Текст книги "Почувствуй аромат нового дня. Императив командной работы"

Всё это невозможно без последовательной, согласованной и непротиворечивой стратегии. Самый действенный способ управления временной рабочей силой, позволяющий воспользоваться всеми ее преимуществами и снижающий риски, – культура командной работы и реальная ее стратегия.

Уже давно выяснили, что среда – главный фактор, влияющий на культуру компании. Работники «на вольных хлебах» не исчезнут; для 80 % из них такая форма занятости – осознанный выбор, а не необходимость[6]6
  Jeffery, Robert. «Who Needs Staff? The Decline of Full-Time Employment».


[Закрыть]. Они отдают предпочтение подобному образу жизни. Они будут работать на те компании, которые, по их мнению, предлагают наилучшие возможности и богатый опыт – опыт работы, а также культуру, где люди расцветают, а не увядают. Они могут уйти – и уйдут – из организации, которая не реагирует на изменение обстановки. Они способны как привнести в компанию гибкость, новаторство и эффективность, так и, наоборот, разрушить ее репутацию среди соискателей, если их опыт работы окажется негативным.

Экономика свободного заработка с ее стремительным ростом – важнейшая причина, по которой организации должны сделать командную работу наиболее актуальным вопросом повестки дня.

Императив 2

Экономика свободного заработка – достаточная причина для того, чтобы осознать потребность в стратегии и развитии командной работы. Есть ли какой-нибудь другой способ ответить на вызовы среды? Бездействие не только помешает компании найти и удержать подходящих людей, но и серьезно ударит по ее репутации в качестве работодателя. Проснитесь и выпейте этот кофе, пока еще не поздно!

МИЛЛЕНИАЛЫ (ПОКОЛЕНИЕ Y)

Миллениалы меняют деловой мир. Однако есть одно обязательное условие «контакта» работодателя с этим поколением – командная работа и стратегия командной культуры. Поколение Y, люди 1981–2000 года рождения, сейчас составляют 40 % рабочей силы, а к 2025 году будут составлять 75 %[7]7
  Schawbel, Dan. «10 Ways Millennials Are Creating the Future of Work». Forbes, 16 December 2013. Accessed 18 February 2018; https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/12/16/10-ways-millennials-are-creating-the-future-of-work/#1b08753c3105.


[Закрыть]. Бэби-бумеры и поколение X, прислушайтесь!

Отношение миллениалов к работе, их подход к ней серьезно отличаются от привычек предыдущих поколений. На мой взгляд, это можно понять исключительно с точки зрения командной культуры. Идущее нам на смену поколение набирает силу, и скоро лидеры многих компаний будут из их числа. Миллениалов уже большинство на рынке труда. Они разрушат традиционную иерархию и способы организации работы, привычные бэби-бумерам, или, как думают они сами, поспособствуют возникновению лучшего, более рационального и естественного подхода к делу. Мышление миллениала весьма отличается от мироощущения бэби-бумера. Новое поколение уже меняет мир, и бэби-бумерам непросто с этим смириться. «Возрождение» команд и их сетей (организаций будущего) так же тесно связано с миллениалами и их требованием изменить рабочие места, как и с рыночными механизмами и потребностью в гибкой рабочей силе.

Предыдущие поколения смотрят на мир сквозь призму традиционной иерархии. Они ценят деньги, статус, индивидуальный вклад в работу, полномочия и соподчиненность. Традиционная организационная иерархия и всё, что с ней связано, более не эффективны и не целесообразны. Приказы и контроль, субординация, властная вертикаль, мнение о том, что подчиненные существуют лишь для того, чтобы обслуживать босса и выполнять поручения, «перетягивание каната» между отделами и ограниченная, цензурированная коммуникация, строгие правила и общая атмосфера «делай так, как я говорю, а не так, как я делаю» (из уст начальства), – подобные принципы характерны для традиционной иерархии. Некоторым организациям удалось от этого уйти; большинство же заявляет, что и рады бы переменам, – но в реальности их слова сильно расходятся с делами. Бэби-бумеры, в чьих руках сегодня сосредоточена власть, на самом деле просто не могут представить себе иного сценария, преимущественно из-за собственных жизненных ценностей.

