Текст книги "15 заповедей руководителя. Эффективные принципы управления для бизнесменов"

Важные решения

Еще один принцип: никогда не принимайте важное решение менее чем за 24 часа. К важным можно отнести выбор партнера, получение большого кредита, назначение на ответственную должность и т. д. Вам надо все хорошенько обдумать, а на это нужно время.

Любое поспешное решение может быть принято под влиянием эмоций, настроения, усталости, искаженного представления о сути вопроса.

Не торопитесь, дайте себе сутки для размышлений и принятия взвешенного решения по всем важным вопросам. Со временем этот принцип станет привычкой. Даже если кто‐то из партнеров или друзей начнет с вами ругаться, не отвечайте, подождите 24 часа: успокоившись, вы сможете прийти к ним и объясниться.

Этот принцип помог мне в тяжелых обстоятельствах, когда я оказался в долгах, остаться самим собой и не менять своих взглядов, потому что я всегда старался не поддаваться негативным эмоциям и не принимать поспешных решений, а просто дать себе время для обдумывания ситуации. Правило «24 часа» помогает оставаться верным самому себе в сложные, критические моменты и не принимать решений, не соответствующих вашим принципам и мировоззрению, под влиянием внешних обстоятельств или под давлением других людей.

Нельзя менять свои духовные ценности только из‐за того, что кто‐то отнесся к вам несправедливо или нечестно. Нельзя начинать обманывать только потому, что вас кто‐то обманул. В любой ситуации, прежде чем принимать решение, надо успокоиться и все тщательно обдумать.

Раньше я брался за любой проект, который мне предлагали, часто принимал поспешные решения и ошибался, а когда решил давать себе 24 часа на размышление, количество ошибочных решений резко уменьшилось.

Другие правила эффективного организатора

Всегда старайтесь принимать коллегиальные решения. А точнее, трехсторонние. Например, разрабатывая какой‐то продукт, обсуждайте его с теми, с кем будете его внедрять, с потенциальными клиентами и партнерами.

В этом случае у вас сложится объективное представление о продукте со всеми его достоинствами и недостатками. Над недостатками надо будет обязательно поработать, чтобы их устранить, а достоинства можно использовать в рекламных кампаниях.

По всем важным вопросам принимайте коллегиальные решения. Учтите, что ваша точка зрения может быть ошибочной. Чтобы увидеть объективную картину, надо выслушать три стороны. Тогда вы сможете принять наиболее оптимальное решение.

Следующий момент (об этом правиле мы уже рассказывали, но в силу его важности можно и повторить): руководитель должен 60 % своего времени инвестировать в увеличение продаж, 20 % – в финансовую отчетность, оставшиеся 20 % – в стратегические цели.

Большую часть своего времени он должен посвятить тому, что поможет увеличить продажи, а для этого надо интересоваться возникающими проблемами, анализировать текущую отчетность по продажам, общаться с менеджерами.

Все эти принципы помогут вам стать эффективным руководителем, если вы будете использовать их на практике.

Вам надо организовать работу на всех уровнях компании так, чтобы сотрудники с потенциалом могли раскрыться полностью, чтобы работать у вас им было легко и комфортно. Чтобы не было постоянного морального и физического напряжения, и люди сильно не уставали. Чтобы не было частых конфликтов, утечки кадров, а команда была заряжена энтузиазмом от ваших идей, готова реализовать миссию компании и помочь вам в достижении целей. Чтобы потенциальные сотрудники мечтали работать у вас, а став членом вашей команды, были счастливы на работе. Конечно, это не просто, но возможно.

Притча «Менеджер на воздушном шаре»

Менеджер решил завести оригинальное хобби. Он купил воздушный шар. И, разумеется, тут же похвастался этим перед друзьями‐менеджерами.

– Теперь я могу летать, куда захочу, – говорил он.

– Круто, – ответил один из его друзей. – А прилетай ко мне на дачу в это воскресенье, часам к трем. Я угощу тебя обедом, а ты покатаешь меня на воздушном шаре.

