Текст книги "Почувствуй аромат нового дня. Императив командной работы"

Учитывая столь явные преимущества многообразия и инклюзии, а также их общепризнанную значимость для компаний, в этой сфере можно было бы ожидать большего прогресса. Однако мы наблюдаем, что на руководящих должностях и в советах директоров по-прежнему мало женщин. До сих пор мужчинам платят намного больше, чем женщинам, а гендерный состав высшего руководства компаний оставляет желать лучшего. Наши советы директоров и начальство всё еще состоят в основном из белых мужчин среднего возраста. В целом мире всего лишь 20 % женщин топ-менеджеров[29]29
  Krivkovich, Alexis, Kelsey Robinson, Irina Starikova, Rachel Valentino and Lareina Yee. «Women in the Workplace 2017». McKinsey & Company, October 2017. Accessed 18 February 2018; https://www.mckinsey.com/global-themes/gender-equality/women-in-the-workplace-2017.


[Закрыть]. Вот оно, настоящее многообразие.

О многообразии и инклюзии чаще всего говорят как о единой концепции. Однако эти темы очень разные, и наше нежелание рассматривать их по отдельности, возможно, и становится причиной того, что мы не наблюдаем должного прогресса в этой области. Мне кажется, организации чаще сосредотачиваются на многообразии в ущерб инклюзии, в то время как ради извлечения большей выгоды следует в равной мере фокусироваться на обоих факторах.

Под инклюзией я подразумеваю объединение и использование разнородной рабочей силы таким образом, чтобы это было выгодно как отдельным сотрудникам, так и всей организации. Инклюзия порождает многообразие, позволяет построить культуру вовлеченности, уважения и чуткости к потребностям сотрудников независимо от их специфических качеств или статуса в компании. Она отыскивает и выявляет те разнообразные точки зрения, идеи и предпосылки, которые способствуют инновациям и повышают ценность бизнеса. Что может лучше способствовать подобной инклюзии, чем командная культура и КСК, порождающие новый тип организации и сеть команд?

Преимущества многообразия и инклюзии равно применимы как к команде, так и к целой организации. Команда во всех отношениях – это мини-организация, а организация, в конце концов, и есть сеть команд. Лучше всего инклюзия осуществляется на уровне команды. В масштабе же целой организации осуществление инклюзии при помощи всесторонне проработанной КСК – отличное средство для реализации этого элемента стратегии многообразия и инклюзии.

Миллениалы, которые к 2025 году составят 75 % рабочей силы[30]30
  Schawbel, Dan. «10 Ways Millennials Are Creating the Future of Work».


[Закрыть], рассматривают многообразие и инклюзию совсем иначе, чем бэби-бумеры и представители поколения Х. Для миллениалов многообразие – нечто само собой разумеющееся, и они сосредоточены на инклюзии в поддерживающей, поощряющей сотрудничество среде, где ценится открытое участие людей с различными идеями, взглядами и отношением к жизни – лишь бы всё это шло на пользу бизнесу. Миллениалы не считают, что нужно сглаживать различия между людьми и нивелировать личные особенности ради общего дела. Они хотят, чтобы их мысли и мнения принимали в расчет, и не готовы оставлять собственную индивидуальность за дверями компании, поскольку твердо убеждены, что именно эти различия и создают ценность, живительный импульс и приносят результат.

Старшее же поколение в основном делает упор на многообразие, причем видит его по большей части как справедливость и равенство вне зависимости от пола, расы, вероисповедания, национальности и сексуальной ориентации. Для них это лишь моральное и юридическое обязательство – «так положено», – неважно, выигрывает ли от этого бизнес.

И хотя именно старшее поколение поставило вопрос о многообразии и инклюзии, оно-то теперь и сдерживает их развитие. Компаниям следует принять это к сведению и изменить стратегию или, по меньшей мере, уделять одинаковое внимание и тому, и другому. К 2025 году миллениалы составят большинство, они будут главными драйверами перемен[31]31
  Schawbel, Dan. «10 Ways Millennials Are Creating the Future of Work».


[Закрыть]. Организации, которые понимают это уже сейчас, опередят конкурентов и получат соответствующие выгоды.

