Электронная библиотека » Сборник статей » » онлайн чтение - страница 6


  • Текст добавлен: 7 июля 2023, 12:01


Автор книги: Сборник статей


Жанр: Социальная психология, Книги по психологии


Возрастные ограничения: +16

сообщить о неприемлемом содержимом

Текущая страница: 6 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Шрифт:
- 100% +
Лидерство в атомной энергетике
(подходы INPO, ВАО АЭС и МАГАТЭ)

В документах INPO («Атрибуты эффективности Лидерства и команд», INPO 15-005, INPO 16-008, 2016 год), отмечается, что сильные руководители и руководящие команды необходимы для обеспечения высокого уровня безопасности и надежности станции. Взаимосвязь между эффективностью руководства и, как результат, высоким уровнем устойчивой производительности, подтверждается многочисленными примерами на протяжении всей истории атомной энергетики.


Рис. 2. Модель организационной эффективности INPO


На рисунке 2 показаны отношения между эффективными руководителями, коллективами, моделью управления и организационной эффективностью.

Сама по себе модель управления редко выступает фактором, определяющим спад или, наоборот, длительный период высокой производительности станции. Напротив, производительность зависит от эффективности работы руководителей и коллективов, а также от того, насколько хорошо применяется модель управления.

Другими словами, эффективные руководители и эффективные команды создают основу для вовлечния сотрудников к внедрению высокоэффективной модели управления и при этом достигают отличной организационной эффективности. В рамках данного подхода выделены атрибуты эффективного лидерства и атрибуты эффективной командной работы, а также основные результаты этого взаимодействия. Этот подход нашел отражение в документах ВАО АЭС.

В рамках деятельности АЭС наиболее важную роль играет лидерство в вопросах обеспечения безопасности АЭС. Определение понятий «Лидерство» и «Лидер», а также критерии лидерства в вопросах безопасности представлены в документе ВАО АЭС «Производственные задачи и критерии их выполнения» (2019). Согласно подходу ВАО АЭС, лидерство — это поведение человека, независимо от уровня его положения в организации, который берет на себя инициативу вдохновлять окружающих людей своим примером, побуждать их к правильным самостоятельным решениям и действиям, оказывать на них влияние и формировать их поведение с целью стремления к совершенству. Непременный атрибут лидерства – привычка действовать правильно во всех жизненных ситуациях. При этом, согласно данному подходу, лидером может быть каждый, лидер – работник, независимо от уровня его положения в организации, способный взять на себя инициативу, вдохновлять людей, побуждать их к правильным самостоятельным решениям и действиям и оказывать на них влияние с целью достижения целей организации. Это человек, который взаимодействует с окружающими людьми, мотивируя и формируя их поведение с целью стремления к совершенству.

В документе ВАО АЭС «Производственные задачи и критерии их выполнения» (2019) помимо определений основных терминов представлено описание производственных задач, которые являются эталоном деятельности атомных станций и эксплуатирующих организаций. Производственные задачи должны быть отражены в поведении всех работников атомной энергетики, независимо от их должности и положения в организации, и должны выполняться в повседневной деятельности. Производственные задачи подчеркивают важность высокой культуры ядерной безопасности, касаются качеств профессионала-атомщика и описывают принципы лидерского поведения.

В качестве одной из производственных задач в документе ВАО АЭС выделена задача «Лидерство», представлено ее описание и критерии лидерства (таблица 1).


Таблица 1

Критерии лидерства в обеспечении безопасной работы АЭС


Рис 3. Взаимосвязь лидерства и организационной эффективности по ВАО АЭС


Взаимосвязь лидерства и организационной эффективности представлена на рисунке 3.

