Текст книги "Организация и управление бизнесом"

4. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

Одна из самых сложных задач менеджера – это разрешение организационных конфликтов. Любая конфликтная ситуация отличается от всех прочих составом участников, осложняющими обстоятельствами и т. д. Тем не менее теория все же может помочь менеджеру в выборе направления действий.

ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ПО МАЛЛИНСУ

Организационные конфликты могут проистекать из различных несовпадений во мнениях, позициях, поступках и т. д. Маллинс выделил восемь видов таких конфликтов:

• индивидуальные различия в восприятии;

• скудные или ограниченные ресурсы;

• разделение на отделы и специализация;

• взаимозависимая природа видов деятельности;

• конфликт ролей;

• пристрастные отношения;

• нарушение территории;

• изменения окружающей обстановки.

Индивидуальные различия в восприятии

Все люди разные, а потому и некоторые вещи, даже самые обыкновенные, они воспринимают по-разному. Особенно часто это происходит в разговоре. Одни и те же слова истолковываются различно, что и порождает конфликты.

Скудные или ограниченные ресурсы

Нехватка ресурсов также может привести к конфликтам. Так, недостаточные человеческие ресурсы приводят к тому, что один из сотрудников выполняет дополнительные задания. Нехватка материальных ресурсов вызывает замедления в поставках, сбои в работе различных отделов. Недостаток финансов приводит к неравномерному распределению заработной платы или обеспечению отделов.

Разделение на отделы и специализация

Каждая организация имеет свою структуру – отделы, подотделы, связи между ними. Часто это тоже становится источником конфликтов. Каждый отдел уделяет повышенное внимание своей специальной задаче, взаимодействие с другими отделами отходит на второй план, хотя именно это взаимодействие и является залогом успешности организации.

Взаимозависимая природа видов деятельности

Организация не существует в изоляции, напротив, она взаимодействует со многими другими предприятиями – поставщиками, потребителями, партнера ми, инвесторами. Нарушение взаимодействия хотя бы с одной стороны означает сбой во всей цепочке и приводят к конфликтам.

Конфликт ролей

Каждый сотрудник выполняет в организации не менее чем две роли, а иногда и больше. Например, любой продавец является еще и подчиненным, а руководитель отдела, помимо руководства, выполняет еще и другие обязанности. При этом он может также руководить независимым проектом и, например, еще и заниматься подбором новых сотрудников. Иногда обязанности, сопряженные с каждой из ролей, могут пересекаться, перекрываться, выполнение одной производится только в ущерб другой.

Пристрастные отношения

Это означает, что к официальным отношениям между сотрудниками примешиваются еще и неофициальные. Преодолеть их влияние очень трудно, а потому пристрастное отношение часто становится причиной конфликтов.

Нарушение территории

У каждого сотрудника существует круг обязанностей. Это как бы его личная территория, на которой он бог и король. Вторжение на эту территорию, пусть даже вызванное необходимостью, может привести к серьезным конфликтам.

Изменения окружающей обстановки

Люди по своей природе склонны противиться всему новому, неизвестному, незнакомому. Именно поэтому они обычно отрицательно воспринимают изменения окружающей обстановки.

И если менеджер стремится ввести в отделе новые порядки или просто изменить привычный ход дел, он рискует спровоцировать множество конфликтов.

СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ ПО БЕРТИНАСКО

Каждый руководитель постоянно сталкивается с конфликтами и может предложить большое количество способов их разрешения. Бертинаско предложил три варианта стратегии разрешения конфликтов в зависимости от того, какой результат нужно получить в итоге:

• победитель—побежденный;

• побежденный—побежденный;

• победитель—победитель.

Победитель—побежденный

Такая стратегия разрешения конфликта характерная для авторитарного стиля управления. Руководитель стремится погасить конфликт любыми способами, не повредив благополучию организации. В таком конфликте одна из сторон обречена на поражение.

Побежденный—побежденный

При данной стратегии ни одна из сторон не добивается желаемого результата. Обычно это происходит из-за того, что никто не хочет брать на себя ответственность по разрешению сложившейся ситуации. В итоге не принимается никаких активных мер и конфликт, по сути дела, остается неразрешенным.

Победитель—победитель

Эта стратегия направлена на разрешение конфликта с наиболее выгодными для обеих сторон условиями. При этом атмосфера в организации действительно налаживается.

5. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование полномочий предполагает передачу части заданий другому, менее опытному сотруднику. Это, с одной стороны, позволяет сэкономить значительную часть времени, а с другой способствует развитию у сотрудников дополнительных навыков и умений. Определяя, что и кому поручить, необходимо учесть следующие параметры:

• необходимое качество результата;

• сроки выполнения работы;

• способности сотрудников;

• взаимоотношения с сотрудниками.

ШЕСТЬ ПРИЗНАКОВ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование полномочий облегчает работу руководителя и способствует развитию коллектива. Однако этот процесс может быть эффективным только при соблюдении следующих условий:

• открытого стиля руководства;

• благоприятных условий для делегирования;

• признания заслуг подчиненных;

• внимания к сотрудникам;

• создания сети связей;

• активной позиции;

Открытый стиль руководства

Этот параметр обеспечивает наличие эффективной обратной связи между руководителем и подчиненными. Если такое взаимодействие налажено, то и передача полномочий пройдет успешно.

Благоприятные условия для делегирования

Делегирование полномочий – это не просто перекладывание своих обязанностей на другого. Оно должно сопровождаться предоставлением необходимых прав, привилегий. Нужно создать такие условия, в которых выполнение делегированного задания может быть выполнено максимально успешно.

Признание заслуг подчиненных

Это одно из важнейших условий эффективного делегирования полномочий. Чтобы у сотрудника возникло желание помочь руководителю, выполнить сложное задание, он должен видеть, что в его услугах нуждаются. И естественно, что он хочет получить благодарность за результат.

Внимание к сотрудникам

Менеджер должен знать каждого своего сотрудника, видеть его достоинства и недостатки. А для этого необходимо быть внимательным к людям.

Создание сети связей

Очень часто нужную информацию можно получить по неформальным каналам быстрее, чем по официальным. Поэтому каждый руководитель должен наладить широкую сеть связей, которая, кроме того, обеспечивает эффективную обратную связь.

Активная позиция

Руководитель должен уметь организовывать своих сотрудников, увлекать их новыми идеями, стимулировать к труду. Только в этом случае делегирование полномочий будет восприниматься как благо, а не как перекладывание забот на чужие плечи.

TIME-МЕНЕДЖМЕНТ

В зависимости от того, как люди умеют организовывать свое время, они делятся на две большие группы. Первые расписывают все до минуты, в любой момент времени они точно знают, где они должны быть и что делать. Они отличаются высокой организованностью и аккуратностью, им легче планировать рабочее время.

Вторые никогда не планируют свое расписание, им трудно определить заранее, сколько времени у них уйдет на то или иное занятие. Им трудно укладываться в жесткие временные рамки. Однако и таким людям на работе иногда требуется придерживаться четкого расписания.

Time-менеджмент это искусство управления временем, которое позволит четко распланировать рабочее и личное время, добиться высоких результатов.

Принцип Парето

Этот принцип действует не только в Time-менеджменте, но во многих других сферах экономики и управления.

В среднем 20 % затраченных ресурсов обеспечивают 80 % результата, а оставшиеся 20 % идут на 20 % результата.

Задача управления временем состоит в том, чтобы изменить это соотношение. Если все рабочее время расписано по минутам, в этом плане учтен и отдых, и непредвиденные отклонения, то соотношение затраченного и полезного изменится в вашу пользу.

Метод «Альпы»

С помощью этого метода можно эффективно распланировать собственное время. Для этого потребуется листок бумаги, десять минут утром и еще три минуты – вечером. Метод состоит в следующем.

1. На листке бумаги нужно записать все дела на предстоящий день и сроки, в которые все должно быть выполнено.

2. Определить, сколько времени потребуется, чтобы выполнить каждое задание.

3. Учесть буферное время, которое пойдет на отдых, прием пищи, исправление ошибок. Сюда нужно отводить не менее 10 минут за каждый час.

4. Самое сложное – расставить приоритеты. Нужно определить, какое дело важнее и обязательно должно быть выполнено сегодня, а какое может подождать.

5. Вечером, когда все уже сделано, нужно проконтролировать, насколько успешно был составлен и выполнен план, учесть невыполненное и перенести. Также важно проследить, чтобы одни и те же дела не откладывались регулярно.

АВС-анализ

ABC-анализ позволяет правильно составить рабочий план, уделить необходимое внимание разным делам.

На первом этапе анализа нужно выписать все дела и задания на лист бумаги и распределить их по важности, маркируя буквами А, В и С.