Эффективные команды хорошо воспринимают многообразие, их члены обладают непохожими чувствами и приходят из многих областей знания; такие команды готовы сотрудничать и соревноваться друг с другом ради достижения общей цели, которая принесет более осознанные, качественные и творческие результаты. В таком коллективе царит психологическая безопасность – одна из предпосылок эффективной команды. Все ее члены предлагают гораздо больше возможных решений, потому что готовы спорить друг с другом, полагая это способом добиться более значительных результатов для команды, организации и, наконец, потребителя, будь то клиент или сотрудник компании.

Многообразие противостоит конформизму, тем самым порождая еще больше конфликтов. Эффективная команда тоже не поддается конформизму, позволяя каждому выражать свое мнение, и именно столкновение разных позиций стимулирует инновации. В самом конфликте нет ничего плохого; плохо бывает лишь то, как мы его разрешаем. Эффективные команды поощряют разногласия, разнородному же коллективу они присущи изначально. Эффективные команды специально «выискивают» разногласия и различия, чтобы в итоге прийти к общему знаменателю, который способен усилить привлекательность услуги, продукта или решения, расширяя потребительскую базу.

Зачастую, когда речь идет об инклюзии, мы говорим о простой порядочности, уважении, принятии, умении слушать и ценить сотрудников, o выполнении обязательств, всеобщем участии и просто добрых человеческих взаимоотношениях. Независимо от того, как ее рассматривать – через призму многообразия или эффективной командной работы, – результат один и тот же. Эффективные команды признают существование разных мнений и точек зрения и воспринимают это как преимущество, которое необходимо максимизировать. Такие команды во всех отношениях гораздо лучше тех, у которых нет подобного убеждения.

Сегодняшним и завтрашним компаниям, практикующим инклюзию как многообразие в действии, необходимо сосредоточиться на командной работе и, если говорить точнее, рассмотреть команды, командную работу и КСК в качестве ключевых элементов любой стратегии многообразия и инклюзии.

Возможно, пришло время расширить должностные обязанности ответственных за многообразие и инклюзию руководителей, поручив им внедрение командной культуры.

Горячая тема 5

Многообразие и инклюзия – одна из важнейших тем, которые сегодня обсуждают в компаниях. Миллениалы относятся к этим понятиям иначе, чем старшее поколение, и благодаря командной работе больше сосредотачиваются на инклюзии. Стратегии, поднимающие вопрос многообразия и инклюзии, переживают застой из-за того, что уделяют внимание одному только многообразию. Компаниям стоит проснуться и почувствовать, чем один вид кофе отличается от другого, – и отвести инклюзии достойное место в меню. Внедрение КСК и командной культуры, основанной на сети команд, – базовая платформа для подлинно инклюзивного рабочего места.

МОРАЛЬНЫЙ ДУХ И МОТИВАЦИЯ В КОМАНДАХ

Ну нет, скажете вы, опять старая песня! Как могут моральный дух и мотивация быть предметом жарких споров? Тем не менее я скажу об этом вновь. Наряду с уже разобранными выше мифами о командах (см. главу 2) данный вопрос глубоко меня огорчает.

Практически на каждом моем тренинге по развитию команды среди прочего рано или поздно всплывает вопрос о моральном духе или мотивации – либо сотрудников вообще, либо всей команды. Меня не перестает удивлять, почему до сих пор два этих важных понятия плохо понимают и никак не придут относительно них к единой точке зрения.

Идеи морального духа и мотивации вообще мало кому понятны, и в то же время всем известно, что они для сотрудников исключительно важны. Более того, многие люди и сами-то толком не знают, откуда у них берутся эти самые качества.

Отсутствие общего понимания и четких определений влечет за собой серьезные последствия для любой команды, пытающейся решать проблемы в этой области. Наблюдаешь за такой группой во время обсуждения, и вроде бы все согласны, все дружно кивают, когда предлагаются разные стратегии. Затем неизменно утверждают план действий. Вот тут-то и возникает проблема. Люди расходятся по своим рабочим местам с готовым планом, но ожидания всех участников совершенно не совпадают, поскольку завязаны на личном понимании этих понятий. Отсутствие точного определения внутри группы может привести к тому, что намеченные действия по повышению мотивации больше подойдут для решения проблем с моральным духом, и наоборот. От этого страдает результат, группа начинает задумываться, что же пошло не так, и ощущает, будто во всем каким-то образом виновата сама команда.

