Текст книги "Организация и управление бизнесом"

2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Под диагностикой управленческого учета понимается учение о методах и принципах распознавания дисфункций предприятия с целью повышения эффективности его функционирования, повышения его жизнеспособности в условиях свободной конкуренции. В настоящее время в большинстве компаний реализованы отдельные блоки управленческого учета и бюджетирования, произведена частичная автоматизация учетных процессов.

Диагностика управленческого учета состоит в том, чтобы дать ответы на ряд вопросов.

1.Насколько действующая система управленческого учета и бюджетирования соответствует целям руководства компании?

2. Насколько уровень автоматизации учетных процессов позволяет быстро и качественно получать необходимую информацию?

3. Насколько система управленческого учета позволяет получать информацию в любом разрезе аналитики?

Диагностика системы управленческого учета и уровня автоматизации учетных процессов позволяет выявлять все открытые вопросы и вырабатывать пути их решения.

В диагностике управленческого учета можно выделить следующие этапы:

1)анализ организационной структуры, центров финансовой ответственности и соответствия бюджетных форм структуре предприятия и этапам бизнес-процесса;

2) анализ документооборота и производственных взаимосвязей, выявление «петель» и сбоев документооборота;

3) анализ необходимых для принятия управленческих решений отчетов, их периодичности оперативности составления;

4) анализ учетной политики с целью удовлетворения потребностей руководства в отчетах;

5) анализ возможности плана счетов предприятия по генерации необходимых управленческих отчетов;

6) анализ наличия нормативной базы и степени формализации бюджетных процессов;

7) анализ степени соответствия системы управленческого учета международным стандартам финансовой отчетности.

Разработка подобного плана-графика по решению всех открытых вопросов, связанных с системой управленческого учета.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ И ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРИЗАЦИЯ КОМПАНИИ

Для любого предприятия целью является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли.

Постоянно возрастающие требования клиентов и усиливающаяся конкуренция на рынке заставляют компании увеличивать децентрализацию системы управления организацией.

Несоответствие структур (организационной и финансовой) одна другой должно навести руководителя на мысль о необходимости внести те или иные изменения. Например, исправить положение, когда подразделения, зарабатывающие основную прибыль организации, не выделены организационно или их руководители не имеют необходимых полномочий по управлению процессом.

Поскольку вместе с делегированием полномочий на принятие решений делегируется ответственность за финансовые результаты, то возникает потребность в разграничении зон финансовой ответственности внутри организации, которые, подобно отсекам на корабле, позволяют локализовать финансовые проблемы. Таким образом, предприятия сталкиваются с необходимостью внедрения системы управления на основе бизнес-единиц, первым шагом в которой является проведение финансовой структуризации.

Подчинение организационной структуры финансовой

Суть финансовой структуризации заключается в группировке различных элементов организационной структуры (организационных звеньев) в элементы финансовой структуры, т. е. из одного и того же набора структурных звеньев строятся две модели организации – организационная и финансовая.

Концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться стратегией бизнеса.

Если при построении организационной структуры объединение структурных звеньев имеет прежде всего административный смысл, то финансовая структура строится по принципу единства и взаимосвязанности бизнес-процессов в сфере финансов, тем самым позволяя перейти от административного управления к финансовому.

При анализе финансовой структуры можно оценить, насколько верно выбрано само направление развития компании. Когда такая сетка построена, можно думать системно о развитии организации, наращивании инфраструктуры и в бизнесе, и в службах поддержки. Такая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, происходит, можно ли это сделать.

При построении финансовой И организационной структуры необходимо помнить, что готового решения для вас все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами.

Взаимосвязь организационной и финансовой структуры компании

Организационная и финансовая структуры тесно взаимосвязаны.

Пример критерия выделения ЦФО. Допустим, руководитель какой-либо программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе – выделяем эту программу в ЦФО. Или, допустим, в оргструктуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании. В финансовой структуре это можно назвать, скажем, центром финансовой ответственности номер пять, т. е. в оргструктуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна.

Руководство может извлекать отсюда и другую управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к разным типам ЦФО предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников: если люди работают в бизнес-подразделении, то, определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Далее сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, т. е. сугубо бюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, т. е. немного иной подход.

РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Управленческий учет охватывает информацию по всем видам деятельности компании, его ведение целиком и полностью зависит от воли руководства.

Хорошо поставленный управленческий учет позволяет получать информацию вплоть до состояния «минута в минуту». Такая точность нужна не всем фирмам, но ежедневное или еженедельное представление о состоянии дел позволит принимать более оперативные управленческие решения.

