Текст книги "100 дней Фолклендов. Тэтчер против Аргентины"

Глава 3
Вторжение Аргентины

Я думаю, что из всех воинских званий в вооруженных силах звание капитан наиболее романтично. Оно вызывает в воображении образы морских головорезов и сорвиголов. Это звание вдохновляет морской фольклор, где стерта грань между фактом и вымыслом, между морскими разбойниками и королевскими офицерами, пиратами и авантюристами. Имена некоторых из них – Блай²⁴, Кук²⁵, Ахаб²⁶, Кидд²⁷, Морган²⁸ и Хорнблауэр²⁹ – стали легендой.

Д. Ф. Вудворд, если позволите мне некоторое литературное преувеличение, присоединился к ним летом 1972 года капитаном 1 ранга Королевских ВМС и был этим весьма горд. В то время я еще не занял место на капитанском мостике большого военного корабля и не начал командовать. Вместо этого я купил новый зонтик, совершенно новый портфель в ежедневно в 7.40, как и четыре миллиона жителей лондонских пригородов, следовал по маршруту Сурбитон – вокзал Ватерлоо.

Каждый день я поднимался на пятый этаж главного здания Министерства обороны в Уайтхолле. Больше не было морских пейзажей, среди которых я так долго жил, больших шотландских озер, западных островов, открытого моря и неба. Вместо этого из окна моего офиса была видна часть массивной гранитной статуи Богини Плодородия, которая охраняет северный вход в здание. Довольно странный символ у двери Министерства обороны, но было бы слишком дорого его демонтировать после того, как Министерство торговли переехало из здания, которое досталось нам.

От офицеров, которым присвоено звание капитан 1 ранга, в современных Королевских ВМС обычно требуют «убедительного прохождения службы». Общее правило таково: вам в течение следующих восьми-девяти лет будет предложено четыре или пять должностей, после чего вы или станете контр-адмиралом, или вас формально поблагодарят за службу и обойдутся без ваших услуг. Последнее известно как «выпадание из верхней части списка капитанов 1 ранга» и для большинства является плохой новостью. Получив звание капитана 1 ранга, вы должны немедленно встретиться с офицером, который руководит всеми назначениями на должности капитанов 1 ранга. У вас спросят, желаете ли вы специализироваться в сфере политики или военных операций, в вопросах приобретения вооружения и техники или работы с личным составом, а возможно, вы хотите стать атташе. Могут даже, как я однажды слышал, предложить уволиться, поскольку они произвели в капитаны 1 рангов больше людей, чем намеревались.

Я относился к этому вопросу довольно просто: я мог бы заняться подводным делом, применяя там свой практический опыт; мог бы командовать надводным кораблем или сосредоточиться на работе в Министерстве обороны, предпочтительно в области политики. Во-первых, для того, чтобы понять, как работает штаб; во-вторых, применить на практике свои знания. Любая другая комбинация ограничила бы мое дальнейшее продвижения в военно-морском флоте.

Сначала я работал в управлении военно-морского планирования в Уайтхолле. Меня назначили помощником начальника управления по боевому применению. Эта должность предполагала много работы с Военным советом ВМС³⁰. Назначение я встретил с некоторым волнением, представляя себя втянутым в водоворот канцелярщины и бюрократического мусора – сущего проклятья для боевого офицера, привыкшего к управлению атомными субмаринами. Я также боялся, что не будет веселой кают-компании, обществом которой я наслаждался в период всей моей предыдущей карьеры; самодисциплины, которая была для меня и таких, как я, образом жизни. Я представлял себе унылые и запущенные казенные помещения с их обитателями, говорящими на каком-то непонятном и чужом жаргоне. Впервые за долгое время я был бы чужим, неважно капитаном 1 ранга или нет.

Конец моего первого гипнотического рабочего дня тоже не прибавил уверенности. Когда мы вместе с полковником Королевских ВВС вышли из здания, я пожелал ему «доброго вечера» и приготовился прогуляться пешком через Хангерфордский мост назад к станции Ватерлоу. Это ошеломило полковника.

– Дружище, не нужно ходить Хангерфордским мостом, – сказал он, – этот мост известен как мост для младших чинов. Мы, офицеры, ходим по Вестминстерскому мосту.