В любой организации и команде должно царить согласие относительно того, что означает каждое понятие. Что такое моральный дух? Что такое мотивация? При этом нужно понимать, что моральный дух и мотивация – не синонимы, а совершенно разные явления, и работают с каждым из них по-своему. Следует понимать: высокий моральный дух возможен без мотивации, а вот мотивации без морального духа не бывает.

Необходимо понять и принять, что моральный дух и мотивацию нельзя передать другим людям. Можно создать условия, при которых человек будет ощущать энтузиазм и, как следствие, проявлять мотивацию, но оба эти качества сугубо личные. У каждого они разные, поскольку зависят от определенного жизненного этапа и амбиций, от философии, которой придерживается человек: работает ли он, чтобы жить, или живет, чтобы работать. Не каждый находит главное удовлетворение в работе, для кого-то она лишь средство достигать других целей.

Вот как я определяю эти понятия.

Моральный дух

Моральный дух – это психоэмоциональное отношение (как и энтузиазм, уверенность или преданность) человека или группы людей к выполняемой ими функции или заданию. Это общее чувство цели у группы.

Моральный дух иногда также называют корпоративным духом (самый подходящий синоним), под которым следует понимать уровень индивидуального психологического благополучия, зависящий от таких факторов, как целеустремленность и уверенность в завтрашнем дне. Корпоративный дух воплощает желание человека принадлежать к данному коллективу и работать во благо компании.

Моральный дух – это эмпирическое состояние. То, каким он будет – высоким, средним или низким, – у группы людей или отдельного человека зависит от окружающих условий. Это состояние души.

На рисунке 2 изображены ключевые термины и слова, на которых необходимо сосредоточиться, исходя из этого определения.

РИСУНОК 2. Модель морального духа

В таблице 5 представлены практические выводы из данного определения с точки зрения лидера, а также факторы, на которых он должен сосредоточиться, чтобы создать условия для высокого морального духа у команды.

ТАБЛИЦА 5. Ключевые области морального духа

Мотивация

Дать определение мотивации гораздо труднее, чем моральному духу. Это куда более сложный вопрос из-за целого спектра теорий: та, что вы выберете, и определит ваше понимание мотивации, а зачастую и сам подход к связанным с нею проблемам.

По моим последним прикидкам, сегодня в мире насчитывается более сотни теорий мотивации. Именами А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда и Д. Макгрегора (не обязательно в этом порядке) чаще всего жонглируют в дискуссиях, посвященных мотивации. Хотя эти теории и на слуху, ими редко сколь-нибудь осмысленно пользуются, когда дело доходит до команд. Чтобы добраться до полезной информации в области командной мотивации, для начала нам надо сделать небольшой исторический экскурс в теорию мотивации от ее зарождения до настоящего времени.

Слово мотивация происходит от латинского movere («двигаться»). Изначально это было философское понятие, и только в середине XIX века оно «перекочевало» в психологию, став объектом изучения. Сегодня психология – это наука о поведении и мыслительных процессах.

Исконно философское осмысление мотивации опиралось на гедонизм, в котором инстинкт, порыв и привычки прошлого лежат в основе понимания. Согласно этому представлению, мы повторяем то, что доставляет нам удовольствие, и отвергаем всё, что неприятно. Такой подход породил ряд теорий, которые называют «теориями подкрепления».

В 1950-е и 1960-е годы признание социального влияния на индивида и осознание того, насколько сложно устроен человек, привели к появлению содержательных теорий мотивации, также известных как «теории потребностей». Сюда вошли «иерархия потребностей» Маслоу, «параллельные и конкурирующие потребности» Макклелланда, «двухфакторная теория мотивации – гигиенические факторы и мотиваторы» Герцберга, «теория X» и «теория Y» Макгрегора и многие другие. Главной их целью было выявить факторы, связанные с мотивацией.

В конце 1960-х – начале 1970-х годов появились процессуальные теории мотивации, ядром которых стали когнитивные теории.

Эти новые концепции имеют более непосредственное отношение к работе и рассматривают мотивацию в динамической перспективе, изучая причинно-следственные связи разных событий во времени в их отношении к природе человека на рабочем месте.

Итак, к какой же теории нам прибегнуть, чтобы понять тонкости мотивации и использовать это понимание в работе?