Что делать, менеджер согласился. Хотя, по правде сказать, внутри не питал особого оптимизма по поводу этой идеи, ведь он пока не очень хорошо освоил свое новое приобретение.

И вот – воскресенье. Менеджер поднялся на воздушном шаре над своим загородным участком и попытался направить его в сторону дачи друга. Получилось не очень хорошо. К половине четвертого менеджер запаниковал. Он уже совершенно не понимал, где находится и куда ему нужно двигаться теперь. И спросить, как назло, не у кого. И тут такая удача: внизу он увидел человека. Воздушный шар пошел на снижение, менеджер закричал:

– Эй! Простите, вы не могли бы помочь мне? Я договорился о встрече с другом, опаздываю уже на полчаса, но совершенно не понимаю, где нахожусь.

– Это несложно, – ответил человек, задирая голову. – Вы находитесь на воздушном шаре, примерно в 9,5 метрах над поверхностью земли. Ваши координаты: примерно 55 градусов и 78 минут северной широты, 36 градусов и 66 минут восточной долготы.

– Надо полагать, вы программист? – с кислой миной спросил менеджер.

– Точно! – удивился прохожий. – А как вы догадались?

– Вы дали мне весьма точный ответ, но он абсолютно бесполезен, – прокричал менеджер, все больше распаляясь. – Я не представляю, что мне делать с этой информацией. Вы ни капли не помогли мне. Именно из‐за таких людей…

– А вы, надо полагать, менеджер? – перебил его программист.

– Да! – ответил разгневанный воздухоплаватель. – Но с чего вы это взяли?

– Ну, смотрите: вы понятия не имеете, где вы и куда двигаетесь. Вы находитесь высоко, но поднялись туда благодаря воздуху. Вы дали вашему другу обещание, но не представляете, как его выполнять. Однако вы рассчитываете на то, что люди, находящиеся ниже вас, решат эту проблему за вас. И самое главное: сейчас вы находитесь в том же положении, в котором были до встречи со мной, но теперь виноватым в этом оказался я. Всего доброго!

С этими словами программист, насвистывая, направился своей дорогой.

Дорогой читатель, если вы такой же организатор (или руководитель), вряд ли вы достигнете больших целей.

Шестая заповедь
Руководитель должен уметь обучать, мотивировать и наказывать

Принцип справедливости

Тренируйте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уходить, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели уйти от вас.

(Ричард Брэнсон)

За все должно воздаваться по справедливости, вознаграждение и наказание. Люди должны поверить в идеологию руководителя, довериться ему. Он должен обязательно уметь обучать, мотивировать, вдохновлять, но точно так же он должен уметь наказывать.

Руководитель, как учитель, обязан учить сотрудников всему, что он знает и умеет сам. Чем больше знают и умеют сотрудники, тем эффективнее работают, а это значит, что доходы компании будут расти, а с ними и доходы персонала. Все должно быть взаимосвязано.

У руководителя не может быть любимчиков или сотрудников, к которым он испытывает ненависть. Это очень важно: никаких интенсивных эмоций, ко всему персоналу одинаково ровное, тактичное отношение. В то же время руководитель должен быть еще и вдохновителем для сотрудников. Действия должны быть справедливыми: кто заслужил поощрение – получает его, кто провинился – получает наказание. Здесь важны своевременность и профессионализм, тогда сотрудники будут уважать решения и доверять руководителю.

Судить надо, руководствуясь не симпатиями или антипатиями, а только по результативности сотрудника непосредственно в работе.

Некоторые руководители могут быть профессионалами своего дела, но не умеют обучать, мотивировать. Они хотят обучать персонал, но не справляются с этой задачей. Они стараются мотивировать, но у них не получается – не хватает энтузиазма.

Я знаю многих богатых людей, у которых дети не смогли продолжить семейное дело или хотя бы просто его сохранить. Родители не смогли научить их тому, что умеют сами: управлять бизнесом и успешно развивать его.