Недооценка социального статуса мостов была не единственной моей ошибкой в течение первой недели работы в Министерстве. Вопреки моим взглядам на государственных служащих, основанным на законах, которым меня еще в юности обучал сам Паркинсон, я нашел, что люди в управлении были необычайно эрудированы, общительны и хотели мне помочь в адаптации к новой службе. Мы занимались широким кругом очень интересных задач: от брифинга Первого морского лорда по дискуссионным внутренним проблемам ВМС до подготовки официальных документов для Военного совета ВМС практически по всем вопросам, начиная с характера морских десантных операций и заканчивая потребностью в новом истребителе на новое столетие. Стратегия, тактика, закупка военно-морских систем и кораблей. Личный состав, обучение, тенденции в развитии стран мира и Альянса. Какой флот потребуется Британии в 2010 году? Как продолжительна будет следующая война? С кем мы будем воевать? Что представляет собой британская морская политика?

Мои новые служебные обязанности касались всего спектра политики Королевских ВМС. Одним из моих первых поручений было задание помощника начальника штаба ВМС, контр-адмирала Генри Лича, впоследствии ставшего Первым морским лордом: «Напишите мне, пожалуйста, на одном листе бумаги все задачи и функции Королевских военно-морских сил, к следующей среде». Это было темой целого ряда книг, написанных за последние годы Мэхеном, Барнеттом и Кейблом, но в то же время это было и хорошим трехдневным упражнением для человека с узким кругозором подводника, пришедшего в незнакомые коридоры Министерства обороны.

Еще одна поставленная нами задача состояла в выработке обоснованного взгляда руководства Королевских ВМС на то, сможет ли Британия защитить географически отдаленную колонию в Южной Атлантике, известную как Фолклендские острова. Шел 1973 год, и уже тогда мы рассматривали возможность реализации угрозы аргентинского правительства захватить силой то, что они называли своими «Мальвинами». Нам казалось, что правительство Ее Величества будет бессильным что-либо предпринять для того, чтобы их остановить. Мы не могли разместить достаточно большие силы непосредственно на островах и не смогли бы доставить туда подкрепление за то время, которым будем располагать. Тщательное изучение неизбежно приводило к единственному заключению: невозможно. Странно, но вопрос об освобождении островов от аргентинцев, если они их оккупируют, никогда не поднимался.

В дополнение ко всему этому я должен был изучить штабной язык. Без этого невозможно выжить в Министерстве обороны. Мне следовало выучить «профессиональные фразы», которыми оперирует начальник управления морского штаба: «форма и содержание», «клин», «дифференцированные ответные действия», «военные годы», «сокращение», «боевая подготовка», «задачи сил», «ядерная достаточность» и тысячу других. Они выражали глобальные понятия, которыми оперировало Министерство обороны. Мне на их усвоение потребовалось около года. Но без этого словаря шансы достигнуть определенного положения в высшем командовании незначительны.

Заканчивался 1973 год. В стране назревали политические изменения, и наше управление это остро ощущало.

Зимняя забастовка шахтеров, как и предполагало большинство букмекеров, привела к поражению Эдварда Хита и приходу к власти лейбористов на всеобщих выборах в феврале 1974 года. Для нас это означало новый оборонный анализ³¹ с масштабными сокращениями в первую очередь бюджета Министерства обороны. Главной нашей задачей и основными нашими усилиями стало путем преувеличения мрачных последствий этих сокращений избежать намечаемого урезывания военного финансирования.

К счастью для нас, новый премьер-министр Гарольд Вильсон не собирался возвращать Дениса Хили в Министерство обороны, которым он руководил с 1964 до 1970 года. Вместо этого он назначил его канцлером³², что все мы сочли очень полезным. Хили был настроен сократить расходы на оборону, но, будучи разумным человеком на таком ответственном посту и имея огромный опыт работы в вооруженных силах, он всегда был готов выслушать и скорректировать свои взгляды перед лицом упрямых фактов. Он был очень похож на госпожу Тэтчер, хотя я сомневаюсь, что им обоим понравится такое сравнение.