В 2016 году в МАГАТЭ была проведена конференция, посвященная 30-летию понятия КБ с момента аварии на Чернобыльской АЭС, где рассматривались эти три компонента. Как результат этой конференции, а также в развитие Принципа «Лидерство и управление для обеспечения безопасности», приведенного выше в статье, 30 июня 2016 года был опубликован документ «Лидерство и менеджмент для обеспечения безопасности». В данном документе признается баланс между лидерством, управлением и формированием, поддержанием и развитием культуры безопасности. Каждая область требует успешного применения другой и каждая область должна поддерживать и развивать другую. Плохая система управления ставит под угрозу лидеров безопасности и ведет к неясным стандартам и ожиданиям, что подрывает культуру безопасности, ведущую к обходным путям и неправильному поведению со стороны членов команды. Плохое лидерство в области безопасности – подорванная система управления (разрешенные «обходные пути» или игнорируемые стандарты и ожидания, т. е. не подкрепленные), приводящие к снижению культуры безопасности при плохом поведении со стороны членов команды. Плохая культура безопасности – сложное лидерство, пренебрежение системой управления, неправильное поведение членов команды.

В этом документе подчеркивается, что важным фактором системы управления является системный подход, который учитывает взаимодействие трех компонентов системы: человеческий фактор, организационный фактор и технический фактор.

И фундаментом применения данных требований является дифференцированный подход, интегрированная система управления и непрерывное совершенствование.

Модель руководителя-лидера в развитии культуры безопасности в АО «Концерн Росэнергоатом»

Миссия АО «Концерн Росэнергоатом» – обеспечение потребителей электрической и тепловой энергией, произведенной на АЭС Концерна, при гарантированном обеспечении безопасности как высшего приоритета в своей деятельности. Для Концерна основными ценностями являются: энергетическая безопасность России, защищенность и безопасность граждан, защита окружающей среды.

Формирование, поддержание и развитие культуры безопасности – это фундаментальная основа обеспечения безопасности АЭС.

Цель деятельности Концерна в области культуры безопасности – формирование и развитие таких особенностей деятельности организации и поведения каждого работника, которые обеспечивают предупреждение деградации безопасности и постоянное улучшение состояния безопасности АЭС.

В соответствии с Программой дивизиона «Электроэнергетический» по поддержанию и развитию КБ на 2020–2021 годы (приказ Концерна от 23.03.2020 № 9/01/438-П), стратегическая цель Концерна на 2021 год заключается в переходе от реактивного уровня развития КБ к проактивному. На этом уровне КБ характеризуется открытостью, основанной на доверии, работе единой командой всех сотрудников дивизиона и партнеров, направленной на предотвращение любых рисков для безопасности.

Ключевую роль в формировании, поддержании и развитии культуры безопасности играют руководители-лидеры. Модель руководителя-лидера в развитии культуры безопасности АО «Концерн Росэнергоатом» представляет собой описание деятельности руководителей Концерна, направленной на достижение высокого уровня организационной эффективности и культуры безопасности. Данная модель является средством формирования ценностей Концерна и оценки приверженности им руководителей.

В 2019 году в АО «Концерн Росэнергоатом» была разработана и утверждена модель руководителя-лидера в развитии культуры безопасности, которая способствует установлению ключевой роли руководителей в формировании, поддержании и развитии приверженности безопасности у персонала. Данная модель представлена в Методических указаниях по формированию, поддержанию и развитию культуры безопасности в АО «Концерн Росэнергоатом».

Модель лидерства представляет собой описание деятельности руководителей Концерна, нацеленной на достижение организационной эффективности Концерна как эксплуатирующей организации, генерирующей кампании и организации Госкорпорации «Росатом».

В соответствии с передовой международной практикой организационная эффективность определяется эффективностью лидеров, команд и системы управления. В данном подходе роль лидеров и команд заключается в активном и целенаправленном применении системы управления для совместного достижения целей безопасности и бизнес-целей, а также в последовательном улучшении системы управления.

В основу Модели Лидерства Концерна с учетом указанных выше международных рекомендаций и практики положены следующие подходы:

– лидерство в целях безопасности – не дополнительное, а внутренне присущее качество эффективного руководителя Концерна;

– лидерство реализуется в штатных механизмах деятельности руководителя любого уровня – в коммуникациях с работниками и другими лидерами в рамках интегрированной системы управления (далее – ИСУ) Концерна;

– цели безопасности и бизнес-цели взаимосогласованно представлены в основополагающих документах Концерна и поддерживаются руководителями всех уровней в практической деятельности;

– успешная деятельность лидеров и команд имеет одним из результатов целенаправленное улучшение ИСУ Концерна.