Большое значение имеет умение наказывать. Здесь нужна огромная сила воли. Нельзя жалеть людей и не наказывать за провинности – справедливое наказание дисциплинирует и приносит пользу провинившемуся. Если сотрудников жалеть, они ничему не научатся, ничего не поймут. Иногда жалость может принести только вред.

История HR (кадровой службы) нашей компании UDI в Алматы

В 2019 году перед пандемией мы решили создать холдинг, и нам нужна была управляющая команда. В тот год я потратил 400 тысяч долларов на создание холдинга, но у меня ничего не вышло. От первой группы осталось всего два человека.

Одна девушка у нас работала как HR-менеджер (кадровик). Руководитель холдинга нанял ее на работу, установив оклад в 200 тысяч тенге. Я поговорил с ней, вроде бы неплохая, но брала она чувством жалости.

Я же в большей степени наставник, чем бизнесмен, занимаюсь формированием и воспитанием людей, всегда стараюсь увидеть в них лучшие стороны. Поэтому мне удается раскрывать их таланты и способности, их потенциал и т. д.

Общаясь с ней, я узнал о ее положении и проблемах: девушка одна содержит дочку и парализованную маму. Мне стало жалко ее, и я поднял ей зарплату на 100 тысяч тенге. Без всяких заслуг.

Я думал, что, если подниму ей оклад, она будет стараться лучше работать. Но в итоге получилось наоборот. Я тогда пытался создать вторую команду, поэтому у меня не было времени контролировать ее действия. Она приходила утром, но чем занималась – неизвестно, а на прежней работе руководитель давал ей задание и контролировал выполнение. Она к этому привыкла. У меня демократический подход: я считаю, что, если сотруднику платишь зарплату, он должен сам выполнять свои функциональные обязанности. Мне не нужны сотрудники, которыми я должен управлять, контролировать их, говорить, что надо делать.

Если тебя наняли на работу, ты должен сам знать свою функцию и приносить компании пользу, а для этого надо написать план действий, показать руководителю, согласовать и выполнить его. Я против диктатуры, не люблю ругаться, кричать на кого‐то, требовать. Мне нужна команда, а не сотрудники, которых постоянно надо подталкивать.

Я часто был в разъездах, перегружен работой, мало внимания уделял ей. Тогда я пришел к выводу, что надо создать вторую управляющую команду, создал ее, потратив 300 тысяч долларов, но у меня снова ничего не вышло. Потому что не было опыта организации управляющих компаний. Это были мои ошибки, но на них я учился. Почему и привожу этот пример.

Получилось, что я из чувства жалости взял женщину на работу, и даже увольняя других, ее оставил, потом из чувства жалости поднял ей зарплату, пытаясь таким образом ей помочь.

Но когда я отправлял ее в командировку в другие города с определенным заданием, там она обо мне плохо отзывалась. Вместо того чтобы защищать и продвигать интересы компании, она представлялась хорошим специалистом, предлагала сделать ее директором, якобы она справится.

Дошло до того, что она сказала моему партнеру, мол, что вы все работаете на него. Мой партнер звонит мне и говорит: «Кого вы ко мне отправили?» Я сидел и думал: «Я ведь искренне помогаю, а она злоупотребляет моим доверием, добротой».

Получается, что когда человека не по заслугам повышаешь по карьерной лестнице, поднимаешь ему зарплату, то получаешь обратный эффект. Это как в притче про скорпиона и черепаху, в которой черепаха согласилась помочь скорпиону переплыть реку, но на середине реки природа скорпиона взяла верх, и он ужалил черепаху, из‐за чего оба утонули.

Это значит, что, если Аллах создал человека таким, он таким и останется. Не всегда уместно проявлять жалость, незаслуженно вознаграждая человека. Иногда это приводит к тому, что человек может отплатить черной неблагодарностью. Поэтому старайтесь к сотрудникам относиться объективно.

