Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Развивайте привычки

Нам надо осознанно понять, что есть привычки, которые ведут к бедности, а есть те, которые ведут к богатству. Богатство и бедность, успех и неудача – это все является, по большому счету, результатом привычек человека.

Если у кого‐то привычки богатого человека, рано или поздно он обязательно станет богатым. Но если у человека нет этих привычек, он неизбежно придет к бедности, вопрос времени.

Как это происходит? Один раз ты совершаешь поступок, потом повторяешь еще три-пять раз, и это превращается в привычку. Привычки формируют характер, а характер определяет образ жизни. Когда это происходит, человек не задумывается.

Для достижения успеха дисциплина необходима. Но постоянно соблюдать дисциплину не всем хватает воли. Постоянно себя уговаривать, думать об этом, заставлять делать – трудно, потому что устаешь морально от усилий, которые ты прилагаешь.

Самый легкий путь – формировать привычки, которые приведут к успеху. И постепенно отказаться от тех, что тебя разрушают. Например, много спать – это вредная привычка, которая порождает безволие.

Можно сделать таблицу вредных привычек, которые разрушают вас. И таблицу привычек, которые приведут вас к успеху. Давайте для начала рассмотрим вредные привычки. Например, спать до обеда, брать в долг, заниматься расточительством, то есть тратить больше, чем зарабатываешь. Тратить время впустую, часами смотреть телевизор, сидеть в интернете, гуляя по соцсетям, сквернословить, лгать, курить, пить, то есть совершать поступки, которые причиняют вред здоровью, – также вредные привычки. И это все накапливается и формирует портрет человека, его образ.

Теперь давайте рассмотрим привычки, которые ведут к богатству: читать книги, вести здоровый образ жизни (то есть делать зарядку, бегать по утрам, заниматься физическими упражнениями и т. д.), вовремя совершать молитву, вставать рано утром, откладывать деньги, постоянно учиться чему‐то новому, изучать современные технологии, которые помогают в бизнесе или в работе, добиваться результатов, то есть постоянно совершенствоваться.

Есть огромное количество привычек, которые богатые люди в себе формируют и поэтому становятся богатыми. С такими привычками легче.

Если сказать бедному человеку: «Ты же тоже можешь стать богатым», он назовет столько барьеров и трудностей, которые мешают ему это сделать. Видите, это образ мышления бедного, который отличается от образа мышления богатого.

Богатый человек ищет возможности, а бедный видит препятствия. Об этом можете прочитать в моей книге «Стратегия мышления богатых и бедных людей», в ней я обстоятельно раскрываю эту тему.

Я рекомендую также обязательно прочитать и другие мои книги: «Талисман победителя» и «Я и деньги». А затем «Как стать миллионером на территории СНГ». Честно скажу, никогда не думал, что знания, содержащиеся в ней, будут такими актуальными в данный момент. Советую внимательно прочитать все рекомендованные книги, и вы тоже, иншааллах (если пожелает Бог), станете миллионером.

(Рис. 25.) Таблица самоконтроля.

Как спортсмен становится чемпионом? Просто он находит в себе силы каждый день делать одни и те же физические упражнения, а со временем это превращается в образ жизни. Это системный подход.

Точка прорыва

Системное мышление помогает найти точку прорыва. Недавно, прилетев в аэропорт, я задумался, ведь в любом аэропорту мира мы видим продукцию компаний «Шанель» (Chanel), «Гуччи» (Gucci), «Киндер» (Kinder), «До́льче и Габба́на» (Dolce & Gabbana), «Армани» (Armani). Это мировые бренды.

В книжных магазинах по всему миру я вижу книги Наполеона Хилла, Джека Кэнфилда, Роберта Кийосаки, Брайана Трейси и других известных авторов.

Во всех магазинах, где продается видеопродукция, можно найти на полках фильмы киностудий Голливуда: «Парамаунт пикчерз», «Коламбия Пикчерз», «Уо́рнер Бра́зерс» и других. Во всех городах мира мы видим магазины спортивной одежды с продукцией компаний «Адидас», «Пума», «Найк», «Рибок» и т. д.

