогала людям терпеть и поднимать болевой порог. Если вы читали Александра Солженицына, Виктора Франкла или Примо Леви, такой результат вас не слишком удивит. Иллюзия контроля (пусть и слабого) над своей судьбой помогла этим бывшим заключенным проживать каждый новый день с новыми силами.

Пешеходы, идущие по Манхэттену и желающие пересечь улицу на перекрестке, нажимают кнопку светофора, обычно не зная, что та не действует. Зачем же она вообще нужна? Чтобы пешеходы верили, будто они влияют на управление транспортным потоком. Так они лучше переносят время ожидания у светофора, что убедительно доказано. То же с кнопками вызова в больших зданиях, где много лифтов: они никак не связаны с управлением системой. Или регулировка температуры воздуха в больших офисных помещениях. Одному человеку там слишком жарко, а другому холодно. Хитрые техники решили воспользоваться иллюзией контроля и установили на каждом этаже фальшивые кнопки «для регулирования температуры». Количество жалоб и рекламаций сразу существенно снизилось. А ученые называют все эти ухищрения «кнопками-плацебо».

Банкиры Федеральной резервной системы и министры экономики играют на целой клавиатуре разнообразных кнопок и клавиш плацебо. Все они просто не действуют, это можно видеть уже два десятка лет на примере Японии и последние несколько лет на примере США. Но мы позволяем всем, кто управляет экономикой, жить с этой сладкой иллюзией – а они позволяют и нам так жить. Ведь для играющих в игры с контролем и властью невыносимо признать, что мировая экономика – фундаментально неконтролируемая система.

А как насчет вас? Вы свою жизнь контролируете? Вероятно, меньше, чем вам кажется. Не стоит верить, будто вы новое воплощение Марка Аврелия[22]22
  Марк Аврелий (121–180) – римский император II в. н. э., много размышлявший о своей личной ответственности за судьбы огромного сообщества людей.


[Закрыть], стоически регулирующего все вокруг. Возможно, вы больше похожи на героя анекдота о человеке с красной шапкой. Поэтому лучше сосредоточиться на том, что действительно в вашей власти, на что вы реально можете повлиять, а уже из этого – на самом важном. Все остальное пусть идет как идет.

17. Стимулирование и ответные тенденции в мотивации. Почему нельзя оплачивать труд адвоката в соответствии с расходами

Когда-то французское колониальное правительство в Ханое приняло закон: за каждую дохлую крысу, принесенную в места сбора, вводится определенная плата. Таким способом там хотели избавиться от чересчур расплодившихся грызунов. В итоге жители принялись разводить крыс.

Когда в 1947 году на раскопках были обнаружены рукописи Мертвого моря, археологи решили платить местным жителям за каждую находку аналогичного древнего пергамента. В результате найденные пергаменты люди начали рвать на части, чтобы их стало больше. То же случилось в Китае в ХIХ веке, когда установили плату за находку костей динозавров. Крестьяне раскапывали полностью сохранившиеся кости, разбивали их на кусочки и имели хорошую прибыль.

Наблюдательный совет на одном предприятии пообещал менеджменту некий бонус по достижении цели. И что же? Менеджеры, вместо того чтобы действовать эффективнее, тратили силы и время на то, чтобы максимально усложнить задачу[23]23
  Возможно, потому что: а) эта задача выделена из общего ряда; б) особенно важна цель, по пути к которой надо преодолеть очень большие препятствия.


[Закрыть].

Всё это – примеры чувствительности к мотивации. При их рассмотрении в первую очередь можно отметить банальность происходящего: люди реагируют на систему стимулов. Ничего удивительного. Каждый делает то, что отвечает его интересам. Удивительны два побочных эффекта. Во-первых, как быстро и радикально меняется поведение людей, если стимулы поменялись или в игру вступили новые. Во-вторых, люди реагируют именно на стимулы, а вовсе не на достижение цели, к которой их должна была бы направить система мотивации.