Пример с этой девушкой был для меня жестким уроком. Когда я ее уволил, то узнал, что она умеет шантажировать, требовать для себя преференций. И мне даже пришлось ей платить в трудный период пандемии несколько месяцев, соблюдая трудовое законодательство. И даже после всего этого она умудрилась где‐то написать отзыв о том, что у нас недобропорядочная компания.

Об этом я узнал, когда мы набирали третью управляющую компанию. Некоторые претенденты рассказали о том, что на какой‐то платформе прочитали негативный отзыв.

Оказывается, не надо пытаться изменить судьбу людей. В Коране сказано: «Мы не изменим вашего положения, пока вы не изменитесь сами».

Притча «Скорпион и черепаха»

Однажды скорпион попросил черепаху перевезти его через реку. Черепаха отказывалась, но скорпион все‐таки ее уговорил.

– Ну, хорошо, – согласилась черепаха. – Только дай слово, что ты меня не ужалишь.

Скорпион дал слово. Тогда черепаха посадила его на спину и поплыла через реку. Скорпион сидел смирно всю дорогу, но у самого берега больно ужалил черепаху.

– Как тебе не стыдно, скорпион? Ведь ты же дал слово! – закричала черепаха.

– Ну и что? – хладнокровно спросил черепаху скорпион. – Скажи, почему ты, зная мой нрав, согласилась везти меня через реку?

– Я всегда стремлюсь помочь каждому, такова уж моя природа, – ответила черепаха.

– Твоя природа – помогать всем, а моя – всех жалить. Я сделал ровно то, что делал всегда! – объяснил свой поступок скорпион.

История бухгалтера г. Бишкек

У нас в бишкекском офисе работал бухгалтер. Он был приезжий, родом из Исфаны, это в Баткентской области, недалеко от Таджикистана. Очень хороший человек, как мне тогда показалось, я его взял на работу. Это было в 2009 году.

В те годы я часто бывал в Алматы, а в Бишкек приезжал очень редко. Тогда я не был искушенным бизнесменом, не понимал, как лучше вести бизнес. Теоретические знания были, но практического опыта не хватало. Я пытался на всем экономить, поэтому держал только одного человека – как бухгалтера и как завскладом. К тому же он был еще и кассиром. А когда вы держите одного человека на трех ответственных должностях, он может подделать любую бумагу.

В 2012 году начали развивать офис в Бишкеке. Ему это обстоятельство не понравилось, потому что мы стали все контролировать. Была выявлена куча недостатков, но я закрыл на это глаза и решил: пусть работает, у него же трое детей‐студентов.

Так мы работали год‐полтора, он вел бухгалтерию, а на остальные должности я назначил других людей, поэтому он не мог вести дела так, как раньше. Но тем не менее пытался вести свои игры за моей спиной. Поэтому я его уволил, после чего он устроился работать таксистом.

Спустя пару месяцев прихожу я как‐то домой, и моя жена начинает мне аккуратно говорить, мол, давай человека снова возьмем на работу, все‐таки у него трое детей‐студентов, он приехал в город издалека, вспомни себя, как ты работал в Москве.

Сначала я не понял, про кого она говорит. Потом прояснилось. Оказывается, он приходил к моей жене и рассказал, что он вот так работает, возраст уже не тот, ему 55 лет, тяжело. И просил, чтобы она уговорила меня снова взять его, мол, он хочет нормально работать.

В общем, жена меня уговорила, и я взял человека повторно на работу. Прошло несколько месяцев. Однажды я пришел в офис, взял посмотреть журнал, а в те года у нас еще не было автоматизированной системы контроля рабочего времени сотрудников, поэтому все сотрудники писали в журнал, во сколько пришли на работу и во сколько ушли.