На этот вопрос простого ответа нет. Думается, что для понимания мотивации на рабочем месте лучше всего подходит сочетание теории потребностей с когнитивными теориями. Если говорить конкретно, я бы назвал Маслоу (иерархия потребностей), Герцберга (двухфакторная теория – гигиена и мотиваторы) и Макгрегора (теория X и теория Y) из школы потребностей, а также В. Врума (теория ожидания), Г. Лэтема и Э. Локка (теория постановки целей) из когнитивной школы.

Что же на практике должен делать руководитель команды, дабы создать условия, в которых каждый работник под его началом будет проявлять мотивацию? Я уже говорил, что мотивация невозможна без морального духа. В первую очередь лидеру необходимо повысить моральный дух команды, прибегнув к способам, описанным выше. Моральный дух и мотивация неразрывно связаны.

Когда вопросы морального духа будут решены, руководителю следует сосредоточиться на следующих направлениях для создания идеальных условий, в которых имеет шанс расцвести мотивация (см. табл. 6).

ТАБЛИЦА 6. Основные направления работы с мотивацией

Горячая тема 6

Моральный дух человек ощущает, а мотивацию – проявляет, ни то ни другое невозможно внушить извне. Лидеры на всех уровнях должны проснуться и осознать, что моральный дух и мотивация отличаются друг от друга, как кофе и чай. Они похожи, нацелены на общий результат, но суть у них разная. И в том, и в ином случае компании могут лишь создать условия для их возникновения, а уж реагировать на них или нет – выбирает сам человек.

Глава 4
Императив модели эффективной команды

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Способность быть успешным и добиваться намеченных результатов.

Для команды успех – это достижение нужного результата, а эффективность – способность к успеху вообще.

КСК создается, чтобы улучшить работу всех команд в организации, повысить их эффективность и способствовать успеху компании. Для этого необходима какая-то отправная точка: по моему мнению, лучшее начало – принять соответствующую модель командной эффективности. Подобных моделей существуют буквально сотни. Введите в строке поисковика запрос «схемы эффективности команды» – и поймете, что я имею в виду. Итак, как же выбрать подходящую?

ПОДБИРАЕМ МОДЕЛЬ

Выбор подходящей модели зависит от множества факторов. Необходимо, чтобы она была понятной всем – в первую очередь обычным руководителям и членам команд, а не «менеджерской элите» из отдела по развитию или HR-отдела. Да, это должна быть реально работающая модель, на деле доказавшая: с ее помощью можно добиться того, что она обещает. Рекомендую держаться подальше от чрезмерно сложных схем; если речь идет о внедрении подобной модели во всей организации, надо, чтобы команды умели пользоваться ею без посторонней помощи, превратив это в самоуправляемый процесс. После необходимого инструктажа и обучения каждая команда должна быть способна применить данную модель и соответствующие методы, не озираясь по сторонам в поисках поддержки. Главное в успешной и практичной модели и методологии – возможность постоянно, неоднократно и регулярно использовать ее без существенных временны́х затрат. Зависимость от некоего «эксперта» серьезно ограничивает любой подход. Успешная КСК стремится к тому, чтобы команды и лидеры были самодостаточны и независимы во всем, что касается повышения их собственной эффективности. Если параллельно с этим компания поощряет свои команды регулярно выделять время на обдумывание того, как они работают, за общий рост командной эффективности и финансовых результатов можно не беспокоиться.

Важный дополнительный фактор при выборе модели – наличие инструмента оценки, который позволит команде постоянно сравнивать себя с идеалом. Наиболее существенна здесь возможность сопоставлять результаты предыдущей и текущей оценки. Это дает команде шанс «держать руку на пульсе» и, сравнивая прошлые результаты с нынешними, отмечать свой прогресс и понимать, как на него повлияли предпринятые меры. Такой инструмент диагностики должен легко коррелировать с другими ключевыми показателями бизнеса и позволять организации определять критерии для успешных и/или отстающих команд. Необходимо, чтобы язык модели и диагностики был понятен как можно более широкому кругу людей и максимально нейтрален (например, не стоит использовать слишком много технических, медицинских, производственных или связанных с продажами терминов).