Этот факт говорит о том, что надо найти точку прорыва в своем бизнесе. Иногда одно правильное действие может заменить пять лет трудоемкой работы.

Роберт Кийосаки в одной из книг писал, что первый бестселлер он выпустил на свои деньги. Потом был приглашен на программу Опры Уинфри, и после этого продажи его книг пошли вверх, достигнув в итоге цифры в 20 миллионов экземпляров.

Когда Рэй Крок встретился с братьями Диком и Маком Макдональдами, то сразу увидел концепцию «Макдональдс», которая впоследствии превратила его компанию в процветающую империю и лидера в области фастфуда через франшизу.

Стив Джобс, побывав в гостях у друга и увидев, как тот смог нажатием клавиш перенести текст на экран монитора, сразу понял, что этому изобретению огромный рынок сбыта обеспечен. Это точка роста. Благодаря этой встрече Apple стала всемирно известной компанией.

Системное мышление помогает увидеть точку прорыва в бизнесе. Работая длительное время на различных рынках и развивая разный бизнес, я понял, что одно точечное действие может сэкономить 5–10 лет жизни. Вы сможете благодаря этому действию оказаться в точке, к которой конкуренты могут прийти гораздо позже.

Один из моих бизнесов начинался в 2021 году с парфюмерных магазинов Rich Aroma. На сегодняшний день в этом бизнесе у меня 286 магазинов. Моя цель – к 2030 году иметь 20 000 магазинов по всему миру. Этот бизнес распространяется по франшизе. В другом моем парфюмерном бизнесе, который я начинал в 2009 году, работают 47 магазинов.

Системные решения

Сохрани в своем телефоне

Помните: успех не случается сам собой. Он является результатом целенаправленной работы, постоянного анализа и поиска новых точек роста.

Найдите свою «точку прорыва» и делайте точечные удары в этом направлении, и тогда вы обязательно достигнете успеха.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Дело в том, что занимаясь этим бизнесом с 2009 года, я со временем понял, что успешным становится не тот, кто много работает, а тот, кто нашел точку прорыва в бизнесе и регулярно совершает точечные действия в этом направлении.

Системно анализируя и определяя, какие действия дали больше положительных результатов, надо стараться увеличить количество именно этих результативных действий.

Используя системное мышление, я определил все результативные действия, расписал их, сформировал систему для их регулярного и систематического повторения. И система развивается без меня.

Недавно на собрании партнеров я задумался над тем, сколько часов и сколько дней я потратил на эту компанию за весь период ее существования.

Оказалось, что всего 20 дней, плюс ежеквартальный стратегический анализ отчетов и корректировка целей, на что уходило несколько часов. Если собрать все затраченное время, получится всего два месяца за три года. Это результат принятия системного решения.

Тринадцатая заповедь
Быть заинтересованным в росте своих сотрудников

Высшее руководство должно тратить 40–50 % времени на обучение и мотивацию своих сотрудников.

(Бак Роджерс)

Руководитель должен быть заинтересованным в профессиональном росте сотрудников. Он должен повышать их квалификацию, вкладывать деньги в обучение.

Мне часто говорят: мы обучаем сотрудников, а они уходят. Такое бывает. Но я знаю статистику: из 10 обученных сотрудников трое могут уйти, а семеро останутся. И эти семеро окупят все ваши расходы на обучение и принесут вам немалую прибыль.

Если вы не обучаете сотрудников, в конечном счете их некомпетентность в каких‐то вопросах обернется убытками.

Слабый руководитель выращивает последователей, сильный руководитель выращивает лидеров. Лидер – это человек, который умеет решать сложные вопросы на своем уровне. Если же ваш сотрудник не умеет решать такие вопросы, значит, он сидит не на своем месте.