В результате анализа данных управленческого учета принимаются решения по дальнейшему управлению компанией.

Необходимость организации управленческого учета

Существующая система бухгалтерского учета строится таким образом, чтобы получить информацию о деятельности предприятия, прежде всего для целей налогообложения. Руководству предприятия чаще необходима информация для решения совершенно других задач. Кроме того, информация, используемая руководством для целей управления, должна быть более детальной, чем обычная бухгалтерская отчетность. Для того чтобы обеспечить получение точных и детальных первичных данных, необходимо построить систему управленческого учета. Решение проблемы затрудняет то, что многие руководители недостаточно четко понимают разницу между бухгалтерским и управленческим учетом и, следовательно, у них отсутствует осознание необходимости построения системы управленческого учета. Система управленческого учета важна именно как необходимый инструмент подготовки эффективных управленческих решений. Она позволяет прогнозировать вероятные последствия принимаемых управленческих решений на основе детального анализа статистических показателей деятельности предприятия за достаточно продолжительный период.

Экономическая эффективность и организация управленческого учета

Важнейшим фактором при создания системы управленческого учета является ее экономическая эффективность.

Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию системы управленческого учета только тогда можно считать оправданными, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания этой системы затраты. При этом необходимо понимать, что, хотя отдача от внедрения системы учета пойдет немедленно, срок окупаемости затрат на ее внедрение может быть достаточно продолжительным.

Экономическая эффективность в значительной степени диктует как масштаб системы управленческого учета, так и степень ее компьютеризации, т. е. определяет, какие функции целесообразно реализовать с помощью компьютеров и программного обеспечения, а какие – введением организационных процедур в подразделениях и на предприятии в целом.

Необходимо запомнишь!

Именно организационные мероприятия являются ключевым компонентом, определяющим в целом успех или неудачу построения эффективной системы управленческого учета.

Процесс формирования управленческого учета

Основой системы управленческого учета являются следующие источники:

• технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности, являющегося составной частью этого бизнеса;

• учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета;

• нормативная база конкретного вида деятельности.

На основании этих источников формируется управленческий учет, представляющий собой систему организации, сбора, обобщения и анализа данных с учетом конкретной управленческой задачи.

Производными процесса формирования управленческого учета являются тесно взаимосвязанные подсистемы или составные части управленческого учета:

• учет затрат;

• показатели деятельности;

• управленческие отчеты.

Технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности

Технология бизнеса представляет собой описание функций процессов, протекающих в компании. Эти процессы можно классифицировать следующим образом.

Управленческий учет представляет собой систему организации, сбора, обобщения и анализа санных с учетом конкретной управленческой задачи.

Основные, образующие последовательный ряд возможных этапов жизненного цикла продукции предприятия (ЖЦ) – от взаимодействия с покупателями на начальном этапе до гарантийного и сервисного обслуживания в конце.

Вспомогательные, поддерживающие нормальную реализацию этого ЖЦ за счет различных видов обеспечений: техобслуживания и ремонта оборудования, технологического обеспечения, обеспечения теплоэнергоресурсами, обслуживания и ремонта зданий и сооружений и т. п.

Управления, формирующие и контролирующие регламенты и параметры протекания основных и обеспечивающих процессов.

Далее необходимо детализировать процессы с учетом их спецификации.

Примерный формат спецификации процессов:

• идентификатор и Наименование процесса;

• назначение и цели процесса;

• владелец процесса;

• участники процесса;

• предшествующий процесс(ы);

• следующий процесс (ы);

• преобразуемые ресурсы (на входе и выходе процесса);

• нормативные документы, регулирующие процесс;

• документы на входе процесса (инициирующие процесс);

• документы на выходе процесса (или записи, порождаемые процессом) и т. д.

Большей детализации обычно подлежат основные процессы предприятия – бизнес-процессы реализации продукции и услуг, которые и являются основными источниками дохода компании.

Здесь также возможны варианты: собственный стандарт предприятия или переход на российские или международные стандарты.

Любой из детализированных процессов, помимо спецификации, может быть представлен как в виде текстового описания (документированной процедуры), так и дополнительно в виде той или иной графической визуализации (mapping-a процесса).

Целью такой визуализации является достижение максимальной наглядности полученных результатов описания протекающих в компании процессов и взаимодействия структурных единиц. Это необходимо для понимания существа происходящего всеми исполнителями и участниками процесса, что делает их единой командой и положительно сказывается на результативности процесса.

Учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета

Учетная политика в широком смысле – это средство реализации учетных целей путем выбора адекватных им моделей бухгалтерского отражения.