С учетом широко используемых методических подходов (например – оценка уровня эксплуатационной безопасности АС через последовательную декомпозицию качественных и количественных индикаторов) и международной практики в Модели лидерства Концерна предусматривается, что эффективность лидеров и команд определяется степенью достижения ими ожидаемых результатов деятельности, представленных в таблице 2.

Модель разработана для 4 уровней управления (ЦА-1, ЦА-2, АС1, АС-2), включает задачи лидеров по формированию и развитию культуры безопасности и типовые виды коммуникаций, осуществляемые руководителями-лидерами (рисунок 4).

Цели безопасности являются основополагающими для достижения стратегических целей Концерна. Успешная деятельность руководителей-лидеров направлена на непрерывное улучшение системы управления и реализуется в процессе взаимодействия со всеми заинтересованными сторонами. От руководителей ожидается не только достижение целей по безопасности и бизнес-целей, но и личная демонстрация приверженности безопасности и корпоративным ценностям, а также вовлечение работников.


Таблица 2

Ожидаемые результаты деятельности руководителя-лидера в развитии культуры безопасности в АО «Концерн Росэнергоатом»


Рис. 4. Типовые виды коммуникаций


Таким образом, роль руководителя-лидера в развитии культуры безопасности – повышать уровень культуры безопасности для обеспечения безопасной эксплуатации при помощи формирования системы организационных ценностей, в которой безопасности придается наивысший приоритет и когда персонал максимально вовлечен в процесс развития уровня культуры безопасности.

На основании данной модели разработана Программа повышения квалификации для руководителей высшего и среднего звена управления ЦА Концерна и АС «Модель поведения руководителя-лидера в развитии культуры безопасности». По данной программе проходят обучение руководители всех уровней управления в ЦА Концерна и АО «Концерн Росэнергоатом».

Система непрерывного совершенствования лидерства в развитии культуры безопасности, представленная на рисунке 5, включает: отбор руководителей-лидеров с учетом требований МАГАТЭ по культуре безопасности, подготовка, поддержание и повышение квалификации, включая обучение по теме: «Модель поведения руководителя-лидера в развитии культуры безопасности», самооценку и независимую оценку лидерства. Такой комплексный подход позволяет непрерывно совершенствовать лидерство в развитии культуры безопасности в АО «Концерн Росэнергоатом».


Рис. 5. Непрерывное совершенствование лидерства в развитии КБ

Заключение

Безопасность является высшим приоритетом в деятельности АО «Концерн Росэнергоатом». Ключевую роль в формировании, поддержании и развитии культуры безопасности являются руководители в организации, которые должны проявлять лидерство в вопросах безопасности, в свою очередь безопасность должна обеспечиваться и поддерживаться с помощью эффективной системы управления, а система управления должна обеспечивать формирование, поддержание и развитие культуры безопасности, мониторинг показателей безопасности и использование опыта эксплуатации.

Комплексная система непрерывного совершенствования лидерства, включающая модель руководителя-лидера в развитии культуры безопасности, отбор на основании требований данной модели, подготовка, поддержание и повышение квалификации, самооценка и независимая оценка лидерства, созданная в АО «Концерн Росэнергоатом», позволяет обеспечивать высокий уровень безопасности.

Литература

Журавлев А. Л., Нестик Т. А. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2010.

Занковский А. Н. Психология лидерства: от поведенческой модели к культурно-ценностной парадигме. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2011.

Заявление о Политике АО «Концерн Росэнергоатом» в области культуры безопасности, приказ АО «Концерн Росэнергоатом» от 02.07.2018 № 9/808-П.

Меморандум II Форума «Развитие культуры безопасности в дивизионе „Электроэнергетический^», 2020.