У миллениалов взгляд на мир диаметрально противоположный.

Поколение Y отвергает традиционную иерархию, ставя во главу угла гибкость и совместную работу. Их мало волнуют звания и положение в обществе, они восхищаются теми, у кого есть опыт и знания, а не теми, кто забрался на самый верх и получил власть. Они не настолько лояльны, как предыдущие поколения, да лояльность им и не нужна – многие из них собираются переходить из одной компании в другую по прошествии двух-трех лет; они хотят получать новую работу или должность каждые один-два года и не желают пять лет ждать повышения. Миллениалы бредят инновациями и переменами и быстро устают от однообразия. Их привлекают такие проекты, где требуются сильные стороны и особые таланты и где вдобавок есть чему поучиться. Поколение Y постоянно осваивает новые навыки, чтобы успешно переходить из проекта в проект.

Они стремятся улучшить свой собственный бренд, так же как и бренд работодателя, чтобы обеспечить себе гибкость и возможность перемещаться между проектами и организациями. Это приводит к совершенно иным ожиданиям в отношениях между руководителем и подчиненным.

Они хотят коучинга, а не надзора, равенства и возможности общаться с коллегами и руководителями, вместо того чтобы ограничиваться одним начальником или традиционной небольшой командой. Это очень претит бэби-бумерам, которые ассоциируют свою роль с властью, положением и вертикальной иерархией. Миллениалы меньше озабочены тем, как «вписаться» в культуру компании, и более интересуются расширением круга общения, совместной работой и гибкостью.

Миллениалы жаждут не просто совместной работы в проекте, но также и открытого рабочего пространства, упрощающего коммуникацию и обмен идеями и навыками. Они хотят, чтобы лидер работал непосредственно внутри группы, а не проводил инструктаж, стоя на капитанском мостике. Они сосредоточены на том, чего можно достичь благодаря технологиям и сети личных связей, а не при помощи иерархии.

Они ярые противники устаревшей ежегодной проверки эффективности труда. Атмосфера справедливости, отсутствие дискриминации и обратная связь по результатам работы, а не бессрочный контракт и трудовой стаж, – вот что по-настоящему важно для них. Им нужна обратная связь в режиме реального времени, понемногу и часто. Эта потребность в немедленном одобрении, идущая от «интернета вещей» (их стихии), а также моментальный доступ к любой информации теперь уже считаются нормой. Целый год ждать отзыва о своей работе – такое просто не укладывается у них в голове! Потребность в незамедлительной обратной связи лучше всего удовлетворяют еженедельные беседы – при помощи чатов, видеоконференций или личных встреч. Миллениалы хотят осмысленного личного общения на работе, и регулярные неформальные беседы – его важный элемент. Такое возможно в культуре командной работы, когда лидеры вместе со своей командой находятся в отрытой и способствующей совместным усилиям среде. Традиционная иерархия не предполагает подобного общения.

Вне всякого сомнения, миллениалы – самый существенный фактор, влияющий на устройство сегодняшних организаций. Каждой компании следует найти наилучший способ подстроиться под них. Былые времена вертикали власти остались позади. Есть только один способ удовлетворить требования нового поколения – команды и командная работа. Организациям необходимо смириться с неизбежностью и приступить к созданию подлинно командных структур. Только так они смогут контактировать с миллениалами. Помните: уже скоро они возьмут бразды правления в свои руки и начнут так или иначе править бал. Те, кто инициирует перемены сейчас, создадут себе конкурентное преимущество, привлекут и удержат наиболее квалифицированных сотрудников, заполучив тем самым инновации и производительность, которые порождает подлинно командная культура.