1. Дела А

Эти дела являются наиболее важными и трудоемкими. Их нельзя поручать другому, а значит, придется справляться самостоятельно. В течение дня можно планировать не более двух подобных заданий, их выполнение должно занять не более трех часов.

2. Дела В

Эти задания можно поручить другим сотрудникам, а 2-3 – сделать самостоятельно. Общее время выполнения этих задач должно быть не больше часа.

3. Дела С

Эти задачи наименее важны, а времени на них уходит много. Рабочее расписание не должно быть перегруженоподобными делами, их выполнение должно занимать не более 45 минут в день. От остальных заданий этой группы нужно избавляться: либо поручить другому, либо сократить время их выполнения, либо сделать это по-другому.

6. СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Выбор системы оплаты труда – это одна из самых трудных задач, стоящих перед каждым руководителем. При определении способа ее исчисления и размера учитываются многие факторы, в том числе, специальность и опыт сотрудника, его вклад и результаты работы. Можно придерживаться традиционного способа исчисления заработной платы, а можно ввести гибкую систему.

ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА

При исчислении заработной платы традиционным способом особое внимание уделяется статусу сотрудника, т. е. его образованию, стажу, полученной специальности. Чем выше эти показатели, чем выше и уровень оплаты труда.

В организациях, где принята такая система оплаты, особенно приветствуется исполнительность, аккуратность, четкое следование инструкциям.

ГИБКИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

При такой системе заработная плата состоит из двух частей:

• базовой части, которая определяется постоянно и остается постоянной;

• переменной части, которая каждый раз исчисляется заново по определенному принципу.

В зависимости от этого принципа можно выделить несколько типов гибких систем оплаты труда:

• остаточную;

• контрактную;

• тарифно-аттестационную;

• за знания и компетентность.

Остаточная

Такая система оплаты принята в некоторых крупных компаниях. В них формируется специальный фонд, в который вносятся деньги, оставшиеся от прибыли после погашения всех издержек и вложения средств в дальнейшее развитие. Этот фонд затем распределяется между сотрудниками. Таким образом, чем эффективнее работала организация, тем большую заработную плату получит каждый сотрудник.

Контрактная

Такая форма исчисления заработной платы обычно применяется к рабочим, устраивающимся на короткий срок. Базовая часть прописывается в контракте, куда также вносятся все премии, поощрения, штрафы и условия их получения.

Тарифно-аттестационная

В организации формируется тарифная сетка, по которой работники получают заработную плату. Для того чтобы распределить сотрудников по этой сетке проводится ряд аттестаций. Самое сложное – правильно выбрать критерий оценки, четко отражающий специфику работы.

Плата за знания и компетентность

Если вклад сотрудника в общий результат оценить трудно, то переменная часть исчисляется с учетом знаний и компетентности сотрудника.

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ВКЛАДА

Существует особая система оплаты труда, основанная на стимулировании вклада работников. Под вкладом подразумевается то количество труда, которое каждый работник вложил в общий результат. Заработная плата является способом стимуляции этого вклада.

Принципы

Для того чтобы эффективно осуществлять процесс стимулирования вклада, необходимо следовать следующим принципам:

1) принципу соотношения оплаты и результатов труда.

Оплата прямо зависит от результатов труда. Если вклад сотрудника увеличится, вырасти должен и уровень оплаты;

2) принципу внешнего равенства.

Размер оплаты труда должен быть сравним с оплатой труда в других организациях той же отрасли;

3) принципу прозрачности системы оплаты труда.

Каждый сотрудник должен понимать, по какому принципу ему начисляется заработная плата.

Вклад и результат

Рассматривая заработную плату как стимулированию вклада, руководитель неизбежно сталкивается с проблемой неравнозначности понятий вклада и результата. Так, сотрудник выполняет задание и ожидает, что вознаграждение будет исчисляться из того вклада, который он сделал. А руководитель основывается на том результате, который он имеет.

Поэтому важно не только правильно выбрать систему оценки результата, но и обучить сотрудников, чтобы большие усилия приносили большой результат.

КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Организация – это сложный механизм, основой которого является культура.

Ее нельзя потрогать. Внешние атрибуты, те, которые можно увидеть, это лишь малая часть организационной культуры. Она не проявляется явно. Если у организации может быть душа, то это душой станет организационная культура.