Лидер тот, на ком заканчиваются проблемы, потому что он их решает. Если проблема остается нерешенной и даже переходит на другой, более высокий уровень, значит, ваш сотрудник, отвечающий за это направление, не обладает необходимыми для этой должности качествами.

Очень важно составить программу для сотрудников. Сильный руководитель, общаясь с ключевыми сотрудниками, составляет программу развития для каждого из них. Вы должны быть заинтересованы в их профессиональном росте. Никто, кроме вас, этим заниматься не будет. Вам это делать выгодно, потому что развитие персонала определяет развитие компании.

Повторяю, если вы не обучаете сотрудников, это обстоятельство негативно скажется на развитии компании, в лучшем случае она будет топтаться на месте без всякого прогресса.

Конечно, программу профессионального развития нужно составлять не со всеми сотрудниками, включая грузчиков и водителей, а только с ключевыми.

А для всех сотрудников необходимы программы развития личности, их надо обучать таким направлениям, как командная работа, создание благоприятной, позитивной атмосферы в компании, формирование командного духа, командная культура, личная ответственность за результат и т. д. Для достижения целей компании кадры надо учить нужным навыкам.

Мы обучаем на наших курсах наставничества владельцев бизнеса, а в нашей академии «САМО» своих сотрудников. Особенно настаиваем на том, чтобы они прошли тренинг «Как стать сотрудником № 1»

Заинтересованность в росте сотрудников

Сохрани в своем телефоне

Мы обучаем на наших курсах наставничества владельцев бизнеса, а в нашей академии «САМО» своих сотрудников. Особенно настаиваем на том, чтобы они прошли тренинг «Как стать сотрудником № 1»

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Когда команда пройдет этот тренинг, у всех ее членов тут же изменится мышление.

Дело в том, что 97 % сотрудников думают, что работают на кого‐то. Только 3 % сотрудников считают, что работают на себя. Именно они успешны по карьере и по доходам. На самом деле все люди работают на себя. Их доход зависит от их компетенции.

Чем больше человек развивается и чем больших результатов добивается, тем выше будет его доход. Мы с вами знаем, что если человек умеет зарабатывать 3 тысячи долларов в месяц, то он никогда не пойдет работать за тысячу долларов.

Я считаю, что единственный человек, который работает только на себя, это тот, кто работает за зарплату. Большинство из них будут работать, пока их все устраивает. Как только появятся проблемы в компании или начнется кризис со всеми его последствиями, большинство сотрудников уволятся и будут искать более подходящее и комфортное место работы, оставив владельца компании наедине со всеми проблемами, тяготами и невзгодами, хотя большую часть проблем создали именно эти люди.

Ведь проблемы сами по себе не появляются, их создают люди. Например, большие остатки, низкий уровень продаж, неокупаемая реклама, просроченные товары, большая задолженность перед поставщиками, плохой учет и контроль, плохой сервис, низкое качество товаров и т. д. Корень всех этих проблем компании – это некомпетентные сотрудники.

Я считаю, что единственный человек, который работает для всех, это работодатель. Бизнесмен платит всем, а если что‐то останется, оставляет себе. Но часто ничего и не остается. Взял деньги, немного подержал в руках и отдал другим.

Бизнесмен платит налоги, выплачивает зарплату, отдает за аренду помещения, выделяет на сохранение экологии, платит государству за растаможку, банкам за услуги и кредиты, телевидению и другим средствам массовой информации за рекламу, перевозчикам за логистику, оплачивает коммунальные услуги: свет, отопление, водоснабжение и т. д. Он платит всем.

За счет налогов, которые он заплатил, строятся школы, выдаются пенсии, выплачивается зарплата врачам, учителям и чиновникам, содержится армия и возводятся государственные объекты.

Поэтому я считаю, что именно бизнесмен платит всем. Это факт и правда, как она есть. Зачастую ничего не остается ему самому. А если что‐то останется, я думаю, это по милости Аллаха награда за то, что он берет на себя риск, за моральное и психологическое напряжение, которое он испытывает, за его компетентность и профессионализм.