Согласно Положению учетная политика – это совокупность способов ведения бухгалтерского учета – первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной жизни.

Учетная политика формируется главным бухгалтером, утверждается руководителем организации (приказом, распоряжением и подобной им организационно-распорядительной документацией) и применяется всеми структурными подразделениями, включая выделенные на отдельный баланс.

Основные правила ведения бухгалтерского учета изложены в действующем Положении по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации.

Правила ведения российского бухгалтерского учета, с одной стороны, базируются на принятых в нашей учетной теории основных методологических приемах и способах организации и формирования учетной информационной системы, с другой – ориентируются на общепризнанные принципы и международные стандарты учета.

В Российской Федерации у организаций существует возможность выбора способов учета, что законодательно закреплено в Положении по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации».

Нормативная база

Система законодательного регулирования бухгалтерского учета в России с точки зрения тех же положений и характеристик, которые влияют на возможность функционирования управленческого учета состоит из нормативных документов четырех уровней.

Первый уровень

Гражданский кодекс РФ. Части 1 и 2 (приняты Госдумой 21 октября 1994 г. и 22 декабря 1995 г.).

Федеральный закон РФ от 14.06.1995 г. М88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации».

Закон о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ (с изм. и доп.)Второй уровень

Система национальных бухгалтерских стандартов Положения по бухгалтерскому учету.

Третий уровень

Различного рода методические указания, рекомендации (в основном Минфина РФ), в том числе учитывающие J=~ и отраслевую специфику.

Четвертый уровень

Внутренние рабочие документы предприятия.

Выбор системы (метода) учета затрат

Применение систем (методов) учета затрат определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции, ее составом, способом обработки. Выбор метода учета затрат осуществляется предприятием самостоятельно и зависит от следующих факторов:

• отраслевой принадлежности;

• размера предприятия;

• применяемой технологии;

• ассортимента продукции и т. п.

На практике чаще всего методы учета затрат применяются в различных сочетаниях.

Организация учета по центрам ответственности

Организация учета по центрам ответственности позволяет измерять результаты деятельности линейных менеджеров, оперативно отслеживать отклонения фактических значений показателей от целевых и выявлять их причины (управление по отклонениям). Под центром ответственности мы понимаем должностных лиц организации, которым делегированы полномочия и ответственность за выполнение определенных функции управления и для которых установлены целевые значения контролируемых показателей. К примеру, при построении управленческого учета в сфере финансов могут выделяться центры ответственности за доходы и затраты, прибыль и инвестиции. Если система управленческого учета ограничивается отдельным структурным подразделением предприятия, то центры ответственности могут быть выделены по результатам декомпозиции функциональных областей деятельности. Например, в службе главного инженера на промышленном предприятии могут быть выделены центры ответственности за достижение целевых показателей в таких областях, как технологическое обеспечение; промышленная безопасность и экология; техническое обслуживание и ремонт оборудования; техническое развитие и прикладные научные исследования; обеспечение производства определенными ресурсами (электроэнергией, газом, водой и др.).

Система показателей деятельности

При отборе показателей надо иметь в виду, что данная информация представляется менеджерам – людям, у которых нет времени разбираться в большом количестве цифр. Поэтому система отчетности должна делать обобщение и предварительную интерпретацию этих цифр. Реально же характерна ситуация, когда на рассмотрение директору или топ-менеджерам готовится множество отчетов планово-экономическим отделом, бухгалтерией, отделом сбыта и т. д. И все они представляют собой кипы листов, насыщенных цифрами, труднообозримыми и сопоставимыми друг с другом.

Для того чтобы данные управленческого учета формировались целенаправленно, необходимо четко определить состав контролируемых показателей по центрам ответственности. При этом должны быть выполнены поэтапно следующие действия:

1 Этап: Определение основной цели деятельности подразделений организации. Цель деятельности подразделения определяется общей (стратегической) целью организации.

2 Этап: Разделение основной цели деятельности подразделения на составляющие ее подцели и задачи. В результате проведенного мероприятия получается абор задач, каждой из которых может быть оставлен в соответствие измеритель достижения результатов. При этом также происходит разделение подцелей и задач по уровням управления (стратегия, планы по реализации стратегии, г бюджеты). В зависимости от потребностей менеджмента управленческий учет может формировать показатели для всех уровней управления,

3 Этап: По каждой задаче определяется набор показателей, отражающих результат ее выполнения. Выделяются две группы показателей: основные и вспомогательные. Основные показатели оценивают деятельность предприятия (подразделения, службы и т. п.) в целом, т. е. характеризуют степень достижения основной цели. Вспомогательные показатели, отражают степень достижения основной цели. Вспомогательные показатели, отражают степень выполнения требований и ограничений по достижению целей.

