Текст книги "Психофизиологическое обеспечение профессиональной надежности персонала предприятий и организаций атомной отрасли"

По мнению большинства руководителей, всесторонняя оценка рисков планируемых технических или организационных изменений с точки зрения их влияния на безопасность осуществляется не всегда. Необходимо формировать такое поведение у работника, которое обеспечит регламентированный и взвешенный подход персонала к принятию решений. Требует улучшений взаимодействие по вопросам культуры безопасности как между подразделениями, так и между работниками и руководителями.

На основании результатов исследования мы можем сделать следующие выводы:

– безопасность является для руководителей самым высоким приоритетом превосходящим по значимости экономическую эффективность и выполнение запланированного графика работ.

– руководители делают все необходимое для того, чтобы требования и стандарты безопасности производственной деятельности соответствовали лучшей мировой практике.

– руководители делают все необходимое для того, чтобы требования и стандарты безопасности производственной деятельности были четко доведены и поняты персоналом.

– руководители демонстрируют личную вовлеченность и ответственность по отношению к решениям, принимаемым на уровне организации, и ориентируют персонал на успешное выполнение этих решений.

– руководители требуют от работников неукоснительного и точного исполнения работ, связанных с ядерной безопасностью, а также их соответствия установленным требованиям к качеству.

– руководители требуют немедленно остановить выполнение любых работ при выявлении нарушений требований безопасности.

Руководители высшего звена управления Госкорпорации «Росатом» предложили следующие корректирующие мероприятия по совершенствованию культуры безопасности:

1. Определить единое понимание культуры безопасности в Госкорпорации «Росатом». Определить единую политику и единый подход к формированию, поддержанию и развитию культуры безопасности в Госкорпорации «Росатом».

2. При осуществлении закупочных процедур учитывать влияние поставляемых (оказываемых) услуг или оборудования на безопасность так, чтобы безопасность была главным критерием, превосходящим по значимости экономический и другие факторы.

3. Выявить причины перегруженности персонала при проведении работ, связанных с безопасностью.

4. Выявить и устранить причины перегруженности персонала при проведении работ, связанных с безопасностью.

5. При планировании технических или организационных изменений проводить всестороннюю оценку рисков с точки зрения их влияния на безопасность.

6. Разработать единую процедуру проведения комплексной оценки состояния культуры безопасности (независимая и самооценка).

7. Обеспечить подбор персонала на руководящие должности только при наличии специального технического образования и опыта работы.

8. Обеспечить обучение всех категорий персонала по культуре безопасности с разбором аварий, происшествий, несчастных случаев в разных отраслях.

9. Обеспечить возможность поощрять персонал за поведение, соответствующее высокому уровню культуры безопасности.

10. Проводить систематический обмен опытом с признанными лидерами в обеспечении безопасности производства, между предприятиями.

11. Обеспечить внедрение на предприятиях лучших практик по культуре безопасности.

12. Способствовать созданию атмосферы открытости и доверия между руководителями и подчиненными. Повышать культуру правды.

13. Обеспечить взаимодействие персонала между подразделениями на предприятиях отрасли по вопросам развития культуры безопасности. Ввести практику общения между руководителями и подчиненными по вопросам безопасности на постоянной основе.

Безопасность является высшим приоритетом в Госкорпорации «Росатом». Ключевую роль в формировании, поддержании и развитии культуры безопасности являются руководители в организации, которые должны проявлять лидерство в вопросах безопасности, в свою очередь безопасность должна обеспечиваться и поддерживаться с помощью эффективной системы управления, а система управления должна обеспечивать формирование, поддержание и развитие культуры безопасности.

Полученные в рамках самооценки состояния культуры безопасности в Госкорпорации «Росатом» позволили сформировать эффективные корректирующие мероприятия по совершенствованию культуры безопасности в Госкорпорации «Росатом», многие из которых уже реализованы.