И вот я смотрю, у нашего бухгалтера записано, что он в 08:00 приходит, в 18:00 уходит. Никогда опозданий не бывает. Я решил полистать журнал и вдруг обнаружил, что он, оказывается, заполнял журнал заранее, на несколько дней вперед, то есть если сегодня 12 число, у него могло быть заполнено до 30 числа. Действительно, он в начале месяца заполнял журнал чуть ли не на месяц вперед. При этом он так напугал девушку‐администратора, мол, он же выдавал ей зарплату, если кому‐то расскажешь, я удержу с твоей зарплаты или вообще уменьшу твой оклад. Девушка была молодая, неопытная, она поверила, что он может так сделать.

Я сразу позвал его и снова уволил. А когда увольнял, в очередной раз убедился, что люди в таком положении находятся не потому, что судьба такая, а они сами такие. Не держите в компании подобных людей.

Есть благодарные люди, с ними и работайте. А неблагодарных не берите в компанию. Сколько бы добра вы им ни делали, люди этого не оценят. Тогда я навсегда изменил взгляды на принципы работы с кадрами и перестал совершать поступки из жалости и без учета заслуг и достижений сотрудника. Это помогло мне расти и развиваться как руководителю. И со временем я стал таким, каким вы меня знаете на данном этапе.

Об этом говорит и притча о бабочке и коконе.

Однажды случайно проходивший мимо человек увидел на ветке куста кокон, через маленькую щель в котором бабочка пыталась выбраться на волю. Он остановился и стал наблюдать.

Прошло много времени, бабочка как будто остановила свои усилия, а отверстие оставалась все таким же маленьким. Казалось, бабочка сделала все, что могла, и ни на что другое у нее не было больше сил. Тогда человек решил помочь бабочке: он взял перочинный ножик и разрезал кокон.

Бабочка тотчас вышла. Но ее тельце было слабым и немощным, ее крылья были неразвитыми и едва двигались. Человек продолжал наблюдать, думая, что вот‐вот крылья бабочки расправятся и окрепнут, и она сможет летать.

Ничего этого не случилось. Она так и не смогла летать. А все потому, что человек, желая ей помочь, не понимал того, что усилие, чтобы выйти через маленькое отверстие в коконе, необходимо бабочке.

Собрав все силы, ей необходимо самой расти, развиваться, крепнуть, а затем разрушить стенки кокона и полететь. Аллах так построил процесс, чтобы бабочка, двигая крыльями, укрепляла их и постепенно расширяла отверстие в коконе. Если сама сможет выбраться из кокона, это будет значить, что она может летать и готова к самостоятельной жизни.

Прохожий хотел облегчить ей путь к свободе и новой жизни, но этого нельзя было делать. В природе все продумано, трудности надо преодолевать, только тогда можно будет добиться заслуженного результата.

Поэтому руководитель должен понимать, что жалость к персоналу неуместна, она ослабляет характер человека. Руководитель должен формировать в каждом сотруднике сильную личность.

Но при этом надо соблюдать такт, не грубить и не унижать. Если хотите сделать замечание, сделайте его в максимально вежливой форме. Используйте метод бутерброда: сначала похвалите, скажите, что цените его как сотрудника, а потом доведите до сведения, что с некоторыми задачами он не справляется.

Объясните, как эти задачи выполняются, как результат достигается, а потом предупредите, что при повторе будете вынуждены принимать меры. Например, лишите премии или понизите в должности.

Если этот сотрудник уже давно работает в компании, вы с ним в дружеских отношениях и не хотите их портить, пусть он сам придумает для себя наказание в случае невыполнения поставленных перед ним задач.

Так и скажите об этом, объясните, что он наносит урон компании, в которой столько лет проработал. Этот метод поможет ему осознать вину и исправить ошибки.

Процесс укладывается в четыре этапа.

1. Обучение правилам, которые действуют в компании.

2. Предупреждение в случае нарушения правил и невыполнения обязанностей.

3. В случае повторных нарушений – лишение премий, комиссионных, то есть бьете по карману, чтобы человек быстрее осознал вину.