Когда Хили спорил, он подкреплял свои доводы знаниями, приобретенными в результате множества ошибок, совершенных в течение своего предыдущего пребывания в Министерстве. Теперь этот опыт пошел ему на пользу. В отличие от господина Нотта в 1981 году он понял, что сокращения не могли состояться за одну ночь, а потому и не пытался их реализовать. Система «Поларис» с ее относительно высокой политической и финансовой значимостью была явной проблемой. Хили это хорошо понимал. Ему было ясно, что она должна быть сохранена. В противоположность Хили Гарольд Вильсон принял свою обычную роль фокусника – удовлетворить всех. Помню, после прослушивания его выступления на тему «Полариса» накануне всеобщих выборов я был твердо уверен, что он хотел бы сохранить «Поларис». Однако обсуждая его программу с моим знакомым – противником «Полариса» – выяснилось, что тому казалось, что Вильсон достаточно ясно дал всем понять, что «Поларис» должен быть снят с повестки дня. Всё это, конечно же, не могло быть основополагающими принципами, на которых должны основываться документы морского штаба независимо от того, отстаивать «Поларис» или нет.

Быть или не быть «Поларису»? Не думаю, чтобы кто-то из нас это знал. Во всяком случае я не знал, но был уверен в одном: господин Вильсон никому не позволит знать, о чем он на самом деле думает, и он знал, что необходимо делать. Было совершенно ясно, что «Поларис» должен развиваться, а вся сложность состояла в том, чтобы люди, ратующие за ядерное разоружение, голосовали за лейбористов. Никто не сомневается, что они оба, Вильсон и его приемник Джеймс Каллаган, достигли этих целей.

В ходе оборонного анализа, сразу после занятия Вильсоном своего поста, моей задачей было составить краткую сводку Первому морскому лорду адмиралу сэру Майклу Поллоку о том, как развиваются события, что предпринимают два других вида вооруженных сил, чтобы за счет военно-морских сил избежать сокращения расходов. Заместитель сэра Майкла, заместитель начальника Главного морского штаба, тогда вице-адмирал сэр Теренс Люин, отслеживал большую часть моей работы в этом направлении. Восемь лет спустя они оба проявляли намного больше живого интереса к тому, что я должен был сказать. Сэр Майкл потому, что его сын был старшим пилотом 846 эскадрильи «джунглей», совершавшей ночные боевые вылеты на вертолетах «Си Кинг 4» с «Гермеса» для доставки спецназа на Фолклендские острова; Сэр Теренс потому, что к 1982 г. он стал начальником штаба обороны, тем человеком, от которого Кабинет Министров требовал профессионального военного совета.

Летом 1974 года я возвратился к службе в подводные силы и переехал с семьей еще раз на север, в Фаслейн на Клайде. Я стал теперь начальником учебного центра подводников со штатом примерно из 100 человек, которые помогали мне в подготовке экипажей вновь построенных или вышедших из ремонта подводных лодок.

Представленная в таком виде задача звучит достаточно просто. Но процесс подготовки субмарины и ее экипажа для включения в состав полностью боеготовых кораблей – это всесторонний и обычно изнурительный процесс как для экипажа, так и для тех, кто его готовит. Моя работа состояла в том, чтобы установить стандарты безопасности и требования к уровню боевой подготовки, затем подготовить людей в соответствии с этими стандартами и наконец проверить, что они действительно отвечают этим стандартам. Я, таким образом, стал одновременно инспектором с вытянутым лицом и улыбающимся полезным наставником, который больше поддерживал, нежели заставлял. Это была полностью новая организация и я не получал благодарностей от моих подопечных. Возможно, я недостаточно улыбался и слишком часто рубил с плеча. Всегда трудно найти и удержать правильное соотношение между такими двумя линиями поведения. И если говорить откровенно, то я сначала «рублю», а потом улыбаюсь, если на это останется время.

Я оставил эту работу в 1976 года для того, чтобы принять командование первым моим надводным кораблем – эсминцем УРО проекта 42 «Шеффилд». Оно, как оказалось, не принесло мне большого удовольствия. Корабль принес мне много трудностей и разочарований. «Шеффилд» был первым небольшим кораблем нового класса эсминцев противовоздушной обороны, весьма подходящим для решения возложенных на него задач. В соответствии с планом в течение шести месяцев после моего прибытия корабль должен был выполнить обширную программу заводских испытаний. Мне следовало провести отработку корабля для включения его в состав действующих сил флота до конца 1977 года.

«Шеффилд». Фото 1980 г.

Но этого не произошло. Сложная новая компьютерная программа управления оружием, поступившая на корабль за неделю до моего прибытия, «зависала» каждые четыре минуты. Хорошо, что не было войны. Мы могли использовать артустановки, систему «Си Дарт» или даже гидролокатор отдельно, но заставить их работать одновременно было невозможно. Новая компьютерная программа была настолько плохой, что я решил возвратиться к старой, ранее отвергнутой, версии и попытаться улучшить ее. «К сожалению, сэр, боюсь, мы не сохранили копию»… И не в последний раз я раздраженно стонал на «Шеффилде».