В 2020 году было опубликовано Заявление о политике в области культуры безопасности Госкорпорации и ее организаций и разработана Памятка по культуре безопасности для работников организаций Госкорпорации «Росатом».

Итоговый доклад Итоговый доклад о совещании по рассмотрению причин и последствий аварии в Чернобыле. Доклад Международной консультативной группы по ядерной безопасности. Серия изданий по безопасности, INSAG-1. МАГАТЭ, Вена, 1986.

Культура безопасности. Доклад Международной консультативной группы по ядерной безопасности. Серия изданий по безопасности, INSAG-4. МАГАТЭ, Вена, 1991.

Выполнение самооценок культуры безопасности. Нормы безопасности МАГАТЭ, SRS-83. МАГАТЭ, Вена, 2016.

Лидерство и менеджмент для обеспечения безопасности. Общие требования безопасности. Нормы безопасности МАГАТЭ, GSR Part 2. МАГАТЭ, Вена, 2017.

Заявление о политике в области культуры безопасности Госкорпорации «Росатом» и ее организаций, 20.01.2020 № 1–1.4/1659-ИВК.

Системное мышление руководителя как основа эффективного управления производством

В. В. Козлов

Представленные материалы ни в коей мере не претендует на оригинальность и глубокое научное исследование, а лишь отражают стремление автора обосновать пути развития системного мышления, а также помочь руководителям производственной сферы в овладении и применении его при решении управленческих задач. Воззрения автора на проблему родились не внезапно и не мгновенно, а долго вынашивались в сознании и формировались на основе анализа литературных данных и накопленных фактов из реальной управленческой деятельности руководителей в разных сферах. Имея определенный опыт общения с руководителями в военном ведомстве и гражданских структурах (военачальники, командиры разных уровней, генеральные и главные конструкторы, топ-менеджеры производств, линейные руководители и др.), включающий прослушивание их выступлений и наблюдение за работой и поведением в штатных и нештатных ситуациях, каждый раз приходилось убеждаться в том, насколько существенно различаются их способы практического мышления.

Одни руководители мыслили достаточно просто: ориентируясь на задачу или проблему как на своеобразный стимул, и «слету» предлагали несложные пути и способы ее решения, которые впоследствии оказывались чаще всего неэффективными. Другие руководители стремились вначале провести анализ ситуации, определить инструменты, способные, по их мнению, решить проблему, и затем применяли их на практике, что также не всегда приводило к ожидаемым результатам. Третья категория руководителей, прежде чем принимать решение, детальным образом изучала содержание задачи или проблемы, стремилась понять породившие ее причины, обосновать наиболее эффективный способ решения, после чего разрабатывала план практических мероприятий. Выявленные различия мотивировали на изучение проблемы и подготовку изложенных ниже материалов.

Принимая во внимание практическую направленность управленческих решений, необходимо остановиться на рассмотрении результатов психологических исследований практического мышления.

В своем классическом исследовании Б. М. Теплов выделил ряд особенностей практического мышления: а) оно непосредственно вплетено в практическую деятельность, которая обеспечивает проверку результатов принятого решения; б) создается план операций, относящийся к реальным объектам или процессам; в) почти всегда имеется жесткий лимит времени, ограничивающий выдвижение множества гипотез (Теплов, 1961). В качестве отличительной характеристики определена конкретность или «пригнанность» практического мышления к конкретным обстоятельствам деятельности. Эта характеристика практического мышления выделялась Б. М. Тепловым в качестве приоритетной применительно к уму полководца. Он писал: «…в военном деле конкретность мышления – необходимое условие успеха. Подлинный военный гений – это всегда и «гений целого» и «гений деталей» (Теплов, 1961, с. 271). В свою очередь, С. Л. Рубинштейн указывал на «изощренную наблюдательность» как компонент практического мышления (Рубинштейн, 1957, 1958). В. Н. Пушкин, отмечая не только включенность практического мышления в трудовую деятельность, но и высокую скорость протекания мыслительных процессов, а также их связь с выполняемыми операциями, предложил понятие «оперативное мышление» (Пушкин, 1965).