4. Если и после этого окажется, что он явно не справляется с поставленными перед ним задачами, увольняете без всяких сожалений.

Мотивация

При этом не забывайте материально стимулировать членов своей команды. Если вы не будете достойно оплачивать труд сотрудников, мотивация падает до уровня денег.

Задача руководителя всякий раз поднимать уровень мотивации, а не понижать ее, потому что когда сотрудник думает о проблемах, жизнь начинает на него давить, он не может сосредоточиться, тогда и мотивация падает. Руководитель должен знать о проблемах сотрудников и помогать их решать.

История Екатерины, сотрудницы «САМО»

Екатерина работает в центральном офисе центра «САМО». Она пришла к нам во время пандемии, занималась маркетингом, вела все социальные сети: Facebook, Instagram, Telegram и т. д. В то время все было закрыто из‐за пандемии. И меня весь этот период не было в Бишкеке, я был в Таджикистане.

А когда пандемия закончилась, мне удалось побывать в Бишкеке. Я пришел в офис, поздоровался с сотрудниками, это были на 90 % новые люди, познакомился с ними, поговорил. Я всегда стараюсь проявлять внимание к членам нашей команды.

Раньше я часто разговаривал с Екатериной по телефону, она хороший маркетолог, мы общались, я очень ценил ее. А сейчас я заметил, что она выглядит уставшей. Я подошел к руководителю офиса и спросил, знает ли она ситуацию каждого сотрудника, знает ли она, почему Екатерина выглядит уставшей. Она ответила, что не знает.

Тогда я вызвал Екатерину к себе и стал расспрашивать, как у нее обстоят дела, как она живет, есть ли какие‐то проблемы, то есть интересовался не работой, а ее личной жизнью.

В процессе разговора я узнал, что у нее шестимесячный ребенок. Я сразу понял, что она не высыпается, у родителей с маленькими детьми такое бывает. А когда человек не выспался, он быстро устает, не может сосредоточиться и допускает ошибки, недочеты.

Я тогда сказал руководителю офиса, чтобы она наняла няню за счет компании. Екатерина тогда получала зарплату в 40 тысяч сомов, а мы наняли няню за 20 тысяч. Мы объяснили, что компания будет платить няне в течение двух лет, сказали, чтобы она не переживала, не отвлекалась, пусть сосредоточится на работе.

Я всегда мечтаю создать лучшие условия для сотрудников, чтобы они могли сконцентрироваться на работе, чтобы не отвлекались на бытовые проблемы и повседневные заботы. Да, им приходится заниматься такими делами, это жизнь, но мне хочется, чтобы они могли сфокусироваться на развитии способностей и навыков.

Я считаю, что если у сотрудника есть возможность реализовать себя, если он будет развиваться внутри компании, соответственно, у него больше шансов на успех. Он помогает компании, а компания помогает ему. Это всем выгодно. Ведь сотрудника беспокоят собственные проблемы, но они порой такие мелкие и незначительные!

Вот я и нанял няню для ребенка Екатерины, наверняка этот шаг снял с нее половину дневной нагрузки. Если ей пришлось бы отвлекаться, ходить кормить ребенка, беспокоиться, думать о том, с кем его оставить, она просто не смогла бы эффективно работать.

Поэтому мы должны создавать условия, чтобы сотрудники могли сфокусироваться на развитии компании. А для этого небольшие проблемы в семьях руководителю надо стараться решать.

История Мирлана Байке

Мирлан Байке – это один из тех людей, которых я очень ценю и уважаю. Я знаю его уже много лет, все мои книги этот человек помогал перевести в соответствующий формат. Мы знакомы с ним с 2009 года, то есть с того времени, когда начали активно заниматься книгами. И до сих пор вместе работаем и развиваемся вот уже 15 лет. Я очень благодарен ему.

Но я хочу рассказать о случае, который произошел, когда мы только начинали сотрудничество. В тот период он занимался риелторской деятельностью. Сам‐то он журналист, его сильная сторона – написание текстов. Но тогда он решил заняться тем, в чем плохо разбирается.