Итоговый доклад Итоговый доклад о совещании по рассмотрению причин и последствий аварии в Чернобыле. Доклад Международной консультативной группы по ядерной безопасности. Серия изданий по безопасности, INSAG-1. МАГАТЭ, Вена, 1986.

Лидерство и менеджмент для обеспечения безопасности. Общие требования безопасности. Нормы безопасности МАГАТЭ, GSR Part 2. МАГАТЭ, Вена, 2017.

Методические указания по формированию, поддержанию и развитию культуры безопасности в АО «Концерн Росэнергоатом» МУ-ААА.00.00.02, приказ АО «Концерн Росэнергоатом» от 29.122017 № 9/1901-П.

Основополагающие принципы безопасности. Нормы МАГАТЭ по безопасности, SF-1. МАГАТЭ, Вена, 2006.

Производственные задачи и критерии их выполнения. PO&C5-2019, ВАО АЭС, 2019.

Культура безопасности: взгляд руководителя

Е. Д. Чернецкая, Т. В. Белых


Миссия Госкорпорации Росатом – обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атомных технологий. Безопасность является наивысшим приоритетом в деятельности Госкорпорации Росатом.

При этом основополагающим принципом обеспечения безопасности в Госкорпорации Росатом является совершенствование культуры безопасности.

Руководители играют ключевую роль в формировании и развитии культуры безопасности. Руководители всех уровней выступают в качестве лидеров в вопросах безопасности, подают подчиненным личный пример соблюдения требований безопасности, выявляют и оценивают риски с учетом технических, человеческих и организационных факторов.

При подготовке к III отраслевому форуму-диалогу «День безопасности атомной энергетики и промышленности» (2019 г.) была проведена самооценка состояния культуры безопасности. Цель самооценки состояния культуры безопасности – определение текущего состояния культуры безопасности, определение сильных областей и своевременное выявление областей, требующих улучшения и дальнейшего планирования мероприятий по повышению культуры безопасности в Госкорпорации «Росатом».

Методы

В самооценке состояния культуры безопасности приняли участие 45 из 93 руководителей высшего звена управления Госкорпорации «Росатом» и ядерно и радиационно опасных организаций Госкорпорации «Росатом».

Для проведения самооценки состояния культуры безопасности специалистами Технической академии Росатома была разработана анкета, которая была автоматизирована, что позволило обеспечить конфиденциальность полученных результатов.

Анкетирование является одним из методов самооценки состояния культуры безопасности, рекомендованным МАГАТЭ, который позволяет получить информацию о типичности тех или иных явлений на предприятии.

Анкета разработана на основе модели культуры безопасности, представленной в INSAG-4 Культура безопасности, МАГАТЭ, 1991.

Модель культуры безопасности включает:

– приверженность на политическом уровне (заявление о политике в области безопасности, структуры управления, ресурсы, саморегулирование). Одним из первых и необходимых условий для проведения в жизнь принципов культуры безопасности является декларация приверженности безопасности, отраженная в заявлении о политике в области безопасности. На уровне политики организации также учреждается необходимая для обеспечения безопасности структура управления.

– приверженность на уровне руководителей (определение ответственности, определение и контроль практики обеспечения безопасности, квалификация и подготовка, поощрения и наказания, ревизии, аналитические обзоры и сравнения). На уровне руководителей формируется рабочая среда, которая способствует выработке у персонала установок, ведущих к достижению высокого уровня культуры безопасности.

– приверженность на индивидуальном уровне (критическая позиция, строго регламентированный и взвешенный подход, коммуникативность). На индивидуальном уровне придается особое значение критической позиции, строго регламентированному и взвешенному подходу и хорошей коммуникативности.

Представленные характеристики и особенности культуры безопасности, в рамках данной модели МАГАТЭ, легли в основу закрытых вопросов Анкеты. Оценка проводилась по 5 балльной шкале.

Последний вопрос анкеты был открытым, в данном вопросе руководителям предлагалось перечислить конкретные мероприятия, которые, целесообразно ввести в практику для повышения культуры безопасности на предприятиях атомной отрасли.