В своих работах Д. Н. Завалишина проводит спецификацию практического мышления к трем группам профессий (рабочие, операторские и управленческие профессии) и определяет в соответствии с ней три типа практического мышления: предметно – действенное мышление рабочего, оперативное мышление в операторском труде и управленческое мышление (Завалишина, 2005). Для управленческого мышления характерно то, что объектом непосредственного воздействия руководителей является человек или группа людей (Филиппов, 1980). Установлено, что в индивидуальном опыте руководителей (особенно высших уровней) многообразные эмпирические формы познания, прошедшие проверку практикой, обобщаются, структурируются и начинают выполнять функцию теории. В этой связи, введено понятие «индивидуальной концепции управления» руководителя (Клубов, 1979). Наиболее подробно вопросы практического мышления в управленческой деятельности рассматриваются в работах А. Л. Журавлева (Журавлев, 2004), А. В. Карпова (Карпов, 2005) и др.

Всякое ли практическое мышление можно считать системным? В последние десятилетия понятия «система» и «системный подход», а несколько позже и понятие «системное мышление» стали активно внедряться в научную и практическую деятельность, включая управленческую деятельность (Аверьянов, 1985; Блауберг, Садовский, Юдин, 1970; Брушлинский, 1977, 1979; Зараковский, Королев, Медведев и др., 1974; Иванов, 2007; Котик, 1978; Кузьмин, 1980; Ломов, 1975, 1977; Медоуз, 2011; О’Коннор, Макдерм, 2006; Садовский, 1974; Юдин, 1978; и др.).

Развитие системного подхода обычно связывают с именем австрийского биолога Л. Фон Берталанфи (Берталанфи, 1969). Смысл данного подхода состоит в желании понять явление в его совокупности со многими другими, т. е. как систему. На сегодняшний день существует достаточно много определений системы. Одно из наиболее известных гласит, что система – это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство (Большой Российский энциклопедический словарь, 2003).

На основе представлений о системе и системном подходе сформулировано понятия «системное мышление» (Лившиц, 2013; Медоуз, 2011; и др.) и «системный стиль мышления» (Аверьянов, 1985).

Под системным понимается мышление, в процессе которого субъект рассматривает предмет мыслительной деятельности как систему, выделяя в нем соответствующие системные свойства и отношения, обнаруживая проявления общих системных принципов и закономерностей (И. А. Сычев, О. А. Сычев, 2011). По мнению Е. В. Ксенчука, представлять объект как систему означает: соглашаться с произвольностью элементов и связей между ними; видеть его целостность, эмерджентность; принимать во внимание активность элементов; отслеживать взаимосвязи; рассматривать объект в его связах с окружением; контролировать временные задержки в процессах; учитывать изменчивость, адаптивность объекта; быть готовым к непредсказуемости, контринтуитивности системной динамики (Ксенчук, 2011).

Считается, что системное мышление позволяет понять закономерность в наблюдаемых последовательностях событий, так что человек может подготовиться к будущему и в определенной степени повлиять на него. Это значит, что появляется возможность в некотором смысле управлять ситуацией (О’Коннор, Макдерм, 2006). Руководитель с системным мышлением хорошо представляет себе предприятие, состоящее из множества компонентов (подсистем), знает взаимосвязи между ними, принимает решения, учитывая эти взаимосвязи, а также осознает, что эффективность деятельности предприятия достигается при условии, что каждая подсистема действует эффективно не сама по себе, а в их общей организации. Системное мышление противопоставляется линейному мышлению, которое рассматривает только одну причинную линию.

Становится очевидным, что современный руководитель обязан обладать системным мышлением, чтобы:

– воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объем информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

– максимально продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль;

– соотносить разные направления деятельности своей организации и не допускать необоснованных управленческих решений;

– уметь видеть за частным общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешнем окружении, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является.

