Текст книги "Железные дороги: адаптация к переменам и новым реальностям"

2.3. Организация экономической работы

За прошедший период функционирования ОАО «РЖД» (и холдинга) сложилась новая организация плановой и финансово-экономической работы. Эта организация базируется на системе финансового планирования и бюджетирования, инвестиционного планирования, формирования платежного баланса и казначейского принципа использования денежных средств. Прежде всего с учетом важности планирования как одной из базовых управленческих функций компания с начала своей работы (но этим занималось и МПС, о чем мы уже писали) стала формировать систему и вырабатывать новые практики планирования текущей хозяйственной, инвестиционной и производственной деятельности.

Система планирования обеспечивает синхронизацию и декомпозицию (взаимоувязку) процессов планирования на всех горизонтах управления: долгосрочном, среднесрочном (3 года включительно) и краткосрочном (до 1 года). Основными документами системы долгосрочного (стратегического) управления (что мы уже отмечали) является Стратегия развития Холдинга «РЖД» и функциональные стратегии, разработанные в ее развитие. Среднесрочный финансовый план определяет целевые значения финансовых показателей по компаниям и холдингу в целом, которые должны достигаться на протяжении периода среднесрочного планирования. Среднесрочный финансовый план и бюджеты ДЗО формируются на основе единого бюджетного классификатора и альбома бюджетных форм в установленном порядке. Бюджетное управление представляет собой совокупность процессов планирования на краткосрочном периоде, а также контроля и анализа исполнения бюджетов по центрам ответственности.

Базовыми элементами финансового планирования и бюджетирования являются:

• финансовый план ОАО «РЖД»;

• бюджеты и формируемые на их основе финансовые планы по центрам ответственности ОАО «РЖД»;

• бюджеты ДЗО;

• консолидированные бюджеты холдинга;

• среднесрочные финансовые планы и бюджеты по компаниям холдинга;

• консолидированный среднесрочный финансовый план холдинга.

При этом можно отметить, что в начале рыночных преобразований основной формой экономического планирования и бюджетного процесса были годовые прогнозы Минэкономразвития и годовые бюджеты и, соответственно, компания в своей работе делала акцент на годовые формы планирования. В настоящее время в экономической жизни страны делается акцент на среднесрочные прогнозы и трехлетние бюджеты. Поэтому ОАО «РЖД» в своей работе также делает акцент на среднесрочные плановые документы.

В периметр планирования и бюджетирования холдинга входит ОАО «РЖД» и компании, включенные в перечень дочерних и зависимых обществ холдинга «РЖД» для целей формирования консолидированных бюджетов холдинга. Указанный перечень устанавливается единым для целей формирования консолидированного финансового плана, инвестиционной программы и консолидированных бюджетов холдинга «РЖД» на соответствующий период.

Внутри компании выделены центры ответственности, которые включают: филиалы ОАО «РЖД», хозяйства ОАО «РЖД», железные дороги (как совокупность подразделений в границах региона железной дороги) и собственно ОАО «РЖД».

Среднесрочный финансовый план включает в себя:

• производственные показатели;

• макроэкономические показатели;

• тарифную политику;

• прибыли и убытки;

• капитальные вложения;

• движение денежных средств;

Бюджеты предусматривают:

• бюджет производства;

• бюджет доходов и расходов;

• прогнозный баланс;

• бюджет движения денежных средств;

• бюджет движения капитала.

При этом консолидированные бюджеты объединяют контуры производственного, технико-экономического и финансового планирования и обеспечивают сбалансированность консолидированных финансовых планов. Вопросами бюджетирования и финансового планирования занимаются департаменты экономики и корпоративных финансов, а также подразделения (управления, службы) в производственных филиалах и на железных дорогах.

Важным элементом плановой и экономической работы является планирование инвестиционной деятельности. С этой целью созданы нормативные документы, которые регламентируют составление инвестиционной программы и инвестиционного бюджета, разработку и реализацию в рамках программы и бюджета инвестиционных проектов, в том числе комплексных проектов, обеспечивающих развитие крупных полигонов сети для освоения перспективных грузо– и пассажиропотоков или выполнение поручений руководства страны. Базой для формирования инвестиционных планов и выбора проектов являются стратегические документы государства и холдинга. Организующую роль в процессе инвестиционной деятельности выполняет Инвестиционный комитет компании, возглавляемый генеральным директором – председателем правления, рабочими органами инвестиционной работы является Департамент инвестиций и соответствующие службы в филиалах.