Ведь бизнесмены, которым не хватает профессионализма, разоряются, а потом долгие годы выплачивают долги, теряя из‐за переживаний и стрессов здоровье. Вот настоящая правда на тему «кто на кого работает».

Поэтому обучайте сотрудников, чтобы у них в приоритете были человеческие ценности. Люди, ставящие превыше всего моральные ценности, работают с душой. Организуйте работу так, чтобы каждый сотрудник почувствовал себя нужным, значимым человеком, независимо от занимаемой должности.

Система непрерывного обучения персонала в Японии

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства.

А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является также подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение происходит без отрыва от производства, в роли наставников выступают специально подготовленные инструкторы, обучают по принципу «смотри и учись».

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно восемь часов в неделю, в том числе четыре часа за счет рабочего времени и четыре часа за счет личного.

Четырнадцатая заповедь
Оцифровать и сделать технологичным свой бизнес

Инновация отличает лидера от последователя.

(Стив Джобс)

Руководитель должен находить возможности оцифровать и сделать технологичным свой бизнес, оцифровать все важнейшие направления деятельности своей компании, чтобы система эффективно работала, а он мог видеть все показатели развития и при необходимости вносить коррективы.

Конечно, это очень трудно сделать, потому что многие сотрудники будут противиться этому процессу, понимая, что в итоге выявится их некомпетентность в тех или иных вопросах.

А руководитель должен понимать, что если он не оцифрует свой бизнес, компанию ждет крах, потому что она не сможет наравне конкурировать с соперниками.

Простой пример: если при поставках помидоров в Москву будет выявлена одна коробка с гнилыми помидорами, при оцифрованном бизнесе можно будет по номеру поддона и коробки легко найти того, кто укладывал помидоры в эту коробку и халатно отнесся к своим обязанностям. Ранее я рассказывал о подобном случае на примере компании «Йигит» из Туркменистана.

Самостоятельно вам тяжело будет это сделать, поэтому не пытайтесь сами писать техническое задание. На опыте я знаю, что если самому разработать техническое задание, то оно будет не таким, каким должно быть, а таким, каким у вас получится его написать в меру своего багажа знаний и понимания предмета. Вы же не специалист в этой области, а скорее всего, любитель. И ваши сотрудники не смогут справиться с задачей.

Поэтому лучше наймите профессионального эксперта, который в этом деле «собаку съел». А лучше экспертную организацию, которая специализируется на этом направлении. И пусть она неделю, три или даже целый месяц детально изучает со стороны всю деятельность компании.

Также наймите менеджера по качеству. Он проанализирует весь бизнес‐процесс, выявит проблемы, определит, почему они повторяются, и будет контролировать качество продукции. Выявленные проблемы нужно устранить, потому что беспорядок, который они создают в деятельности компании, нельзя автоматизировать. В противном случае вы получите автоматизированный беспорядок.

Если техническое задание будет написано без внедрения менеджера по качеству, у вас автоматизируется беспорядок. В этом случае проблем станет еще больше. Поэтому сначала должен поработать эксперт.

Когда будете нанимать компанию для написания технического задания, договоритесь, что она будет контролировать подрядчика. Реализация техзадания должна проводиться под наблюдением специалистов, которые его подготовили. Только в этом случае можно надеяться на успешное выполнение.

Последовательность действий такова: сначала нанимаете менеджера по качеству, он выявляет проблемы, ненужные звенья, нестыковки бизнес‐процесса, после чего вы их устраняете и оптимизируете процесс. Затем нанимаете экспертную компанию и договариваетесь по двум пунктам. 1. Они пишут техническое задание, за что вы платите определенную сумму. 2. Вы нанимаете подрядчика, а экспертная компания должна контролирует его работу, за что вы платите отдельно.

Ни в коем случае не экономьте на этом. Вы сами не сможете проконтролировать точную реализацию технического задания, даже не пытайтесь. Доверьтесь специалистам в этой области. На выполнение задачи потребуется время от трех месяцев до года.