Как справедливо замечают И. А. Сычев и О. А. Сычев, «эффективное практическое мышление – это, прежде всего мышление системное» (И. А. Сычев, О. А. Сычев, 2011, с. 20).

Таким образом, проведенный анализ литературы позволяет считать системное мышление приоритетным для руководителя. Однако методологическая основа формирования системного мышления четкого представления в литературе еще не получила.

Цель настоящего исследования – выделить и описать виды практического мышления с учетом идей системного подхода и обосновать методологическую платформу развития системного мышления у руководителей.

Чтобы увидеть различия между видами практического мышления, целесообразно привести примеры реагирования руководителей производственной сферы на разные ситуации, которые имеют место в их деятельности. Теоретической основой такого подхода служит положение о единстве сознания и деятельности, сформулированное в трудах С. Л. Рубинштейна (Рубинштейн, 1957, 1958), А. Н. Леонтьева (Леонтьев, 1975) и др.

Так, проведенные автором наблюдения позволили выделить три вида действий руководителей при разработке перспективного плана работы подразделения, отражающие их способы мышления:

A) руководитель изложил задачи подразделения на год без связи с планом развития предприятия и изменяющимися внешними условиями (обстоятельствами);

B) руководитель частично учел в задачах подразделения план развития предприятия и изменяющиеся внешние условия (обстоятельства);

C) руководитель полностью учел в задачах подразделения план развития предприятия и изменяющиеся внешние условия (обстоятельства).

Также обнаружены различия в способах мышления, отражающих отношения руководителей к совершенствованию структуры подразделения:

A) руководитель не видит изменения внешних условий и не «чувствует» необходимости совершенствования структуры подразделения и проведения организационно-штатных мероприятий. Подсказку со стороны воспринимает как покушение на собственное благополучие;

B) руководитель «чувствует» необходимость совершенствования структуры подразделения и проведения организационно-штатных мероприятий, но думает о том, как это сделать без существенных изменений;

C) руководитель знает о происходящих внешних изменениях, понимает необходимость совершенствования структуры подразделения и проведения организационно-штатных мероприятий, поэтому четко определяет цель и задачу, разрабатывает обоснованный план мероприятий и поэтапно (пошагово) его реализует.

Еще более яркие различия между способами мышления руководителей отмечаются при реагировании на ошибку специалиста:

A) руководитель: «Специалист нарушил требования нормативных документов, поэтому заслуживает наказания»;

B) руководитель: «Специалист нарушил требования нормативных документов, поэтому его наказать, а событие расследовать»;

C) руководитель: «Специалист не выполнил требования нормативных документов, поэтому событие необходимо расследовать, выявить приведшие к нему причины и по результатам расследования разработать меры профилактики».

Анализ особенностей практического мышления, продемонстрированные на конкретных примерах, позволяет выделить три его вида, условно названные как рефлекторное (стимульное), комплексное и системное.

Рассмотрим каждый из указанных видов мышления, выделив их отличительные особенности, проявляющиеся в управленческой деятельности руководителя.

Рефлекторное (стимульное) мышление построено по принципу реагировании на стимул; оно не включает анализа ситуации и постановку задачи по совершенствованию производственной системы. Т. е. имеется стимул и на него ориентировано мышление (реализуется принцип стимул-реакция). Как известно, цель – это мысленно представляемый результат. Задача понимается как цель, заданная (поставленная) в конкретных условиях (Зараковский, Павлов, 1987; Котик, 1978; и др.). Задача включает в себя: а) требование, которое необходимо достичь, и б) набор определенных условий. С психологической точки зрения требованию соответствует субъективно поставленная задача, а условиям – средства ее достижения.