Мы стали в сухой док на восемь недель, но новые проблемы продлили этот срок до четырех месяцев и включили полную очистку пескоструйкой и окраску подводной части корпуса корабля. Ко всему этому «Шеффилд» должен был сопровождать королевскую яхту на параде кораблей флота на Спидхеде возле Портсмута – чрезвычайно редкая церемония в честь празднования серебряного юбилея Ее Величества. Это была большая честь для корабля и 250 членов его экипажа. Передо мной стояла трудная задача. Если за два оставшихся месяца дела пойдут хорошо, то мы будем готовы вовремя. Но учитывая последние события на корабле, я очень боялся поломки на параде на глазах всего мира. Поэтому с огромным нежеланием я попросил, чтобы «Шеффилд» отставили. Что и было сделано. Позже, только из упрямства, корабль доказывал мое заблуждение каждые двадцать четыре часа, показывая мне, что отработка идет нормально и в срок.

Однако наши осенние испытания принесли дополнительные неприятности. Рули и стабилизаторы были слишком шумными, а в ходе испытательных артиллерийских стрельб по берегу у мыса Рат ряд поломок оборудования заставил меня усомниться в том, что артустановка вообще будет стрелять, когда в этом возникнет необходимость. Такое положение не радовало, ведь мы могли оказаться в ситуации, когда само наше выживание будет зависеть от того, сможет ли она стрелять. Нам пришлось заменить зубчатые передачи первой ступени в двигателях. Это была титаническая работа. Котлы не кипели. Испарители не испаряли. Дизель-генераторы «ушли на каникулы». Установки для очистки сточных вод не очищали. Даже белая краска на переборках становилась желтой практически на глазах. Из 406 дней командования «Шеффилдом» я провел в море только девяносто шесть. И ни в один из этих дней «Шеффилд» не находился в состоянии полной боевой готовности.

Я старался сделать с кораблем всё возможное, чтобы довести его до нужного состояния и ввести в строй. При этом испытывал большое удовлетворение от работы с его отличным экипажем. Однако корабль серьезно разочаровал меня во многих отношениях. В то же время он достаточно хорошо подтвердил одну истину – несмотря на громадные инвестиции в современные автоматизированные системы, в конечном счете все зависело от людей, которые ими управляли. Навыки и опыт, как и хорошее руководство, являются главным условием качественного выполнения любых задач.

К январю 1978 года «Шеффилд» был наконец готов к своему следующему жизненному этапу, но я должен был передать корабль новому командиру, которому предстояло командовать им в течение следующих восемнадцати месяцев. Мое время истекло, и я возвратился в Лондон для того, чтобы еще раз присоединиться к жителям лондонской пригородной зоны. На этот раз в должности начальника управления военно-морского планирования, моего старого управления в Министерстве обороны, находящегося прямо над гранитной грудью монумента. На самом деле это назначение чуть не состоялось. Контр-адмирал Джон Филдхауз, командующий флотилией подводных лодок, хотел, чтобы я был его начальником штаба. Он был уверен в том, что это большая честь, от которой едва ли можно отказаться.

Когда он спросил меня об этом, я ответил ему:

– Сэр, я бы не хотел.

– Почему нет?

– Я никогда не вызывался добровольцем служить на подводных лодках и не являюсь им сейчас, – сказал я, предполагая, что он уже знает о моей работе в управлении планирования и сможет почувствовать юмор в таком ответе человека, который провел лучшие пятнадцать лет службы в подводном флоте.

Однако вскоре выяснилось, что он не знал о моем назначении и посчитал такой ответ совсем не смешным. Высказал он это весьма недвусмысленно, положив начало таким профессиональным отношениям между нами, которые никак и никогда нельзя было назвать комфортными. Однако, оглядываясь назад, могу утверждать, что они не принесли никому из нас большого вреда.