4 Этап: Распределение контрольных показателей между выделенными ранее центрами ответственности. При этом устанавливается соответствие между составом решаемых задач в рамках центра ответственности и измерителями конечного результата его деятельности.

5 Этап: Определение целевых значений контрольных показателей, что является предметом планирования. Они могут выступать в качестве показателей, отражающих результат выполнения планов (например, значения доходов, затрат, прибыли в финансовом плане), либо выступать в качестве отправной точки для разработки планов.

Необходимо запомнить!

Важным моментом является определение учетных периодов, т. е. интервалов времени, по окончании которых становится доступной информация о значениях контролируемых показателей. Чем короче будут учетные периоды, тем выше оперативность управленческого учета, а также его трудоемкость.

Система управленческой отчетности

Управленческая отчетность охватывает все уровни иерархии предприятия и используется на всех административных уровнях: оперативном (повседневная деятельность); тактическом (среднесрочные решения); стратегическом (долгосрочные решения). Руководство предприятия по-разному выполняет свои функции на каждом уровне деятельности. На оперативном больше внимания уделяется контролю и меньше планированию. На стратегическом, наоборот. На тактическом – в равной мере тому, и другому.

На верхнем уровне учетной системы компании находятся обобщенные финансовые индикаторы ее деятельности. Эти управленческие регистры формализуют количественно выраженные цели бизнеса, ставят основные задачи и дают общие ориентиры коммерческой успешности деятельности.

На следующих уровнях информация, содержащаяся в отчетах, должна обеспечивать возможность раскрытия и диагностики причин, обусловивших те или иные значения показателей (индикаторов) верхнего уровня. Это подразумевает возможность получения более подробной информации по интересующему показателю с помощью «развертки» показателя, выявление причин отклонений значения показателя от норматива, выход на данные, по которым он был рассчитан, другие показатели и т. п. Эта информация должна представляться заранее по определенным регламентам либо по оперативным запросам в пределах определенных для менеджеров прав доступа к информации.

Управленческий учет, в отличие от бухгалтерского, который выстраивается снизу, от учета хозяйственных операций, задается сверху – от потребностей высшего менеджмента в адекватной управленческой информации.

Процесс постановки управленческого учета

Постановка управленческого учета в организации должна быть инициирована высшим руководством, которое предварительно должно осознать свои потребности в получении информации для нужд управления. Для постановки управленческого учета обычно создается рабочая группа, руководитель которой обладает значительным авторитетом внутри организации, при этом ему предоставляются широкие полномочия в части получения необходимой информации от подразделений. Как правило, процесс формализации потребностей и постановки управленческого учета происходит с участием внешних консультантов, которых целесообразно ввести в состав рабочей группы.

Вся управленческая отчетность должна быть построена на едином принципе – отчет должен поддерживать принятие своевременного управленческого решения, быть ориентирован на будущее.

Задачи постановки управленческого учета

В процессе постановки управленческого учета в организации необходимо решить такие задачи, как:

• определение функциональных областей, в которых предполагается построение или реструктуризация управленческого учета;

• выявление элементов существующего в организации внутреннего учета в рамках выделенных функциональных областей и оценка их адекватности реально протекающим хозяйственным процессам, а также информационным потребностям менеджмента;

• разработка концепции управленческого учета в организации и плана мероприятий по его построению;

• разработка структуры зон ответственности менеджеров;

• определение основных элементов системы управленческого учета и их регламентация;

• внедрение системы управленческого учета в организации и консультационное сопровождение процесса внедрения.

Разработка положения по управленческому учету и отчетности

Важнейшим требованием для эффективного функционирования системы управленческого учета в организации является ее регламентное обеспечение. В положении по управленческому учету и отчетности должны быть отражены:

• цели и задачи системы управленческого учета, базовые принципы ее построения, основные понятия; описание структуры центров ответственности;

• состав контролируемых показателей по центрам ответственности и алгоритм их определения;

• формы первичных документов и отчетных документов;

• процедуры подготовки и обработки первичных документов;

• график документооборота управленческого учета.

В процессе постановки управленческого учета разрабатывается положение по управленческому учету и отчетности.

Внедрение системы управленческого учета

После завершения подготовки регламентов начинается этап внедрения системы управленческого учета. Внедрение предполагает обучение работников; апробацию процедур управленческого учета на реальных данных одного учетного цикла с участием разработчиков; корректировку регламентов по результатам их пробного использования; утверждение регламентов; адаптацию существующих или внедрение новых систем автоматизации.