Стимулом при рефлекторном, как и при иных видах мышления, могут выступать поставленная задача, возникшая проблема, специалист, допустивший ошибку, и т. п. Рефлекторное мышление ориентировано строго на стимул. Поэтому цель определяется неправильно, задача ставится необоснованная и неправильная. При этом и цель, и задача жестко связаны со стимулом. В результате задача выполняется путем непосредственного реагирования на стимул с необоснованным привлечением ресурсов. При решении возникшей проблемы в качестве приоритетного инструмента используется только замена специалиста. Упреждающие решения из-за отсутствия понимания в их необходимости не принимаются, опасные факторы не выявляются. Любой успех приписывается себе «любимому». В случае неудачи необоснованно обвиняется специалист. Мера его наказания определяется без анализа нестандартного действия, которое каждый раз оценивается, как нарушение (сознательно выполненное нестандартное действие), но никогда, как ошибка (непреднамеренное нестандартное действие). Руководитель с рефлекторным мышлением всегда, образно говоря, находится за спиной специалиста, совершившего «героический» поступок (приписывает себе его славу), но его никогда не увидишь рядом, если произошло негативное событие (необоснованно обвиняет специалиста в случившемся). Вопрос о том, почему специалист оказался не надежен, вообще не рассматривается. Этому руководителю трудно понять, что специалист, допустивший ошибку, может быть не виновен, поскольку выступает лишь исполнителем ошибки, условия для которой были созданы недостатками в компонентах управляемой им (руководителем) системы, за которые он сам должен нести ответственность. Такой руководитель всегда воспринимает специалиста как нарушителя. Расследование события проводится только в обвинительном ключе. Профилактика строится лишь на использовании мер наказании к «виновнику» и запугивании «карательными» инструментами других специалистов. Место своего подразделения в структуре организации понимается искаженно с переоценкой значимости. Любой совет не принимается и расценивается как оскорбление собственного «Я». Понятно, что практический результат при данном способе мышления оставляет желать лучшего. Даже применяемые руководителем «кнуты», в том числе наказание со всей «пролетарской ненавистью», положительного результата не дают, поскольку сохраняются системные недостатки. Негативные события повторяются, и остановить их «ксерокопирование» при рефлекторном мышлении не возможно.

Руководителя, использующего указанный тип мышления, в практической жизни отличает следующее – это, что называется в народе, «бить по хвостам», т. е. запаздывание, постоянное «надо», но по срокам «вчера», внеурочная работа, авралы, а также суровость наказаний с применением нового более сильного «кнута» для решения какой – то проблемы и т. д.

Комплексное мышление – это мышление, в основе которого лежит создание комплекса (производственной структуры и т. п.) без определения точной и/или четкой цели и обоснования правильной задачи, поэтому со случайным подбором компонентов, не гарантирующим успешного результата. Комплексное мышление отличается тем, что ориентировано на создание комплекса. Однако при комплексном мышлении цель определена неточно и/или нечетко, а задача поставлена необоснованная и неправильная. Руководитель понимает, что для решения задачи необходимо создать комплекс. Но в силу указанных недостатков, присущих цели и задаче, построение производственной или другой структуры в головном мозгу (сознании) осуществляется волюнтаристски (строится она стихийно, определяются на должности часто руководители и специалисты по протекции, преданности, родству и т. д.). В качестве приоритетного инструмента при решении возникшей проблемы используется замена специалиста и совершенствование компонента/ов комплекса в рамках здравого смысла. Упреждающие решения принимается случайно под воздействием обстоятельств. Достигнутые успехи приписываются комплексу, построенному под собственным «мудрым руководством». В случае проявления негативных событий также реализуется обвинительный подход, т. е. они анализируются с позиций виновности исполнителя и случайного выявления отдельных недостатков в самом комплексе, которые определяются как сопутствующие причины при полном, подчеркнем, обвинении специалиста в произошедшем. Мера его наказания определяется без анализа нестандартного действия, но с учетом сопутствующих причин. Полностью исключаются случаи, когда бы ответственность за ошибку специалиста руководитель взял на себя. Системные недостатки не выявляются. Место своего подразделения в структуре организации определяется ошибочно с возможной переоценкой или недооценкой значимости. Совет со стороны не понимается, поэтому не имеет активной реализации. Комплексное мышление позволяет его владельцу красиво порассуждать на публике, продемонстрировать «понимание» функционирования комплекса и т. д. Нередко при рассуждениях даже используется термин «система» без должного осознания его смысловой нагрузки. Но, подчеркнем, для организации производства и профилактики негативных событий комплексное мышление не эффективно.