Пункт 1

Выбор моделей весьма велик, подходите к нему тщательно. Настраивайтесь на долгосрочную перспективу, поскольку ваша схема станет основой для всех остальных мер по повышению эффективности команд. Меню моделей весьма обширно, и запутаться в нем так же легко, как и в меню в кофейне – тут тебе и латте, и американо, и мокко, кофе со льдом, с сиропом, сливками или маршмэллоу, – конца-края не видно! Всё это – кофе, но, согласитесь, насколько он разный! И модели тоже разные, так что будьте внимательны.

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ОЦЕНКОЙ ПОВЕДЕНИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТИ

Многим организациям знакомы такие диагностические инструменты для оценки поведения членов команды, как Belbin[32]32
  Belbin. 2018. Accessed 18 February 2018; http://www.belbin.com.


[Закрыть], Insights[33]33
  Insights. 2018. Accessed 18 February 2018; https://www.insights.com.


[Закрыть], Myers Briggs[34]34
  Myers Briggs. 2018. Accessed 18 February 2018; http://www.myersbriggs.org.


[Закрыть], DISC[35]35
  Discprofile. 2018. Accessed 18 February 2018; https://discprofile.com.


[Закрыть], True Colors[36]36
  True Colors Intl. 2018. Accessed 18 February 2018; https://truecolorsintl.com.


[Закрыть], NEO Birkman[37]37
  Wineinger Co. 2018. Accessed February 2018; https://thewineingercompany.com/about-birkman.


[Закрыть], Hogan[38]38
  Hogan Assessments. 2018. Accessed 18 February 2018; https://www.hoganassessments.com.


[Закрыть], OPQ[39]39
  CEB Global. 2018. Accessed 18 February 2018; https://www.cebglobal.com/talent-management/talent-assessment/assessments/shl-opq.html.


[Закрыть] и так далее. Они основаны на психологии поведения в команде, и я всецело поддерживаю их использование. Речь идет о мощных инструментах, способных дать весьма ценную информацию. Однако зачастую они довольно сложны, а их применение требует специального обучения и квалификации. Большая часть этих инструментов не дает возможности отслеживать прогресс команды, а кроме того, они не всегда привязаны к другим ключевым бизнес-показателям. При оценке поведения обращают внимание на отдельных сотрудников и коллектив как часть команды, а не рассматривают команду в качестве цельной единицы. Там, где эти диагностические методы опираются на оценку сотрудником самого себя, порой не учитывается вся та информация, которую можно получить благодаря обратной связи от коллег.

Я склонен проводить грань между оценкой поведения отдельного сотрудника и инструментами, более целостно измеряющими командную эффективность. Да, можно изучить поведенческие характеристики каждого человека, а затем организовать работу команды так, чтобы максимизировать сумму данных особенностей, но нельзя сколь-нибудь серьезно изменить сами эти качества. Мы такие, какие есть. А вот эффективность команды в таких аспектах, как четкость целей и ролей, находится в ее собственной власти и может меняться к лучшему. В идеале к модели командной эффективности надо обращаться регулярно, например раз в квартал, а инструментами оценки поведения пользоваться для того, чтобы определить исходные поведенческие компетенции, и, когда потребуется, для изменения состава команды.

Пункт 2

Инструменты оценки следует выбирать, помня о главной цели. Чего вы хотите достичь? Какова ваша цель? В какой степени вы хотите связать свою модель с другими показателями и ключевыми бизнес-процессами? Ищете ли вы разовый инструмент для одной команды или общий для всех в организации? В чем-то это похоже на выбор между кофе с кофеином или без. Вкус у них, казалось бы, одинаковый, но один из них, безусловно, бодрит сильнее!

МОДЕЛЬ КОМАНДНОЙ ДИАГНОСТИКИ

Много лет работая с командами по всему миру, мы с коллегами из The ODD Company разработали модель эффективности, инструмент оценки и методологию, помогающие улучшить показатели работы команды. Таким образом, мы создали ориентированный на результат действенный процесс, который легко внедрить и без сторонней помощи применять на практике, а также включить его в повседневные операции и связать с ключевыми показателями и методами управления бизнесом. Эта модель под названием «Диагностика командного профиля» (Team Diagnostic Profiler©, TDP[40]40
  The ODD Company. 2018. Accessed 18 February 2018; http://www.theoddcompany.ie.