Именно такая культура отвечает запросам поколения Y, обеспечивая:

• атмосферу сотрудничества;

• гибкую ротацию ролей и минимизацию рисков на случай отсутствия на работе;

• изобилие проектов, сменяющих один другой;

• лидеров, работающих прямо в группе, а не управляющих дистанционно;

• возможность давать обратную связь в режиме реального времени, удовлетворяя потребность в общении;

• прямое и личное обучение и наставничество, соответствующие индивидуальным запросам сотрудника;

• немедленную и регулярную обратную связь.

Подлинно командной культуре не обойтись без стратегии – настоящей стратегии, предлагающей непротиворечивые и эффективные средства для командной работы. Такой стратегии, что ставит команды и совместную работу на первое место для всех, а не просто для нескольких сотрудников HR-отдела или отдела развития. Чтобы создать такую культуру, нужны общие интеллектуальные усилия и признание того, что команды не возникают сами по себе. Этого требует поколение Y – самая многочисленная сейчас рабочая сила.

Императив 3

Миллениалы и их образ мыслей – вот главная причина, по которой компаниям насущно необходимы команды и их совместная работа. Организация, не решающая данный вопрос, скоро обнаружит, что проигрывает в конкурентной борьбе, и в конце концов не сможет привлекать и удерживать необходимые ей трудовые ресурсы. Старая китайская пословица гласит: «Когда дуют ветры перемен, одни строят стены, а другие – ветряные мельницы». Слишком много организаций возводят стены и не слышат аромата кофе в ветре перемен.

НОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ – ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ПЕРЕУСТРОЙСТВО

Два года подряд (2016[8]8
  Deloitte. Global Human Capital Trends 2016 – The New Organization: Different by Design. Deloitte University Press, 2016. Accessed 18 February 2018; https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf.


[Закрыть] и 2017[9]9
  Deloitte. Global Human Capital Trends 2017: Rewriting the Rules for a Digital Age. Deloitte University Press, 2017. Accessed 18 February 2018; https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/central-europe/ce-global-human-capital-trends.pdf.


[Закрыть]) компания Deloitte отмечала в своем исследовании «Тенденции в сфере человеческого капитала», что главной проблемой организаций была перестройка структуры. В 2016 году эту проблему называли «подъемом команд», а в 2017-м констатировали: «Создание организаций будущего актуально уже сегодня». Без сомнения, команды – тема серьезного обсуждения, но что происходит в этой области на самом деле?

Гибкость – ключевое понятие, которым пользуются в новых организациях. Быстрое принятие решений, мобильная рабочая сила – «священный Грааль» компаний будущего. Все сосредоточились на укреплении связей, коммуникации и сотрудничества, ставших возможными благодаря технологиям, столь необходимым для гибкости. Так что же является движущей силой: технологии несут перемены, независимо от того, нужны они или нет, или перемены насущно необходимы для решения новых деловых задач?

Похоже, идея, что традиционная иерархия – уже не лучший способ строить компанию, становится всё популярнее. «Плоские» структуры, децентрализованное принятие решений, передача властных полномочий командам и тесное сотрудничество – всё это полагают средствами для создания гибкой организации, такой, которая молниеносно реагирует, удовлетворяет любую прихоть клиента, внедряет инновации и постоянно адаптируется к среде. Теперь данные факторы считаются условиями, необходимыми для выживания.

Рассуждают-то об этом много, но на деле реализуют не так часто. Безусловно, развитие технологий ускоряется. Закон Мура (1965 год), описывающий основную движущую силу технологических и общественных изменений, не говоря уже о производительности и экономическом росте, гласит, что мощность компьютеров удваивается каждые полтора-два года. Мы ясно видим, насколько революционно меняется наша жизнь – то, как мы общаемся, работаем, обмениваемся знаниями и информацией. Хотя темп ускорения и замедляется, данный закон всё еще используют как стимул для исследований и ориентир для развития в индустрии полупроводников, и перемены не сбавляют темпа. Да, мы должны идти в ногу с технологическим прогрессом, но не просто потому, что он свершается вокруг нас. Эти перемены могут быть – а в некоторых случаях и являются – прекрасным инструментом развития бизнеса, но только при правильном стечении обстоятельств. Если внедрять технологии «абы как», не адаптировав сперва саму организацию, затраченные усилия, по моему мнению, окажутся абсолютно бесплодными.