Системное мышление – это мышление, в основе которого, как отмечалось выше, лежит представление о системной организации мира. Но возникает справедливый вопрос: на каких принципах и как правильно организовать данный вид мышления? Ответа на него в литературе найти не удалось. Более того, понятий «система» и «системный подход» здесь крайне недостаточно. Даже не проводя глубокого анализа определений указанных понятий, вполне очевидно, что в их трактовках не содержится той информации, которая могла бы помочь организовать системное мышление.

На основе анализа литературы, автор пришел к выводу о целесообразности обратится к теории «функциональных систем», разработанной в трудах академика П. К. Анохина (Анохин, 1974, 1975, 1979), а позже получившей развитие в работах его ученика академика К. В. Судакова (Судаков, 1983, 1984), и использовать ее в качестве методологической платформы построения системного мышления руководителя. «Под функциональными системами организма понимаются, динамические саморегулирующиеся организации, избирательно объединяющие различные органы и уровни нервной и гуморальной регуляции для достижения определенных, полезных для организма результата» (Судаков, 1983, с. 3, 1984, с. 63). В данное определение по непонятным причинам не вошла одна из приоритетных характеристик функциональных систем, о которой ранее П. К. Анохин написал так: «Системой можно назвать только комплекс таких избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимосодействия компонентов для получения фокусированного полезного результата» (Анохин, 1979). Важно отметить, что регуляция в функциональных системах осуществляется благодаря обратной связи на основе поступающей информации не только от конечного результата, но и от более ранних этапных или промежуточных (предконечных), т. е. предрезультатов. Каждому конечному приспособительному результату по каскадному принципу может предшествовать несколько так называемых «преконечных результатов», которые уже сами по себе могут определять все условия конечного результата (Судаков, 1984).

Применительно к производственным организациям определение функциональной системы может иметь такую интерпретацию: под «функциональной системой» в производственной сфере понимается динамическое саморегулирующееся образование (организация) избирательно вовлеченных управленческих и исполнительских компонентов (элементов), взаимодействующих по типу взаимосодействия, для достижения поставленной цели (полезного производственного результата).

Вполне очевидно, что в определении функциональной системы ключевыми являются пять компонентов, которые обусловливают принципы организации системного мышления:

1. Система – это «динамическое образование», т. е. она всегда находится в движении, развитии. Необходимо обеспечивать динамику (развитие) производственной системы с учетом изменения условий и требований к результату. Она должна постоянно реагировать на запросы практики (вызовы времени). Образно говоря, стагнация системы – это сначала поражение в конкурентной борьбе, а позже – гибель ее самой.

Принцип динамизма (развития).

2. Система – саморегулирующееся образование. Саморегуляция предполагает без «команды сверху» приводить структуру системы в соответствие запросов практики на регулярной основе с учетом поступающей по обратной связи информации, но, прежде всего, от предрезультатов, имеющих пространственно-временной континуум параметров. Поэтому важно их (предрезультаты) заранее предусмотреть и определить.

Принцип саморегуляции на основе предрезультатов.

3. Система «избирательно», а не случайно объединяет, как управленческие, так и исполнительские компоненты, т. е. включает лишь те из них, которые необходимы для получения полезного результата. Требуется постоянно оценивать организацию системы и исключать балласт, т. е. ненужные компоненты.

Принцип избирательности.