В компании утверждены документы, регламентирующие формирование и реализацию инвестиционной программы и сводного инвестиционного бюджета ОАО «РЖД». В числе указанных документов – Регламент взаимодействия участников инвестиционного процесса при формировании и реализации инвестиционной программы и сводного инвестиционного бюджета ОАО «РЖД», Положение о формировании объемов затрат и расходовании средств ОАО «РЖД» в рамках инвестиционного проекта документы, определяющие работу Экспертного совета по инвестиционным проектам ОАО «РЖД», Инвестиционного комитете ОАО «РЖД».

Необходимо отметить, что ведущую роль в системе планирования и бюджетирования играют руководящие органы компании: совет директоров и правление. Они рассматривают планы и бюджеты компании. Трехлетний план и инвестиционная программа рассматриваются Правительством Российской Федерации и утверждаются в конечном счете советом директоров. При этом правление ежегодно рассматривает итоги работы компании и определяет основные параметры бюджетов холдинга, филиалов и дочерних обществ. При этом руководство компании постоянно мониторит ситуацию с выполнением параметров бюджетов, ситуация рассматривается бюджетным комитетом компании и другими совещательными органами и при необходимости на рассмотрение правления выносятся предложения по корректировке плановых параметров.

В рамках системы планирования и бюджетирования создан механизм сквозного производственного планирования, обеспечивающий увязку параметров финансово-экономических планов и показателей производственной и эксплуатационной деятельности. В рамках указанного механизма обеспечивается планирование объемных и качественных показателей работы, потребности в ресурсах филиалов ОАО «РЖД» на год, квартал, месяц. При этом с учетом возможностей инфраструктуры определяются такие параметры перевозочной работы как: предъявление грузов к перевозке, грузооборот и эксплуатационный грузооборот, передача поездов по стыкам, качественные показатели использования подвижного состава, (в т. ч. скорости, вес поезда, производительность локомотива), расход топливно-энергетических ресурсов, план-график ремонтно-строительных работ и т. д.

По мере становления ОАО «РЖД» и холдинга отрабатывалась система регулирования движением денежных средств и обеспечения финансовой дисциплины, оперативного управления финансовыми потоками и остатками денежных средств на банковских счетах. Данная система нацелена на создание условий для оптимизации использования ограниченных денежных ресурсов, их концентрации на приоритетных задачах, а также для эффективного контроля за их целевым использованием, в том числен в части реализации инвестиционной программы ОАО «РЖД».

Основными элементами такой системы являются платежные балансы и казначейский контроль за исполнением бюджета компании. Система платежных балансов включает Центральный платежный баланс и балансы филиалов. Платежные балансы представляют собой планы поступления и расходования средств, формируемые по всем разделам платежного баланса и обобщающие движение денежных средств по всем банковским счетам, открытым по месту нахождения аппарата управления ОАО «РЖД» и органов управления филиалов и их структурных подразделений.

Казначейский контроль за движением денежных средств по банковским и прочим счетам подразделений аппарата управления, филиалов (включая их структурные подразделения), структурных подразделений ОАО «РЖД» осуществляется Управлением «Казначейство» Департамента корпоративных финансов и региональными центрами «Казначейство», за которыми подразделения закрепляются по территориальному принципу.

Важно отметить, что система платежных балансов и структура «Казначейства» начали формироваться еще в рамках МПС России.

Для обеспечения горизонтальных отношений между вертикалями (бизнес-единицами) и их подразделениями была создана система внутреннего обмена услугами с использованием взаимных обязательств (соглашений) и наряд-заказов. В определенной мере это реализация на рыночной базе механизмов хозяйственного расчета предприятий, характерного для плановой экономики. За счет указанной системы осуществляется внутрикорпоративное и внутрифирменное взаимодействие бизнес-единиц на основе взаимных производственных и экономических обязательств и ответственность за их соблюдение, а также мотивация к эффективному использованию ресурсов.

Система обмена услугами организует взаимодействие между участниками эксплуатационной работы как между заказчиками и поставщиками внутренних услуг. При этом заказчик определяет и формализует свои потребности, а поставщик определяет способ удовлетворения этих потребностей и организует выполнение заказа. Исходной базой для оформления соглашений и наряд-заказов являются установленные бюджетные параметры и ключевые показатели деятельности филиалов. В эту систему вовлечены такие филиалы как ЦФТО, ЦД, ЦТ, ЦДИ, ЦДМВ, ЦДРП и ЦТР.