Один мой ученик из Ташкента заказал техническое задание и заплатил за него 50 тысяч евро турецкой компании. Кто‐то скажет, что это много, но на самом деле это не так. В его компанию было вложено 42 миллиона долларов, в нее входили три завода, в штате числились 1,8 тысяч человек, но компания была убыточна. Сумма ежегодного погашения кредитов составляла 10 миллионов долларов. Общая сумма долга по кредиту равнялась 40 миллионам долларов. Компания попала в очень сложную ситуацию, которая могла привести к краху.

Когда он меня спросил, что делать, я ответил, что, если продолжать так работать, компания погибнет, а значит, ему немедленно все нужно оцифровать и сделать технологичным свой бизнес.

Он выполнил пошагово наши рекомендации, сначала нанял менеджера по качеству, он выявил проблемы в деятельности компании, эти проблемы были устранены. Затем заказал солидной компании подготовить техническое задание, заплатив ей 50 тысяч евро, и еще столько же отдал за осуществление контроля над его реализацией. Другой компании заплатил 100 тысяч евро за создание программного обеспечения.

После того как работа была выполнена, число сотрудников сократилось на 1,2 тысяч человек, и компания стала прибыльной. На весь процесс ушло больше года. Деятельность предприятия была настолько оптимизирована, что человеческий фактор уже ни на что не влиял.

Благодаря этим мерам расходы сократились, прибыль увеличилась, компания стала технологичной. Все действия выполнялись на самом высоком уровне: от изготовления бетона до круглосуточной доставки по всем объектам клиентов.

Если вы этого не сделаете, какой‐нибудь вчерашний студент заберет ваш бизнес, и даже ваш 20‐летний опыт ничем вам не поможет.

Полезная информация

Wildberries (Россия)

После оцифровки оборот компании Wildberries (Россия) в 2019 году увеличился на 88 %, до 223,5 млрд рублей по сравнению с 2018 годом. Наиболее значительная динамика роста продаж отмечена в четвертом квартале: оборот вырос на 96 %, до 82,7 млрд рублей, а число ежедневных заказов в декабре 2019 года достигло 750 тысяч.

И год от года обороты компании быстро увеличиваются. В 2022 году оборот онлайн‐ретейлера Wildberries вырос по сравнению с 2021 годом на 98 % и составил 1,669 трлн рублей. Число проданных товаров за 2022 год выросло на 81 %, до 1,9 млрд единиц.

Полугодовой оборот Wildberries в 2023 году вырос на 94 %, значит, до 1,22 трлн рублей. В структуре GMV (совокупная стоимость всех проданных товаров) за полугодие продажи товаров составили 1,1 трлн рублей (+90 %), услуги продавцам и покупателям – 165,5 млрд рублей (рост в 2,3 раза).

Пятнадцатая заповедь
Воспитать наследника из команды

Если твои планы рассчитаны на год – сей просо, если твои планы рассчитаны на десятилетия – сажай деревья, если же твои планы рассчитаны на века – воспитывай людей.

(Восточная пословица)

Руководитель должен правильно выбрать наследника из членов команды. Очень важно, кому вы передадите управление компанией. От этого зависит ее будущее. Если руководитель не придает этому значение, стоит ему отойти от дел, как компания начнет разрушаться.

Представьте, что вы едете на автомобиле и вдруг отпускаете руль. К чему это приведет? Автомобиль, не проехав и нескольких десятков метров, просто скатится в кювет или столкнется с другой автомашиной.

На этом примере я хочу показать, что произойдет с вашей компанией, если вы, не воспитав наследника, достойного продолжателя вашего дела, захотите уйти на заслуженный отдых. Вам надо построить компанию, а не ремесло.

Сильный руководитель создает отлаженную систему, которая формирует сотрудников и динамично развивает компанию. Фактически система обеспечивает безграничный рост и масштабирование. Если бизнес не масштабируется, значит, это не бизнес, а банальное предпринимательство.