[Закрыть]) разрабатывалась много лет. TDP – одновременно и модель эффективной работы команд, и комплексная методология их поддержки. Она состоит из модели, инструмента оценки и всеобъемлющего, но простого в применении процесса анализа работы команды. Ее надежность и действенность проверены на 600 командах и 3000 отдельных сотрудников.

Поскольку никто кроме самих команд не знает ответа на вопрос, что для них наиболее действенно и лучше работает в их ситуации, модель эффективности не учит тому, «как жить». В ней нет указаний в духе «делай то-то – и гарантированно получишь вот это». При правильном применении данный подход учит компанию уважать неприкосновенность команды, поскольку исходит из убеждения, что любая группа, если дать ей время и возможность задуматься, способна повысить и обязательно повысит собственную эффективность. Всё, что нужно, – дать надежную систему, позволяющую каждой команде обсуждать свою работу и размышлять над тем, что именно ей поможет улучшить производительность.

Я не заявляю, что модель TDP – единственная и неповторимая. Однако ее можно положить в основу эффективной КСК, и в этом смысле она предлагает компаниям дополнительную выгоду по сравнению с другими моделями. Мы разрабатывали ее, ориентируясь на руководителей и членов команд.

TDP опирается на идею, что любая команда способна сама повысить свою эффективность, стоит только ей выделить время на размышление и обсуждение того, как она работает. Инструмент оценки и методология TDP как раз и нужны, чтобы сформировать повестку для организованного командного обсуждения с привлечением данных, полученных от членов команды. Постоянное и регулярное использование этих инструментов позволяет отслеживать и сравнивать, как на команду влияют меры по повышению производительности, предпринятые ею самой.

TDP сосредотачивается на вопросах эффективности команды, а не на поведенческих особенностях ее членов. Повторюсь: признавая ценность различных методов оценки поведения, я принял сознательное решение, что в нашей модели мы ограничимся теми факторами, изменение которых по силам команде. Следуя этим путем, можно создать условия для психологической безопасности, когда все члены коллектива свободно задают любые вопросы, признаются в слабостях, предлагают идеи и выступают против сложившегося положения дел. Таким образом, TDP создает обучающую среду, необходимую команде для инноваций и дальнейшего совершенствования, которые и ведут к повышению ее эффективности.

TDP работает абсолютно для всех команд в организации, а не только для проблемных.

Поскольку язык этой модели понятный, а методы анализа и оценки легко вписать в повседневную работу, лидер команды вполне сможет применять TDP без постоянного «сопровождения» эксперта. Как только вы ее внедрите, она станет регулярным и не требующим чрезмерных временны́х затрат рабочим процессом команды, который легко встраивается в ее привычное расписание.

На рисунке 3 изображены шесть ключевых факторов данной модели, у каждого из которых по два критерия. Члены команды оценивают 12 полярных утверждений по семибалльной шкале (см. табл. 7). Таким образом, мы получаем отчет о том, как сами члены команды оценивают ее состояние. По завершении оценки команда проводит структурированный анализ результатов, позволяющий понять, какие у нее проблемы с эффективностью, и разрабатывает меры по ее повышению. Это цикл практического обучения. Идеального состояния нет; команда сама решает, что для нее наиболее эффективно.

РИСУНОК 3. Модель TDP© The ODD Company

В таблице 7 указаны факторы, которые члены команды должны оценить. Ключом к результатам этой диагностики служат не сами ответы, а их последующее организованное обсуждение.

Эти утверждения предлагаются опрашиваемым в произвольном порядке, по одному, в следующем формате:

ТАБЛИЦА 7. Список факторов TDP© The ODD Company

Рассмотрим для примера ясность целей. Каким бы ни был итоговый ответ команды, его требуется серьезно обсудить. Необходимо ответить на следующие вопросы: 1) Какова текущая ситуация? 2) Почему она такая? 3) Что нам с этим делать? Если предположить, что все члены команды оценили ясность целей на семерку, давая понять, что они им понятны, тогда вопрос о текущей ситуации становится еще интереснее. Что именно нам ясно? Каковы наши цели? Часто во время обсуждения становится очевидным, что, хотя члены команды и заявляют об уверенности в понимании целей, каждый уверен в чем-то своем! Выходит, никакой ясности цели нет. Это приводит нас к следующему вопросу: почему сложилась такая ситуация? Почему мы так по-разному смотрим на вещи? Почему наша команда попала в такое положение? Почему у нас нет согласия относительно целей – и в то же время нам кажется, что всем всё ясно? Причин может быть множество, но суть в том, что в команде нет согласия, а это обязательно отразится на ее эффективности. Отсюда вытекает последний, самый важный вопрос: что мы будем со всем этим делать? За ним следует план мероприятий, успех которого следует оценить при следующей диагностике командного профиля. Просто, но действенно!