Итак, заняв место главы самого престижного управления морского штаба, я руководил работой помощников начальника управления: по боевому применению; по НАТО (вел наши отношения с Альянсом); по перспективной военно-морской политике (планировал на тридцать лет вперед); по «Поларису» (вел все морские и ядерные дела) и по корабельному составу (руководил всеми исследованиями, которые касались стоимости, объемов, возможностей и ресурсов, направленных на создание флота). Я разрабатывал вопросы, отражающие политику и стратегию военно-морского флота на ближайшие годы, для рассмотрения их Военным советом ВМС, который их тщательно исследует, исправит и в конечном счете одобрит. Работа начальника управления планирования была престижной – каждый четвертый становился первым морским лордом. И как следствие, это был очень желанный пост для честолюбцев. Для меня было большой честью исполнять эту должность в течение трех лет, дольше чем любой другой начальник управления за последние пятьдесят лет.

Моим первым начальником был адмирал сэр Теренс Люин, Первый морской лорд с 1977 по 1979 год. Я вступил в должность в начале лета 1978 года, и мы вместе наблюдали последние месяцы жизни правительства лейбористов. Менее чем через год они ушли, и мы с большим интересом ожидали, кого госпожа Тэтчер назовет своим министром обороны. Это назначение в значительной степени определило бы напряженность нашего предстоящего периода самоанализа. Министром обороны был назван старый выпускник Итона Фрэнсис Пим, высококвалифицированный, бодрый политический деятель, отличившийся на войне как офицер кавалерии, который, занимая должность до перетасовки в Кабинете Министров, зарекомендовал себя, возможно, слишком большим другом военных.

В 1979 году сэр Теренс завершил свое пребывание в должности Первого морского лорда и передал дела более строгому адмиралу сэру Генри Личу, который уже в двадцать лет управлял одной из пушек на линейном корабле «Дюк оф Йорк» той ночью 26 декабря 1943 года у норвежского мыса Норд-Кап, когда был разбит и потоплен 31000-тонный немецкий линейный крейсер «Шарнхорст». Сэр Генри был сыном капитана 1 ранга, женился на дочери прославленного командира времен второй мировой войны, адмирала сэра Генри МкКола. Он служил артиллерийским офицером и командовал фрегатами и эсминцами. Перед тем, как занять этот высокий пост, он прошел должности начальника управления планирования и командовал флотом. Его кредо было простым: все, что хорошо для военно-морских сил – хорошо для Великобритании. Он был потрясающим начальником и одним из лучших Первых морских лордов за всю историю страны. Если он и был недостаточно хитер с политическими деятелями, то его за это не стоит критиковать. Зато он настойчиво защищал интересы ВМС и обладал большим обаянием и невозмутимостью в критической ситуации.

Без сомнения, наиболее серьезной проблемой, возникшей в это время перед командующими всех видов вооруженных сил, была новая система стратегического вооружения «Трайдент». По сравнению с ней система «Поларис» напоминала рыночный фейерверк. «Трайдент» вызывала большой накал страстей в палате общин всякий раз, когда ее там обсуждали. Она, как любой большой проект, не была дешевой. Вопрос как всегда стоял так: стоит ли этот проект таких денег в сравнении с другими обычными и ядерными, системами? Это была и остается потрясающе эффективная система, средство сдерживания самого сильного противника в мире. Развернутая на подводной лодке, неуязвимая для любого упреждающего удара, она несет до 128 независимо наводящихся на цели боеголовок.

В 1979 году расстановка политических сил была ясной. Майкл Фут, лидер кампании за ядерное разоружение и член лейбористской партии, как и большинство его коллег, выступал против покупки этой совершенной системы. Однако г-жа Тэтчер и ее новый министр обороны, банкир в очках и адвокат, господин Джон Нотт, были глубоко убеждены в необходимости проекта и поддержали его. Но для нас основным был вопрос: из чьего бюджета будут заплачены деньги за «Трайдент»? «Не из нашего!» – кричали бы руководители армии. «Конечно, не из нашего!» – визжали бы ВВС. И военно-морским силам, на вооружение которых поступит эта ракетная система, пришлось бы за нее платить. Разве что для финансирования «Трайдента» в оборонном бюджете будет предусмотрена специальная статья.