Хорошая система объединяет стимул и мотивацию в целое. Например, в Древнем Риме был такой обычай: тот, кто руководил постройкой нового моста, должен был при открытии движения по нему стоять под аркой пролета. Бесспорно, отличная мотивация для того, чтобы выстроить крепкий, надежный мост. И напротив, плохая система стимулирования оставляет мотивацию за бортом, а то и вовсе извращает ее. Так, скажем, цензура превращает новую книгу в набор общепринятых мнений. Или банковские служащие, чей заработок зависит от числа заключенных кредитных договоров: они накапливают любые, даже необеспеченные и негодные кредиты.

Вы бы хотели повлиять на поведение людей или компаний? Тогда вам следует «читать мораль», проповедовать высшие ценности и побуждения. Можно и к разуму апеллировать. Но почти всегда проще исходить из стимулов. Только имейте в виду: они не должны быть материальными. От школьных хороших оценок – через Нобелевскую премию – до награды в следующей жизни или на небесах. Все это можно обдумать.

Я долго задавался вопросом: почему душевно здоровые и в основном знатные люди в Средние века садились на коней и уезжали из дома, чтобы принять участие в крестовых походах? Утомительный и опасный путь верхом в Иерусалим длился минимум полгода и вел по местам, населенным врагами. Участникам крестовых походов это было известно. И к чему эти азартные игры? Суть вопроса – в системе стимулов. Если останешься жив и вернешься обратно, привезешь много военных трофеев. А погибнешь – станешь мучеником: войдешь в Царство Небесное со всеми великолепными атрибутами, которые обещает статус. Тут и там только выигрыш.

Оплачивать труд адвокатов, архитекторов, советников, наблюдателей по ведению бизнеса и многих других консультантов исходя из процентов от израсходованной суммы – идиотизм. У этих людей непременно возникнет стимул наращивать ваши расходы. В интересах врача всегда будет провести всестороннее обследование, а то и прооперировать, даже если это вовсе не обязательно. Советник порекомендует вам купить «лучший» – и дорогостоящий – продукт, от которого ему причитается соответствующая комиссия. Ваши бизнес-планы и инвестиции станут бессмысленными, поскольку ваш «консультант-аналитик» напрямую заинтересован в транзакциях. Что говорится в старой немецкой пословице? «Не надо спрашивать парикмахера, пора ли тебе подстричься». Нужно всегда предварительно договариваться о фиксированной цене.

Вывод: будьте внимательны к чужой мотивации и к стимулам. Если вас удивляют поведение человека или действия компании, спросите себя: какая система стимулов за всем этим стоит? Гарантирую: на 90 % поведение человека объясняется именно этим. На долю страстей, душевной слабости или психических отклонений, даже злости приходится максимум 10 % наших «странностей».

Инвестор Чарли Мангер как-то зашел в магазинчик для рыболовов. Перед одним прилавком он остановился, взял в руки яркую и блестящую пластиковую штучку и спросил у владельца магазина: «Скажи, пожалуйста, рыбы на это действительно клюют?» Тот улыбнулся: «Чарли, мы же это не рыбам продаем».

18. Регрессия к средним показателям. В чем сомнительны достижения врачей, советников, консультантов, учителей и психотерапевтов

Боли в спине у него то усиливались, то слабели. Бывали дни, когда он скакал, как молодой олень, а иногда едва мог двигаться. В каждый тяжелый день – к счастью, они были редкими – жена отвозила его к хиропрактику. На следующий день после процедур ему явно делалось лучше. И он восторженно рекомендовал своего целителя всем вокруг.

Другой, еще очень молодой человек добился довольно высоких результатов в гольфе (гандикап его в среднем равнялся двенадцати) и был в большом восхищении от своего тренера. Как только парню случалось потерпеть поражение в игре, он тут же записывался на час к своему обожаемому профи. И гляди-ка: в следующий раз он опять бил точнее.

Третий человек, консультант в респектабельном банке, изобрел своего рода колдовство: придумал ритуальный танец, который и исполнял со всей страстью в клозете каждый раз после того, как его показатели на бирже проваливались в темно-красный сектор. При всей абсурдности этого магического действа оно казалось ему необходимым, поскольку его биржевые дела сразу существенно улучшались.

Всех троих объединяет одно: заблуждение, вызванное регрессией к среднему показателю (regression toward the mean).