Этот процесс будет длиться до тех пор, пока команда не обсудит все 12 критериев. Секрет в том, чтобы она сама определила приоритеты для своего modus operandi и выявила основные препоны на пути к эффективной командной работе, а при разборе этих препятствий поняла, на что еще они влияют. На каждой последующей встрече надлежит рассматривать, каким образом сработали меры, намеченные командой на прошлой встрече, оценивать их действенность и переходить к следующим проблемам, выявленным в результате диагностики.

Пункт 3

Диагностика командного профиля – модель, инструмент оценки и методология, созданные для того, чтобы руководитель команды мог самостоятельно управлять процессом. Просто, но действенно, – возможно, это лучший и самый незамысловатый растворимый кофе в мире, причем у него отличный вкус.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА МОДЕЛИ КОМАНДНОЙ ДИАГНОСТИКИ

Модель TDP можно напрямую связать с моральным духом и мотивацией, как это видно из таблицы 8. Не лишним было бы вернуться к основным направлениям, о которых я говорил в главе 3. По сути, такая связь поможет на практике применить управленческую теорию. Теория оживает, давая лидерам и командам реальную цель и средства для решения различных проблем.

ТАБЛИЦА 8. Связь морального духа и мотивации с моделью командной диагностики

Помните, что моральный дух мы ощущаем, а мотивацию – проявляем. Для нас это разные проблемы, и обе – личного характера. Они зависят от условий в команде. Руководитель и члены команды могут создать такие условия, в которых у каждого работника будет высокий моральный дух и устойчивая мотивация, но нельзя заставить людей овладеть ими. Если напрямую связать эти понятия с моделью, подобной «Диагностике командного профиля», в повестке руководителя и команды появляются конкретные задачи: на каких областях сосредоточиться, чтобы создать необходимые условия. Таким образом то, что было неосязаемым и туманным, становится четким, понятным и применимым на деле.

У подхода, основанного на командной модели, есть множество преимуществ. Вот главные из них: его можно встроить в КСК, он обязателен для всех команд, руководитель команды способен реализовывать его самостоятельно, и для этого не нужен никакой эксперт.

Когда в основу работы ложится модель или некий принцип, начинается процесс унификации языка команд во всей организации. Общая модель и понятные инструменты дают командам возможность поддерживать друг друга, лидеры делятся идеями, навыками и решениями и даже готовы проводить встречи, чтобы обмениваться обратной связью. Это может существенно повлиять на развитие сети команд – новой структуры организации. Обязательное размышление о своей работе развивает идею инклюзивной культуры, в которой руководители и команды сами решают, как им работать, и согласовывают друг с другом свои приоритетные задачи. Это сразу же повышает качество коммуникации и уровень вовлеченности.

Компании необходимо выбрать наиболее подходящую для нее модель командной эффективности. Выбор очень велик. При интеграции в эффективную корпоративную стратегию команд все модели служат одной цели. Однако не все они одинаково полезны: некоторые слишком академичны и не несут практического смысла для лидера и членов команд. Выбирая между сложной и простой схемами, выберите простую – с такой моделью ваши результаты будут лучше и надежнее и в краткосрочной, и в среднесрочной, и в долгосрочной перспективе. Убедитесь, что избранная модель подходит для вашей организации, а также в том, что она разработана именно для целей, описанных в этой главе.

В главах с 9-й по 14-ю я подробно рассмотрю смысл и содержание каждого фактора диагностики командного профиля с соответствующими ему критериями. Мы также поговорим о подходе, который может потребоваться для повышения эффективности в каждой области.

Пункт 4

Модель командной работы – жизненно важный элемент для любой организации, желающей систематически развивать свои команды. Она способна положительно повлиять на многие аспекты корпоративной культуры. Это те самые зерна, из которых можно приготовить любой кофе. Без зерен нет кофе; без модели командной эффективности нет основания для корпоративной стратегии команд или какой-либо другой инициативы по их развитию.