Растут расходы на работу с кадрами, но, на мой взгляд, бо́льшая часть средств идет на новые технологии просто для того, чтобы не отстать от конкурентов. Эйлин Шапиро в своей известной книге 1995 года назвала данное явление «серфингом от причуды к причуде» (fad surfing) – когда компании едва успевают перепрыгивать с гребня волны одной безумной управленческой теории на другую. Это интересно лидерам проектов, весьма выгодно для консультантов, но часто становится катастрофой для организации[10]10
  Shapiro, Eileen. Fad Surfing in the Boardroom. Reading: Addison-Wesley, 1995.


[Закрыть]. Если перестройка структуры столь необходима, что 92 % компаний, опрошенных Deloitte в 2016 году[11]11
  Deloitte. Global Human Capital Trends 2016 – The New Organization: Different by Design.


[Закрыть], назвали ее проблемой номер один, где же специальная колонка в бюджете и где же реальные расходы на эти изменения?

Упор на технологии в надежде улучшить коммуникации и сотрудничество в режиме реального времени, усилить командную работу, чтобы сделать организацию более динамичной, не принесет плодов, если не заменить традиционную иерархию командной культурой. Это всё равно что ставить телегу впереди лошади.

Есть те, кто совершил такой «прорыв», но их легко пересчитать по пальцам. Другие заявляют, что провели фундаментальные изменения, при этом указывая на физическую среду – отсутствие личных кабинетов, работу из дома и так далее, даже на общее рабочее пространство. Простите, если прозвучит несколько пессимистично, но многие из таких инициатив не имеют ничего общего с мобильной рабочей силой, передачей полномочий вниз по вертикали и командной работой, а, скорее, преследуют цель снизить расходы на аренду. В большинстве случаев желание уменьшить количество квадратных метров и офисных рабочих мест обусловлено издержками и никак не связано с культурой команд. У львиной доли организаций есть специальные помещения для совместной работы, которые они совсем не используют. Нередко компании довольно скоро упраздняют эти новшества именно из-за простоя. Да никто и не возьмет их на вооружение, если организация строится согласно традиционному иерархическому образцу и не нацелена по своей структуре на настоящее сотрудничество.

Организацию проектируют ради определенной цели – функции вытекают из формы. Это подразумевает фундаментальное переосмысление устройства компании, ее взаимосвязей и функционирования. Традиционная иерархия создавалась не для того, чтобы быть гибкой. Она прочна, но, хотя и предусматривает строгий контроль, едва ли рассчитана на какую-либо поддержку. Пришло время организациям выделить ресурсы и колонки в бюджете на этот весьма важный нюанс. Если они желают быть гибкими, им потребуется целая сеть команд. Им следует привлекать помощь извне, поскольку со стороны общая картина виднее: известно же, что часто «не видишь леса за деревьями».

Просто внедрить новую технологию в привычную систему – недостаточно. Более того, это даже может ухудшить ситуацию. Любая вещь хороша для того, для чего ее создавали. А если добавлять новые элементы к старой конструкции, она быстро сломается. Нет ничего хорошего в том, чтобы «прицепить» новую технологию – в частности, технологию коммуникации – к традиционной иерархической структуре. Традиционная организация не создавалась для подобных инноваций. Это всё равно что прикрепить пропеллер к парашюту и надеяться, что он полетит вверх, или попытаться как-то иначе приспособить его к тому, для чего он не подходит.