Предположим, там, где вы живете, температура воздуха снизилась до рекордных показателей. Высока вероятность, что через день-другой у вас опять потеплеет – до уровня среднемесячных величин. То же при экстремальной жаре, засухе или при проливных дождях. Погода колеблется в некоем промежутке вокруг средних показателей. Такие же флуктуации наблюдаются и в других явлениях: хронические боли, гандикап в гольфе, успехи на бирже, счастье в любви, субъективно оцениваемое как хорошее самочувствие, профессиональные достижения, оценки на экзаменах. В общем, ужасные боли в спине могли бы с большой долей вероятности утихнуть и без вмешательства хиропрактика. Гандикап у гольфиста мог снова вернуться к двенадцати и без дополнительной встречи с наставником. И биржевые показатели консультанта тоже, вполне вероятно, могли измениться в сторону средних значений без всяких «магических танцев».

На смену экстремальным достижениям приходят менее впечатляющие. Самый успешный за три года маркетинговый ход вряд ли окажется самым успешным и в последующие три года. Отсюда, кстати, страх многих спортсменов оказаться на обложках журналов и на первых полосах газет: подсознательно они боятся не достичь в грядущих соревнованиях рекордных высот. Это, конечно, связано никак не с фотографиями в глянце, а исключительно с естественными колебаниями в их достижениях.

Возьмем, например, руководителя отдела, желающего поднять мотивацию сотрудников. Он направляет 3 % кадров (самых немотивированных) на мотивационный курс. Каков результат? Когда он по прошествии времени снова проверит данные по мотивации, самые низкие показатели обнаружатся не у тех же людей – в 3 % войдут и другие. Оправдал себя этот курс? Трудно сказать. Ведь мотивация могла повыситься и без тренировок, вернувшись к личным средним показателям. Похожим образом обстоят дела с пациентами, которых госпитализируют из-за депрессии. Обычно они покидают клинику в лучшем состоянии. Но вполне может быть, что само пребывание в больнице оказалось совершенно бесполезным.

Еще пример. В школах Бостона с самыми плохими тестовыми показателями задействовали дорогостоящую программу личностного роста и развития. На следующий год эти школы уже не попали в число худших. Улучшение их результатов местные власти приписали своей программе – без учета регрессии к средним показателям.

Игнорирование этого феномена может иметь разрушительные последствия. Так, иногда учителя (или менеджеры) приходят к выводу, что наказание эффективнее похвалы. Допустим, учеников с лучшими оценками похвалили, а неуспевающих поругали. И на следующем экзамене – пусть случайным образом, стохастически – отстающими оказались другие, но и в отличники выбились тоже другие. Учитель на этом основании заключает: порицание помогает, а похвала вредит. Ошибочное заключение, заблуждение.

Вывод: когда звучат фразы типа «Я заболел, обратился к врачу, и теперь я здоров – значит, врач мне помог» или «У компании был плохой год, мы наняли хорошего консультанта, и теперь результаты снова нормальные», это может означать, что в дело вмешалась регрессия к средним показателям.

19. Трагедия общины. Почему разумные люди не апеллируют к разуму

Представьте себе участок земли, заросший сочной травой, большой луг, который принадлежит всем крестьянам поселка. Можно ожидать, что каждый член общины отправит на это пастбище столько коров, сколько сможет. Такой порядок будет работать, пока на лугу хватает травы или среди коров не начнут свирепствовать болезни – иначе говоря, пока общее количество коров не превысит определенную норму и возможности пастбища не исчерпаются. Как только такое случается, прекрасная идея общины оборачивается трагедией. Каждый крестьянин, будучи разумным человеком, хочет максимально увеличить свою прибыль. Он спрашивает себя: «Какую пользу я получу, отправив на пастбище еще одну корову?» Для отдельного крестьянина прибыль от дополнительной коровы (которую он может продать) составляет +1. Но ущерб от перегрузки пастбища при добавлении всего одной коровы распределится на всех членов общины. Для одного крестьянина убыток будет исчисляться дробью: «минус одна доля от общего убытка». А значит, с точки зрения отдельного крестьянина вполне разумно увеличить стадо на одну корову. Потом еще на одну. И еще на одну. Пока с общим пастбищем не случится коллапс.