Человеку за 40 изменить себя тяжело, можно даже сказать, что поздно. Лучше делать то, что хорошо получается. Так вот, занимаясь недвижимостью, он попал в долги.

Мы тогда уже работали над книгами. Он попросил меня помочь закрыть долг, чтобы не беспокоиться из‐за этого и спокойно работать. Сумма была небольшая, около 1500 долларов. А я знаю, как долги давят, как они действуют на нервы.

Мне ведь надо было вовремя закончить книги. Несмотря на то что я сам был в то время в долгах, у меня были свои проблемы, я отложил все в сторону и помог ему закрыть долги, потому что так надо было сделать. И мы продолжили работать над книгами.

Таких моментов было несколько в период нашей работы. Они уже не были связаны с долгами, а касались важных событий в его жизни. Но когда он обращался ко мне с просьбой помочь в решении проблем, я никогда не отказывал. Он сейчас сам корректирует эти строки, потому что и эта книга создается при его непосредственном участии.

Я рассказываю об этом не потому, что хочу напомнить, а, скорее, наоборот, выразить благодарность и сказать, насколько важно руководителю знать обстоятельства жизни сотрудников и партнеров и по мере возможностей поддерживать их в трудных ситуациях, чтобы повседневные заботы не отвлекали их от работы и достижения общих для всей команды целей компании.

Сотрудник должен знать, что, работая в организации, он будет в выигрыше. Чтобы не было ситуации, что человек проработал 5–7 лет и непонятно ради чего.

Когда человек не в нужде, его талант будет направлен на созидание.

Всегда вознаграждайте сотрудников, заслуживших поощрение. Иначе они постепенно потеряют интерес к работе, придя к выводу, что руководству все равно, раз никто не замечает служебного рвения и энтузиазма.

Сотрудники поймут, что нет смысла стараться и добиваться высоких результатов, потому что руководство все равно не оценит, а скорее всего, просто не заметит, раз никак не поощряет старательных работников.

Если вы будете продвигать по карьерной лестнице человека, ничем не заслужившего повышение, например, родственника, вместо по‐настоящему достойных сотрудников, то вы потеряете ценные кадры, потому что утратите доверие. Они просто уйдут от вас.

Такое часто происходит в государственных учреждениях и предприятиях, потому что на первый план выходят родственные отношения и высокие чины покровителей.

По карьерной лестнице поднимайте только тех, у кого хорошие результаты. Карьера является показателем достижений для некоторых сотрудников. Просто у разных людей разная мотивация. Кому‐то важен статус, кому‐то карьера, кому‐то нужны хорошие условия работы, кто‐то работает только ради денег, а кто‐то жаждет признания и уважения.

В финансовых вопросах надо быть строгим, можно сказать, жестким, потому что от этой сферы зависит благополучие всей компании. Не допускайте мягкости в вопросах оплаты за свои услуги или продукцию, требуйте оплаты без задержек и не соглашайтесь на отсрочку, особенно если она может затянуться.

В финансовой сфере лучше работают женщины в возрасте от 30 до 40 лет: они требовательны в денежных вопросах и настойчивы при задержках оплаты. Они обязательно добиваются результата, не принимая во внимание многочисленные стандартные отговорки.

На всех направлениях, от которых зависит количество заказов на ваши услуги (или уровень продаж вашей продукции) и качество выполненных услуг, необходимо установить бонусы, чтобы сотрудники были материально заинтересованы в высоких результатах. Нельзя таких сотрудников держать только на окладе. Пропорция должна быть такая: 30 % оклад, 70 % бонусы.

Только для бухгалтерии и администрации пропорция будет другой: 70 % оклад, 30 % бонусы. При этом надо привязать бонусы к размеру дебиторской задолженности, сокращению расходов и минимизации налогов. Чем эффективнее будет работать бухгалтерия с должниками, заставляя быстрее погашать долги, чем больше возможностей сократить расходы она найдет, тем более солидную прибавку к окладу в качестве бонусов получит весь ее состав.