Прежде чем внедрять новые технологии, необходимо начать с переустройства самой организации. Ее надо создавать для определенной цели. Если для бизнеса необходимы сотрудничество, новаторство, расширение полномочий команд, кросс-функциональные группы, быстрое принятие решений и мобильная рабочая сила, понадобится новая модель. Речь не об умных разговорах и теоретической позиции, нужны реальные перемены. Именно благодаря такому изменению структуры компания сможет использовать новые технологии, чтобы поддержать свою новую модель. Недостаточно лишь «подкрутить гайки» старого механизма, чем грешит большинство компаний. Речь о том, чтобы начать с чистого листа, определить, чем вы как бизнес занимаетесь и какое устройство наиболее подходит для данной цели. Сегодня это команды.

Организациям следует серьезно отнестись к структурным изменениям. На это потребуются время и деньги, да и сами люди будут сопротивляться, потому что любые перемены вызывают протест. Изменятся пути карьерного роста, расстановка сил, а ценности, столь дорогие бэби-бумерам и поколению Х, не просто подвергнутся пересмотру, но претерпят радикальные изменения.

Императив 4

Для эффективной командной работы требуется радикальное изменение организационных структур. На раннем этапе компаниям следует тратить на него не меньше времени и денег, чем на новые технологии. Чтобы технологии не подвели, необходимы правильные платформа и рабочая среда. Чтобы насладиться отменным напитком, нужно потратиться на хорошую кофеварку и лучшие зерна.

ПОТРЕБНОСТЬ В СТРАТЕГИИ

Итак, как же организации подступиться к этим вопросам и извлечь пользу из эффективных команд? Как нам добиться того, чтобы организация стала разветвленной сетью команд – мобильной рабочей силой, которая способна не только отвечать на вызовы нестабильного, непредсказуемого мира, но и удовлетворять потребности сотрудников нового типа – фрилансеров и миллениалов?

Ответ заключается в концепции под названием «корпоративная стратегия команд» (КСК). Я участвую в командных инициативах по всему миру – в США, Европе и на Ближнем Востоке. Авиаперевозки и здравоохранение, быстрое питание и финансовые услуги, фармацевтика и технологии – ни в одной из этих сфер я до сих пор не нашел развитой корпоративной стратегии команд и, что более важно, ее эффективного применения. Несмотря на то, что большая часть продуктов компаний производится совместно многими людьми, а командная работа является ключевым элементом конкурентного преимущества, до сих пор эту жизненно важную концепцию усвоили лишь немногие.

КСК отличается от всех остальных кадровых стратегий. Ее главная задача – установить, какие команды, почему и как работают в организации и каким образом их следует поддерживать. Она объясняет разницу между типами команд – обычной, проектной, рабочей группой-командой (РГК)[2] и виртуальной. В КСК говорится о том, как правильно набирать людей в команду (например, одинаковые ли качества нужны членам обычной и виртуальной команды).

КСК описывает методологию оценки команд и командную модель, дающую коллективам возможность размышлять. Вдобавок она создает системные механизмы, помогающие командам оценивать собственную работу и самостоятельно вносить изменения. Эта стратегия обеспечивает время и пространство для того, чтобы команды могли регулярно встречаться и продумывать свой modus operandi[3]. Благодаря такой стратегии компания понимает, что представляет собой хорошая работа в команде, а что – успешная; она задает стандарты не только производительности, но и устанавливает минимальные нормы собственно командной работы.

КСК стремится выявить ключевые бизнес-показатели, на которые влияет командная работа. К ним можно привязать и оценку результатов команд. Таким способом удастся разделить команды на успешные и неуспешные, чтобы по мере необходимости с максимальной быстротой приходить последним на помощь. Подобная стратегия помогает наилучшим образом и оценивать результативность команды, и управлять эффективностью каждого отдельного сотрудника.