Трагедия общины – в прямом смысле слова – общее место. Было бы глупо надеяться, что эту проблему удастся решить просветительством, воспитанием, информационными кампаниями, призывами к «общему благу» и «уважению к ближнему», папскими буллами или выступлениями популярных звезд в защиту природы. Это не поможет. Тот, кто действительно хочет взяться за решение этой проблемы, должен использовать одну из двух возможностей: приватизацию или менеджмент. А именно: пастбище на лугу надо передать в частные руки – или регулировать доступ на него. Согласно выводам американского биолога Гаррета Хардина[24]24
  Гаррет Хардин (1915–2003) – профессор Калифорнийского университета, в 1968 году доказывал, что от ресурсов общего пользования следует вообще отказаться.


[Закрыть], все остальное ведет к истощению ресурса. Менеджмент может, например, означать, что государство вводит свои правила: возможно, это будет квотирование, или ограничения по времени использования, или решение будет приниматься в зависимости от цвета глаз (крестьянина или его коровы) и кто-то получит преимущество.

Приватизация – самое простое решение, но можно найти аргументы и в пользу менеджмента. Почему нам так трудно решиться на то или другое? Почему мы опять и опять возвращаемся к идее общинной собственности? Потому что за все время эволюции мы не были подготовлены к этой социальной дилемме. Тому есть две причины. Во-первых, на протяжении почти всей истории человечества в нашем распоряжении были неограниченные природные ресурсы. Во-вторых, огромный период времени, до 10 тысяч лет, мы жили небольшими сообществами – примерно по 50 человек. И там все друг друга знали. Если кто-то, желая получить выгоду, покушался на общее имущество, это сразу становилось замечено, отомщено и обложено самым тяжким штрафом – пятном на репутации. По мелочи наказание стыдом и сейчас эффективно – скажем, на вечеринке я опасаюсь опустошить холодильник друзей, хотя рядом с ним на страже и не стоит полицейский. Но в большом анонимном сообществе это уже не играет особой роли.

Повсюду, где отдельный человек может извлечь свою выгоду, а расплачиваться приходится общине, отмечается явление под названием трагедия общины. Выбросы углекислого газа, вырубка лесов, загрязнение вод, обводнения и наводнения, общественные туалеты, расширение в свою пользу радиочастот, замусоривание космоса, банковские учреждения, которые «слишком велики, чтобы лопнуть»[25]25
  Автор использует международный финансовый термин too big to fail. Это американское выражение вошло в обиход после кризиса 2008 года, когда обанкротился крупнейший инвестбанк США Lehman Brothers – с тяжкими последствиями. Российский аналог этого термина у финансистов: «системно значимые кредитные организации».


[Закрыть]. Но это не значит, что люди в погоне за личной выгодой абсолютно аморальны. Крестьянин, посылающий еще одну корову на общее пастбище, не теряет свой человеческий облик. Трагичность ситуации – всего лишь эффект, наступающий, если величина группы превышает некий порог (скажем, 100 человек) и мы сталкиваемся с тем, что возможности данной системы к воспроизводству исчерпаны. Не нужно обладать могучим интеллектом, чтобы понять: эта тема будет снова и снова возникать перед нами во все большем масштабе.

Трагедия общины – противовес «невидимой руки рынка», описанной еще Адамом Смитом. В определенных ситуациях «невидимая рука рынка» ведет нас не к сбалансированности, не к оптимуму, а наоборот.

Конечно, есть люди, искренне стремящиеся учитывать и ослаблять негативное воздействие на экосистему. Но все же любая политика, нацеленная на повышение личной ответственности, слишком наивна. Нельзя рассчитывать на морально-нравственные качества людей, на их совесть и дальновидность. Как тут не вспомнить прекрасные слова Эптона Синклера[26]26
  Эптон Синклер (1878–1968) – американский писатель ХХ века, лауреат Пулитцеровской премии 1943 года, известный саркастическими разоблачениями капитализма.


[Закрыть]: «Трудно заставить кого-то что-то понять, если его доход зависит от того, чтобы это не понимать».

В общем, как сказано выше, есть только два пути решения этой проблемы – приватизация или менеджмент. То, что невозможно приватизировать – озоновый слой, моря и океаны, орбиты спутников, – должно быть управляемо.