Важным стимулирующим фактором также является система ключевых показателей эффективности деятельности холдинга (КПЭ или КПД), которая позволяет оценивать результаты работы ОАО «РЖД», его филиалов, а также дочерних и иных подконтрольных ОАО «РЖД» обществ. Ключевые показатели деятельности ОАО «РЖД» определены в соответствии с документами, устанавливающими стратегические цели компании (Долгосрочная программа развития, Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, Стратегия обеспечения гарантированной безопасности и надежности перевозочного процесса в холдинге «РЖД» и другие). Ключевые показатели находятся в зоне ответственности руководителей компании и подразделений, они формируются на основе функциональных обязанностей, закрепленных в документах ОАО «РЖД», они являются измерителями процессов и функций, находящихся в зоне влияния и управления руководителей, они также обеспечивают взаимосвязь и сбалансированность показателей.

В нормативных документах компании определен перечень ключевых показателей, установлены механизмы их определения и мониторинга. Показатели устанавливаются на уровне холдинга в целом, ОАО «РЖД», филиалов (в целом, и их региональных дирекций), железных дорог (в том числе собственно для РЦКУ) и дочерних обществ.

В 2020 году Правительством Российской Федерации для оказания содействия при формировании и применении ключевых показателей эффективности деятельности государственных корпораций и институтов развития утверждены методические рекомендации по формированию и применению ключевых показателей эффективности деятельности акционерных обществ, акции которых находятся в собственности Российской Федерации, и отдельных некоммерческих организаций в целях определения размера вознаграждения их руководящего состава (распоряжение правительства от 28 декабря 2020 г. № 3579-р.). [18]

В соответствии с данной методологией КПЭ разделены на две группы: финансовые, характеризующие прибыльность организации, и отраслевые, увязанные с национальными целями развития. С учётом специфики деятельности компании распределены по четырем категориям: действующие на конкурентном рынке естественные монополии и инфраструктурные компании, финансовые организации, институты развития.

В соответствии с законодательством и в целях совершенствования аналитической работы и доказательной базы при взаимодействия с государственными организациями была проделана большая работа по совершенствованию системы учета. Проводится работа по автоматизации и совершенствованию методологии статистического учета (в плане это Управление анализа и статистики входит в состав Департамента информатизации). С целью повышения оперативности аналитической работы и детализации информации по видам деятельности создана система управленческого учета (Управление управленческого учета).

С учетом формирования налогового законодательства и налоговой системы страны создана система налогового учета (чего не было в период плановой экономики, поскольку система расчетов с бюджетами была значительно проще). Вопросами методологии налогообложения и организацией расчетов с бюджетами занимается Бухгалтерская служба.

В холдинге создана централизованная система бухгалтерского учета. Общее руководство этой работой осуществляет Бухгалтерская служба, а непосредственно учет для всех филиалов и дочерних обществ (на основе договоров) выполняет филиал компании Центр корпоративного учета и отчетности («Желдоручет)». В состав центра входят региональные структурные подразделения, расположенные по месту управлений железных дорог (общие центры обслуживания) и Общий центр обслуживания централизованного учета.

Центр обеспечивает ведение бухгалтерского и налогового учета на основании принятых к учету первичных учетных документов подразделений аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», а также его дочерних и зависимых обществ. Также центр осуществляет своевременное составление полной и достоверной бухгалтерской и налоговой отчетности и уплату налогов, сборов и страховых взносов, обязанность по уплате которых возникает в связи с осуществлением финансово-хозяйственной деятельности подразделений ОАО «РЖД» и ДЗО.

Сформировалась новая система финансово-эконмических подразделений в филиалах и структурных подразделениях. Железные дороги в своем аппарате имеют финансово-экономические и инвестиционные службы, отделы (секторы) корпоративного управления и реализации стратегии. Указанные подразделения обеспечивают обслуживание собственно аппарата железной дороги и подразделений, подчиняющихся дороге, а также координацию экономической работы региональных дирекций.

Филиалы-дирекции имеют более широкий спектр подразделений, в том числе стратегического развития, финансовые, экономические, инвестиционные. Данные подразделений отвечают за организацию эконмической работы, характерной для вертикальных подразделений, ведущих хозяйственную деятельность на центральном и региональном уровнях.

В конечном счете можно отметить, что система плановой и финансово-экономической работы в компании в новой ситуации создает условия для ее устойчивого функционирования и развития (с учетом имеющихся ресурсов), обеспечивает его экономическую и финансовую стабильность.

* * *

В результате перемен существенно усложнилась система внутренних экономических отношений. Если раньше мы отмечали в целом единую систему внутриотраслевых отношений, строящуюся с учетом специфики отрасли. То теперь система внутриотраслевых отношений между предприятиями отрасли дополнилась системой внутрикорпоративных отношений (в холдинге «РЖД») и внутрифирменных отношений (внутри ОАО «РЖД» и других компаний, относящихся к железнодорожному транспорту).