Непростительно долго мы считали, что командная работа складывается сама собой – что все мы по природе своей склонны к сотрудничеству, а принимать меры необходимо лишь тогда, когда команда с чем-то не справляется и у нее начинаются проблемы. Пора осознать, что любая команда может работать эффективнее. Всё, что мы делаем для совместной работы, должно касаться всех без исключения, в том числе и окружения гендиректора.

Чтобы это произошло, необходимо разработать КСК и определить инструменты и методологию, позволяющие команде самостоятельно поддерживать свое функционирование и развитие. КСК – отдельная стратегия, но она должна быть интегрирована во все остальные стратегии, связанные с кадрами, – например, обучения и развития, однако в этом случае необходимы программы, разработанные специально для команд, а не для отдельных сотрудников. КСК нужна поддержка отдела развития компании, но его решения должны специально ориентироваться на командную среду. С одной стороны, КСК связана с другими HR-стратегиями, а с другой – ее цель в том, чтобы команды самостоятельно повышали собственную эффективность. Большинство команд, если позволить им поразмышлять и дать качественную, проверенную методологию, могут совершенствоваться и без посторонней помощи. Исследования показывают, что к инновациям больше всего склонны именно команды, способные размышлять.

Таблица 1 содержит вопросы, на которые нужно ответить, чтобы начать разработку КСК. Казалось бы, если командная работа так важна, эта информация должна быть легко доступна. Однако большая часть компаний не сможет ответить на них, не проводя серьезных исследований. Если вам нужна организация, основанная на командной работе, без этих ответов не обойтись. Когда вы разработаете стратегии, процессы и программы, отвечающие перечисленным ниже непростым вопросам, считайте, что в ваших руках готовая КСК.

ТАБЛИЦА 1. Вопросы, необходимые для формулирования КСК

Разработка КСК влияет на всю культуру организации. Ведь если описывать ее простыми словами, это ответ на вопрос: «Как мы тут вообще работаем?», получить который можно, понаблюдав за ежедневным трудом персонала. По мере наполнения КСК содержанием и деталями, усложняется и то, «как мы тут работаем». Традиционная иерархия превращается в сеть команд. Компания реорганизуется. Это непросто, требует много времени, усилий, экспертных знаний и средств, однако речь идет не о чем-то недосягаемо сложном.

Несмотря на повсеместное увеличение расходов HR-отделов на информационные технологии, а также на повышение общих затрат на внедрение инноваций, эффективность бизнеса и производительность труда не поспевают за технологическим прогрессом. Рост производительности находится на своей самой низкой отметке с 70-х годов XX века[12]12
  Bureau of Labor Statistics. «Labor Productivity and Costs». United States Department of Labor, 2018. Accessed 18 February 2018; https://www.bls.gov/lpc/prodybar.htm.


[Закрыть]. Отчасти я объясняю это тем, что мы пытаемся заставить технологии приносить компаниям такие результаты, на которые не способна традиционная иерархия. Всё равно что мы привязали бы крылья к семейному автомобилю и заявили, будто он умеет летать!

Когда у нас есть стратегия, когда есть надежная методология и инструменты поддержки команд и когда сами команды задумываются над своей работой, растет их эффективность, усиливается склонность к новаторству, у них улучшается командный дух и повышается мотивация. Тогда новые технологии действительно повысят производительность и выполнят свою задачу, как и вся структура организации и ее зарождающаяся культура. Традиционная иерархия отжила свое. На арену выходит новая организация, и серьезное внимание к разработке корпоративной стратегии команд станет большим шагом на пути рождения этого нового мира.

Императив 5

Успешная командная работа – дело непростое. Она требует тяжелого труда, упорства, преданности и, безусловно, тщательно продуманной корпоративной стратегии команд, однако уверяю вас: это не квантовая механика. Заняться разработкой КСК – значит запустить процесс переустройства организации, который со временем приведет к изменению культуры. Разве этого не достаточно, чтобы понять – настали новые времена? Возвращение команд неизбежно, и от него не увернуться. Те, кто начнет движение раньше, окажутся впереди. Просыпайтесь, кофе уже варится!