Результаты

Анализ полученных результатов позволяет сделать вывод о том, что культура безопасности Госкорпорации «Росатом», по мнению руководителей высшего звена управления, характеризуется как наличием сильных сторон, так и областей, требующих улучшения.

Обобщенные результаты самооценки состояния культуры безопасности по мнению руководителей высшего звена управления Госкорпорации «Росатом» (2019 г.) представлена на рисунке 1.


Рис 1. Результаты самооценки состояния культуры безопасности в Госкорпорации «Росатом» (2019 г.)

Система управления: точки роста

Руководители отмечают, что зона для развития – совершенствование организационные структуры предприятий, распределение ответственности и полномочий между работниками. Некоторые работники перегружены, что затрудняет выполнение работы внимательно и безопасно.

Не на всех предприятиях регулярно проводится самооценка с целью заблаговременного выявления проблем. Однако в качестве положительного примера можно привести АО «Концерн Росэнергоатом», АО «ТВЭЛ», ОКБ «Гидропресс», где систематически проводится самооценка и независимая оценка состояния культуры безопасности и лидерства. Этот опыт может лечь в основу единого подхода к проведению самооценки и независимой оценки состояния культуры безопасности на уровне Росатома.

Лидерство для обеспечения безопасности

В соответствии со стандартами МАГАТЭ, подготовка персонала должна рассматриваться в качестве наиболее важного элемента, и на это должны выделяться необходимые ресурсы. Система профотбора, подготовки и переподготовки персонала, по мнению руководителей, требует улучшений; особенно это касается назначений на руководящие должности. Следует учитывать наличие специального технического образования и опыта работы в отрасли. Около 40 % руководителей отмечают, что на их предприятиях обучение персонала по культуре безопасности проводится нерегулярно.

Положительный пример – внедрение в Концерне «Росэнергоатом» Программы подготовки по культуре безопасности, в которой определены категории персонала и периодичность обучения для каждой из категорий. По каждой теме разработаны учебно-методические материалы. Тематика культуры безопасности включается в подготовку на должность, а также в программы поддержания и повышения квалификации персонала.

С целью распространения положительного опыта Концерна в области формирования и развития культуры безопасности на уровне отрасли, в 2018 году специалисты Технической академии разработали и согласовали с Генеральной инспекцией программы повышения квалификации персонала отрасли: «Культура безопасности в атомной отрасли»; «Лидерство и менеджмент для обеспечения безопасности. Культура для обеспечения безопасности»; «Роль человеческого фактора в обеспечении безопасной работы. Инструменты предотвращения неправильных действий персонала». Обучение по данным программам проводится как в очной форме, так и заочной – в виде дистанционных курсов.

Результаты анкетирования показали, что:

– безопасность является для руководителей самым высоким приоритетом превосходящим по значимости экономическую эффективность и выполнение запланированного графика работ;

– руководители делают все необходимое для того, чтобы требования и стандарты безопасности производственной деятельности соответствовали лучшей мировой практике и были четко доведены и поняты персоналом;

– руководители демонстрируют личную вовлеченность и ответственность по отношению к решениям, принимаемым на уровне организации, и ориентируют персонал на успешное выполнение этих решений и требуют от работников неукоснительного и точного исполнения работ, связанных с ядерной и радиационной безопасностью, а также их соответствия установленным требованиям к качеству;

– руководители требуют немедленно остановить выполнение любых работ при выявлении нарушений требований безопасности.

Руководители отмечают, что система вознаграждения в организации не должна поощрять экономическую эффективность в ущерб безопасности. Основанием для вознаграждения не может быть лишь экономический результат; должны учитываться и показатели безопасности. По мнению большинства руководителей, система поощрений за безопасный труд требует улучшений.

40 % руководителей отмечают, что работа по формированию атмосферы доверия, способствующей неравнодушному отношению к безопасности (например, к сообщению о проблемах, связанных с безопасностью), проводится не систематически (не регулярно).


Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 | Следующая
  • 0 Оценок: 0

Правообладателям!

Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Популярные книги за неделю


Рекомендации