Разделение функций и образование компании привели к ликвидации системы взаимоотношений МПС России (центр) – железная дорога (предприятие отрасли), основанных на административном взаимодействии. Возникшие новые отношения между новым МПС (а затем Минтрансом и Росжелдором) и ОАО «РЖД» и другими предприятиями отрасли стали существенно отличаться от прежней системы отношений, но стали соответствовать системе взаимоотношений министерств и хозяйствующих субъектов в других отраслях.

В этом плане важно отметить, что внутриотраслевые отношения теперь свободны от специфики, они основаны на рыночных связях поставщиков и покупателей. Но отношения компаний, осуществляющих свою деятельность в рамках процесса перевозок, будут существенным образом отличаться от отношений компаний, не связанных с перевозками. Очевидно, что оператор грузового подвижного состава или пассажирский перевозчик более тесным образом привязаны к ОАО «РЖД» (или иному владельцу инфраструктуры) и имеют между собой не только экономические связи, но и связи технологического (эксплуатационного, оперативного) характера. И в той части они будут специфическими внутриотраслевыми отношениями.

Взаимоотношения внутри холдинга и собственно ОАО «РЖД» из внутриотраслевых перешли во внутрикорпоративные и внутрифирменные, также утратив часть специфики отношений бывшего МПС и дорог. При этом данные отношения также будут различаться в зависимости от степени вовлеченности в процесс перевозок. Дочерние и зависимые общества, филиалы ОАО «РЖД» (бизнес-единицы), участвующие в перевозочном процессе (ФГК, ФПК, ЦД, ЦТ, ЦДИ и т. д.), будут иметь более тесные связи с ОАО «РЖД» (с перевозочными филиалами и между собой), чем бизнес-единицы, не участвующие в перевозке.

Такая «близость» объясняется тем, что подразделения, технические средства и работники таких бизнес-единиц и независимых компаний непосредственно участвуют в технологических процессах перевозок, руководствуются технологическими документами ОАО «РЖД» и выполняют указания диспетчерского аппарат компании. Эти обстоятельства должны учитываться государственными органами управления и регулирования транспортом.

В период 2001–2015 годов реформирование железнодорожного транспорта в основном было направлено на преобразования, необходимые для адаптации отрасли к условиям рыночной экономики, создание и развитие конкуренции в тех сегментах рынка, где это возможно и целесообразно. Оценивая результаты проделанной работы по формированию новой структуры железнодорожного транспорта, структуры холдинга и ОАО «РЖД», системы отношений с клиентурой и внутри отрасли, можно отметить, что отрасль в основном смогла адаптироваться к рыночным условиям хозяйствования.

Проведенные институциональные преобразования в целом принесли положительный эффект для железнодорожной отрасли: в нее привлечены значительные частные инвестиции (в том числе существенно обновлен парк грузовых вагонов), сформирован новый состав участников рынка, созданы институты широкого обсуждения существующих проблем и методов их решения, за счет чего обеспечена прозрачность и открытость деятельности естественной монополии.

Однако с изменением модели взаимоотношений между участниками перевозок на железнодорожном транспорте возникли новые задачи, требующие дополнительного внимания государства и продолжения работы по совершенствованию государственного регулирования рынка грузовых железнодорожных перевозок, повышению эффективности использования основных производственных фондов железнодорожного транспорта, повышению качества оказываемых услуг и клиентоориентированности участников перевозок, а также формирования эффективных долгосрочных механизмов обновления и развития инфраструктуры железнодорожного транспорта.

Дальнейшая работа должна быть направлена на настройку системных регуляторных механизмов, необходимых для сбалансированного и стабильного развития и функционирования железнодорожного транспорта:

– во-первых, на формирование эффективных долгосрочных механизмов обновления и развития инфраструктуры железнодорожного транспорта;

– во-вторых, на совершенствование системы взаимоотношений государства и железных дорог, железных дорог и потребителей;

– в-третьих, развитие системы управления отраслью (включая тарифное регулирование и бюджетные отношения) и хозяйствующими субъектами;

– в-четвертых, совершенствование функционирования сегмента по предоставлению вагонов под перевозку грузов;

– в-пятых, на повышение эффективности и конкурентоспособности железных дорог в целом и ОАО «РЖД» как базовой компании отрасли;

– и наконец, на приведение нормативной правовой базы железнодорожной отрасли в соответствие с произошедшими и запланированными структурными изменениями.

Указанная работа должна проводиться на основе теоретического и практического анализа уже имеющихся результатов реформирования с учетом объективной специфики и особенностей отрасли. Причем чем глубже мы будем вносить изменения в организацию работы отрасли, тем глубже мы должны изучать ее специфику.