Если сотрудник не понимает, как рассчитывается его зарплата, он будет думать, что вы его обманываете. Поэтому дайте сотруднику калькулятор и научите считать свой доход, чтобы он понял, из чего он складывается. Только когда он поймет это, у него появится план увеличения дохода. Тогда он будет вкладывать 100 % усилий, потому что увидит свою выгоду – любой человек именно ее ставит на первое место. Научите сотрудников считать и понимать, что с усердием работать им выгодно.

Если кто‐то из смежных компаний и помогает вам получать заказы, таким людям тоже надо отдавать определенный процент с полученной прибыли. Материальная заинтересованность в таких вопросах помогает получать больше заказов.

История Азата, сотрудника «САМО»

Азат работает в «САМО» с 2012 года. Это один из лучших наших сотрудников, я его очень уважаю и ценю. С самого начала мы платили ему высокую зарплату, постоянно поддерживали, потому он считался ценным кадром, а я такие кадры уважаю. Обычно хорошие специалисты – профессионалы своего дела – работают у нас длительный период.

В те годы я передал управление Бишкекским офисом своему помощнику Мелису, и некоторое время меня не было в Бишкеке. А когда вернулся, стал просматривать табели, ведомости зарплаты сотрудников, чтобы быть в курсе дел компании.

И вдруг заметил, что Азата постоянно штрафуют на 100 и более долларов, и это длится примерно полтора года. Тогда я вызвал бухгалтера и спросил его о причине таких мер в отношении Азата. Он ответил, что эти штрафы за нарушение трудовой дисциплины, мол, он постоянно опаздывает.

Я позвал руководителя, он объяснил так: «Мне несколько раз пришлось делать ему замечания, но он продолжал опаздывать, уже собирался поругать его, но сначала посоветовался с вами. Вы рекомендовали не ругаться, а просто штрафовать, вот я и штрафую. Да, он хороший специалист, но опаздывает почти каждый день на 10–20 минут и даже иногда на полчаса».

Тогда я вызвал Азата в свой кабинет, чтобы поговорить с ним и прояснить ситуацию. Я расспрашивал его о том, как он живет, как обстоят дела в семейной жизни, какие проблемы его волнуют. Он рассказал, что у него трое детей, они ходят в детский сад, жена тоже работает.

Я спросил его, почему он вечно опаздывает, разве ему не нужны деньги, ведь этими штрафами он мог бы оплатить месячное пребывание ребенка в детском саду, а он теряет деньги, это же невыгодно для семейного бюджета.

Он объяснил, что утром он отвозит детей в садик, а потом приезжает в офис. А по дороге в это время часто возникают пробки, поэтому он не успевает вовремя прийти на работу.

Я его переспросил, единственная ли эта причина его опозданий, на что он ответил утвердительно. Тогда я сказал ему, чтобы вечером, когда придет с работы, он предложил жене вариант, о котором я сейчас расскажу.

А вариант был такой: если у всех рабочий день начинался в восемь утра, то у него будет начинаться в девять. Но тогда вечером все будут уходить в 18:00, а он будет работать до 19:00.

Утром он будет отвозить детей в детский сад, а вечером пусть жена забирает их. Зато штрафные деньги они сохранят. Я объяснил ему, что мне самому неудобно, что из‐за этой ситуации он теряет деньги. И я не хочу, чтобы у нас были разногласия.

С тех пор и до настоящего времени он приходит на работу и уходит с нее на час позже всех.

На этом примере я хочу показать, что руководитель должен создать комфортные условия для сотрудников. Уходите от разногласий, убирайте барьеры, не допускайте конфликтов, потому что они разрушают взаимоотношения в команде, а надо всеми силами их укреплять. Помните: людей ломают негативные эмоции и непонимание в том случае, когда их не оценивают достойно.