Продолжатели дела Соитиро Хонды

Основатель одной из крупнейших автомобильных компаний мира Соитиро Хонда, который был не только президентом, но и инженером, вдохновителем, испытателем и душой корпорации, вышел в отставку в 1973 году.

Президентом фирмы стал человек из его команды и старый друг Хонды, знаменитый конструктор двигателей Кийоши Кавашима. Он был главным специалистом по двигателям в компании долгие годы, верным другом и соратником Хонды. Именно тот Кавашима, который создал своими руками первый четырехтактный двигатель Honda.

Как гласит легенда, объявив о своей отставке, Соичиро Хонда категорически запретил совету директоров компании когда‐либо ставить на руководящий пост кого‐то из семьи Хонда! Он сказал, что руководителя всегда нужно выбирать по его таланту, а не по принадлежности к фамилии. C тех пор в Honda больше не было директоров с этой фамилией, несмотря на то что у основателя есть дети и внуки.

После смерти ее основателя Соитиро Хонды в 1991 году компания пережила кризис, акции упали, поддержка акционеров сократилась, продажи падали.

В это сложное для компании время, дело Соитиры продолжил человек из его команды, Нобухико Кавамото, которого основатель компании всегда поддерживал. Сотрудником Honda он стал в 1963 году, начав свой путь в компании 27‐летним инженером‐конструктором. Проявив себя отличным специалистом, уже в 1968 году он сосредоточился на выпуске серийных автомобилей Honda. Кавамото был одним из разработчиков прародителя всех серийных городских двигателей Honda CVCC. Благодаря двигателю CVCC именно Honda Civic стал автомобилем 1973 года в Японии.

Наладив в составе команды производство серийных автомобилей, Кавамото в 1981 году вернулся в Формулу-1, став директором Honda, после чего автомобили компании три года подряд выигрывали 20 чемпионатов. В восьмидесятые годы он был не только руководителем своего направления «Гран‐при Хонда», но и действующим разработчиком технических новаций.

Успехи Кавамото были оценены руководством компании, в 1990 году он становится CEO Honda (президентом) при жизни Соитиро Хонда, а после его смерти берет на себя ответственность за судьбу автогиганта.

Именно тогда он показал компании, какими должны быть ее приоритеты, положив конец ее участию в гонках Формулы-1, несмотря на свою любовь к этим соревнованиям. А затем отодвинул коллег‐инженеров от управления и передал все полномочия производителям и маркетологам.

Кавамото изменил политику компании, начав ориентироваться на новые экологические нормы и стандарты, подчеркивая данные особенности в рекламных кампаниях. Он отказался от коллегиального стиля принятия решений и ввел вместо него строгое управление сверху вниз. Также исчезла священная японская система старшинства. Теперь сотрудникам стали платить и продвигать по карьерной лестнице только по заслугам.

Самым революционным нововведением из всех стало правило спрашивать потенциальных клиентов, чего они хотят от автомобиля, вместо того чтобы давать возможность инженерам придумывать дизайн, который, по их мнению, должен вызвать интерес у потенциальных покупателей.

Маркетинговые исследования показали, что население устало от скучных функциональных легковых автомобилей. Люди жаждали транспортных средств для отдыха (RV): фургонов и внедорожников, похожих на джипы, оснащенных по последнему слову техники.

C тех пор Honda выпустила серию RV, начиная с чрезвычайно успешного семиместного Odyssey в 1994 году, затем CR-V, Step Wagon, SM-X, а затем маленького Capa wagon. Нововведения дали свои плоды. В 1990 году, Honda имела прибыль в 0,5 млрд долларов, 1996 финансовый год закончился на прибыли в 1,78 млрд долларов.

Каждая из этих заповедей при их использовании в вашей деятельности будет развивать бизнес и в конечном итоге давать хороший результат. Их отсутствие в вашей практике может потащить вас назад.

Не забывайте об этом.