Для меня, если бы кто-нибудь спросил мнение простого начальника управления морского штаба, все было ясно. Но если бы политические деятели спросили меня о моей поддержке «Трайдента», я бы постарался выглядеть неопределенно… – полезный и недооцененный талант в Министерстве обороны. Я понимал, что заинтересованность военно-морских сил была очевидной, но я бы заявил, что система «Трайдент», подобно «Поларису», является политическим средством воздействия, а не только системой вооружения Моя точка зрения была бы такова: проект как таковой в целом не представляет никакого реального интереса для Королевских ВМС. «Трайдент» – это система национальной обороны, а не требование одного вида вооруженных сил. И если все три вида вооруженных сил выступают против перспективы оплачивать «Трайдент» из своих бюджетов, то министру обороны пришлось бы распределять затраты равномерно или найти дополнительные средства для проекта. Такой была бы моя официальная точка зрения. Но такая уклончивая, даже нечестная, тактика не была принята в расчет, и в 1981 году «Трайдент» был включен в бюджет военно-морских сил, за счет чего сокращения нашего финансирования были вдвое больше, чем в сухопутных войсках, и в семь раз больше, чем в Королевских ВВС.

Тот период был эмоциональным во многих отношениях. В результате зачастую очень язвительных споров военно-морской министр Кит Спид потерял свой пост, как и Кристофер Мехью в 1966 году за решение постепенно сокращать большие авианосцы. Формальные дебаты по вопросам обороны, которые должны были проходить в течение двух дней в палате общин, открылись 19 мая 1981 года. Г-н Спид быстро изложил свое основополагающее мнение о том, что принятые решения «нанесут серьезный вред эффективности Королевских ВМС». Он выразил чрезвычайное беспокойство тем, что оборонный анализ может оказать продолжительное разрушительное воздействие на надводные силы флота. В итоге требование оппозиции о сокращении расходов на оборону и пересмотре проекта «Трайдент» было отвергнуто 313 голосами против 232.

Но через пять недель Джон Нотт выступил перед палатой и зачитал свое заявление по вопросам обороны. Он предлагал не сохранять авианосец «Гермес» и, возможно, «Инвинсибл»; постепенно сокращать десантные силы; избавиться от девяти эсминцев и фрегатов; сократить от 8000 до 10000 человек личного состава – примерно 15 процентов рабочих и служащих; закрыть военно-морскую верфь в Чатеме, месторасположения нашего самого большого комплекса переоборудования атомных субмарин; значительно сократить работы на Портсмутской базе. И все это параллельно с дальнейшим сокращением сил берегового базирования, учреждений, складов и хранилищ топлива.

Я завершил свое пребывание в должности начальника управления планирования за несколько дней до дебатов в парламенте, однако разделял тревогу и недоверие, поселившиеся тогда в военно-морских кругах. Такие огромные изменения за короткое время не выполнить. К этому прибавлялась продажа авианосцев – «Гермеса» в Индию, а «Инвинсибла» в Австралию. Это означало досрочный вывод из боевого состава 12000-тонных десантных вертолетоносцев «Феарлесса» и «Интрепида» и двух десантных кораблей типа «Сэр Галахад» или «Сэр Тристрам». Дополнительные сокращения фрегатов, эскадренных миноносцев, обслуживающего персонала и средств обеспечения обуславливали то, что мощь Королевских ВМС долгое время будет оставаться на самом низком уровне. Невозможно описать, насколько расстроенными все мы были.

Мы приводили самые веские аргументы, но их не услышали. Эти доводы, какими бы разумны они ни были, вне всякого сомнения, были неудобны. Джон Нотт обладал холодным сердцем профессионального банкира, что не компенсировалось холодным разумом военного историка и еще меньше знаниями ВМС. Его военные познания ограничивались опытом лейтенанта стрелков гуркхов³³, в двадцатилетием возрасте. С тех пор прошло двадцать пять лет. Это было заметно. Единственными, кто бы его поддержал, были алмиранте Хорхе Аная и его коллеги. Но с ними не советовались.

С моим отъездом из министерства я получил официальное письмо, в котором значилось: «Я уполномочен сообщить Вам, что Ее Величество Королева благосклонно утвердила присвоение Вам звания контр-адмирала с 7 июля 1981 года и Ваше назначение командующим флотилией подводных лодок…». Мне предстояло сменить моего старого наставника Табби Сквайрса, но это уже не был подходящий случай для напоминания о том, что я не доброволец для службы на субмаринах.

Однако в самих лучших традициях ВМС или, возможно, по неизвестной мне веской причине мое назначение в течение нескольких недель было изменено. Я был переназначен командующим первой флотилии и стал, таким образом, одним из трёх плавающих адмиралов Королевских ВМС. Мне было сорок девять.