4. В системе взаимодействие и взаимоотношения между компонентами строятся по типу взаимосодействия. Поэтому такое взаимодействие требуется наладить между подразделениями производственной системы. В противном случае не достичь эффекта синергизма.

Принцип взаимосодействия.

5. Система работает на «полезный результат», который выступает в роли системообразующего фактора, т. е. полезный результат – это «образователь» системы. Требуется четко определить «полезный результат» и его параметры.

Принцип полезного результата.

Итак, определены базовые компоненты построения функциональной системы, которые позволяют сформулировать пять принципов организации системного мышления руководителя:

1. Принцип полезного результата. Началом организации системного мышления является определение правильной цели (лучше с цифровыми параметрами) и обоснование задачи с учетом реальных условий.

2. Принцип избирательности. Требуется в мыслительном процессе при построении системы, обеспечивающей достижение цели (получение полезного результата), обоснованно включать только необходимые управленческие и исполнительские компоненты, которые гарантируют успех.

3. Принцип взаимосодействия. Необходимо продумать организацию взаимодействия и взаимоотношения компонентов системы по типу взаимосодействия, как по вертикали, так и по горизонтали. В противном случае система создана не будет, а превратится в набор хоть и необходимых, но компонентов, т. е. возникнет комплекс, не гарантирующий получение полезного результата. Эффект синергизма достигнут не будет.

4. Принцип динамизма. Рекомендуется постоянно мысленно анализировать изменение внешних условий, появление новых вызовов, влияние различных внешних факторов и с учетом этого корректировать задачу и/или систему.

5. Принцип саморегуляции на основе предрезультатов. Целесообразно сформировать в сознании жесткую обратную связь, прежде всего, от предрезультатов (этапных результатов функционирования системы с учетом последовательности их появления) и при необходимости обосновать пути ее (системы) совершенствования без ожидания указаний «сверху».

Из вышеизложенного становится очевидным, что в системном мышлении руководителя главную роль играет цель (ожидаемый полезный результат), которая выступает системообразующим фактором, поэтому требуется ее абсолютно правильная формулировка. В противном случае системное мышление и его практическая реализация окажутся неэффективными. Легко представить, что неправильное определение руководителем цели и постановка необоснованной задачи никогда не позволят ему организовать успешное системное мышление. Сам процесс системного мышления при правильном его построении включает все компоненты, присущие функциональной системе: избирательность (при выборе компонентов системы), взаимосодействие (при организации взаимодействия между компонентами), динамичность (развитие), саморегуляцию (постоянное совершенствование) на основе жесткой обратной связи от предрезультатов, которые имеют параметры.

Таким образом, системное мышление руководителя – это мышление, построенное на точном определении цели и обоснованной задаче с последующим созданием в мозгу системы, обеспечивающей ее решение и характеризующейся избирательным набором управленческих и исполнительских компонентов с организацией между ними, как по вертикали, так и по горизонтали взаимодействия по типу взаимосодействия, а также динамизмом, отвечающим запросам практики, и саморегуляцией, основанной на жесткой обратной связи с опорой на предрезульты.

Системно мыслящий руководитель ориентирован на построение системы. При этом цель выбрана правильная, нередко количественная, а задача поставлена обоснованная и, определяющая создание системы. При решении проблемы такой руководитель в качестве инструмента рассматривает анализ системы и ее совершенствование на основе выявленных недостатков, породивших проблему. Упреждающие решения принимаются на постоянной основе как результат системного анализа происходящего. Достигнутый в деятельности успех объясняется оптимально построенной системой. В случае неудачи выявляются недостатки в компонентах системы, ставшие причиной ненадежности специалиста. Действия специалиста подвергаются анализу и только в случае допущения нарушения, он привлекается к ответственности, так как за ошибки не наказывают. Понимание места своего подразделения в структуре организации правильное без переоценки значимости. Руководитель с системным мышлением совет со стороны воспринимает с благодарностью и активно реализует.