Моя новая штаб-квартира находилась в Портсмутской базе, на красивой Георгианской террасе. Офисы располагались на первом этаже, а этажом выше мне предоставили уютную квартиру с двумя спальнями. По пятницам вечером я совершал поездки назад в Сурбитон.

Я командовал одной из трех надводных флотилий ВМС, которая состояла из двадцати двух эсминцев и фрегатов. В качестве флагманского корабля необходимо было выбрать один из двух 8000-тонных эсминцев УРО класса «каунти» – «Энтрим» или «Глэморган». Я остановился на последнем. Его сильное вооружение включало ЗРК «Си Слаг» и «Си Кэт», спаренные 4,5-дюймовые артустановки и четыре пусковые установки «Экзосет». Кораблем командовал мой старый друг Майк Барро. Мы поступили на службу в ВМС в один и тот же день. Он стал одним из двух старших капитанов у кадетов в Дартмуте. Майк был родом из Гемпшира и являлся ветераном среди командиров кораблей Королевских ВМС. Он был отличным яхтсменом. Его отец тоже рапсе командовал кораблем.

Новая моя работа заключалась в принятии таких мер, благодаря которым корабли флотилии во всех отношениях соответствовали бы требованиям, предъявляемым к кораблям первой линии. Это обуславливало много перемещений с корабля на корабль (а они могли находиться где угодно) и раздачу кому кнута, кому пряника в зависимости от обстоятельств. От меня требовалось подготовиться к выполнению обязанностей командующего оперативным соединением, состав которого мог изменяться от двух фрегатов и танкера до полноценного соединения разнородных сил с авианосцем и полным набором сил поддержки. Наши задачи могли простираться от патрулирования в Аравийском морс до участия в третьей мировой войне в любом уголке земного шара. Это была очень захватывающая перспектива.

В море я вышел в конце лета на несколько дней. Только в ноябре я планировал провести один месяц на «Глэморгане» в Средиземном морс. Там предстояло провести учения с участием флотов Греции, Франции, США, Омана по мерс того, как мы будем совершать переход в Персидский залив, чтобы присоединиться к учению «Армилла патрол».

Я вместе со своим штабом прилетел в Италию, на историческую базу Неаполь, и прибыл на «Глэморган». Мы пошли на юг, затем на восток к Египту и далее прошли Суэцким каналом (для меня это было впервые). Там я увидел известного фокусника, который из множества своих одежд доставал дюжины однодневных цыплят, но никогда ни от одного из них не было слышно писка до тех пор, пока они не появлялись в его руке или у вашего уха. Он собирал с экипажа за представление 80 фунтов, но цыплят не отдавал.

Мы повернули на восток и на север по заливу Акаба для короткого официального визита в Иорданию, затем пошли вниз по Красному морю, проводя учения с французами в районе Джибути. После этого мы легли на курс в направлении пакистанского Карачи, находящегося в нескольких сотнях миль на северо-восток, для встречи с авианосной ударной группой США в Аравийском море. Сердцем авианосной ударной группы США был их ударный авианосец «Корал Си». Он имел на борту примерно восемьдесят самолетов, что было более чем в два раза больше, чем на корабле типа «Гермес». Авианосец представлял собою плавающие воздушные силы под командованием контр-адмирала Тома Брауна, и я должен сказать, что его деятельность в регионе имела значительно большие последствия, чем моя.

В то время ситуация в Персидском заливе была очень изменчива: американских заложников все еще удерживали на Ближнем Востоке, кровопролитная война между Ираном и Ираком продолжалась. Адмирал Браун был занят вполне реальными проблемами; он был готов к любым неприятностям. Однако адмирал согласился поработать с нами в течение двух – трех дней и был достаточно любезен, позволив мне спланировать и провести последние два двадцатичетырёхчасовых учения.

Для меня были ясны задачи, которые нам предстояло отработать. Ударная группа США со всем своим охранением и самолетами, находилась в открытом море. Их задача состояла в перехвате моих сил, которые прорывались через охранение авианосца с целью его «уничтожения» раньше, чем мы «уничтожим» их. Адмирал Браун таким замыслом был вполне удовлетворен. Он мог обнаружить надводный корабль противника на удалении более двухсот миль, спокойно за ним следить и нанести по нему удар на удобном для себя удалении любым из его шести ударных самолетов-ракетоносцев. И это был только первый рубеж его обороны. По любым современным военным стандартам он был почти неприступен.