Поскольку она играет важную роль в жизни организации, то должна подробно изучаться и анализироваться. В данном разделе предложены схемы по определению культуры собственной организации, показано, как корпоративная культура влияет на деятельность сотрудников. Также рассмотрен важный вопрос, посвященный культуре качества.

Носителями организационной культуры являются люди, но, будучи сложным системным образованием, она существует как бы над ними. Сотрудники меняются, а организационная культура остается неизменной.

Особенности, которыми непременно обладает организационная культура:

• базовые предположения, не нуждающиеся в доказательстве,

• ценностные ориентации,

• символика.

1. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Любая культура, и корпоративная в том числе, проявляет себя через символы. В любой организации существуют символы высокого и низкого уровня. Первые создаются намеренно, а вторые формируются в процессе жизнедеятельности организации.

ПОНЯТИЕ

Существует большое количество толкований понятия «организационная культура». Каждый исследователь предлагает свое определение этого понятия в зависимости от того, с какой стороны он его изучает.

Так, организационная культура воспринимается как сложная композиция важных предположений, бездоказательно принимающихся сотрудниками организации.

Другое распространенное определение: организационной культуры – это философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, ожидания, верования и нормы, принимаемые всеми членами организации и лежащие в основе взаимоотношений между ними.

СИМВОЛЫ ВЫСШЕГО УРОВНЯ

Для того чтобы с самого начала определить имидж организации, создаются символы высшего уровня. К ним относятся слоганы и девизы, логотипы компании и торговые марки продукции, униформа сотрудников, годовая и финансовая отчетность, задача и цели компании.

Символы высшего уровня ориентированы на внешнюю аудиторию организации. С их помощью у потребителей (сюда можно отнести и потенциальных инвесторов, и клиентов, и тех, кто в будущем будет устраиваться сюда на работу) формируется впечатление об организации.

СИМВОЛЫ НИЗШЕГО УРОВНЯ

Символы низшего уровня создаются в процессе функционирования организации и определяют стиль ее работы. Трайс и Бейер исследовали эти символы и выделили четыре основных типа:

• ритуалы;

• мифы;

• материальные формы;

• лексика.

Ритуалы могут быть совершенно разнообразными. Иногда уже трудно сказать, как появился тот или иной обряд, тем не менее, он продолжает соблюдаться.

В качестве примера материальных воплощений организационной культуры можно привести газеты и информацион1ые доски, столовую, которую освещают сотрудники, обстановку офиса, стиль одежды, мебель, персональные компьютеры.

Ритуалы

В любой организации существуют разнообразные ритуалы, обряды, церемонии, которые соблюдаются неукоснительно. Это могут быть поздравления с Новым годом, ежемесячные тренинги, презентации и прочее.

Мифы

Со временем в организации появляются своеобразные мифы и легенды. Они обычно отражают события в несколько приукрашенном, преувеличенном виде. Таким образом, с помощью мифов формируется некоторый идеал работы, к которому стремятся сотрудники.

Материальные формы

Материальные формы проявления корпоративной культуры весьма популярны. К ним относятся все те предметы, которые сопровождают сотрудников организации и неотделимы от производственного процесса.

Лексика

Жаргонные выражения встречаются во многих организациях. Обычно они касаются специфических элементов работы, являющихся особенностью именно этой организации. Специфическая лексика обычно создается для удобства общения, она значительно сокращает и упрощает внутрифирменную коммуникацию.

Именно специфическая лексика обычно является наиболее ярким проявлением корпоративной культуры. Новый сотрудник именно с жаргоном сталкивается в первую очередь и именно по этой причине испытывает наибольшие трудности в первое время. Специфическая лексика может использоваться для обозначения отделов, элементов труда, отдельных работников, любых предметов обихода.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Обычно работнику требуется долгое время, чтобы интуитивно понять культуру организации. Однако это время можно использовать более продуктивно, если тщательно проанализировать все символы корпоративной культуры и определить ее особенности.

Для упрощения этой процедуры здесь приведена методика определения культуры организации.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО ДИЛУ И КЕННЕДИ

Помимо символов, важными характеристиками культуры являются обратная связь и степень риска. Дил и Кеннеди определили 4 типа организационной культуры в зависимости от степени про явления этих факторов:

• культура индивидуалиста;

• культура действие-развлечение;

• культура долговременных ставок;

• культура деятельности.

Культура индивидуалиста

Этот вид культуры характерен для организаций, в которых вознаграждение за успех поступает сравнительно быстро. Наиболее распространенные сферы деятельности – торговля, шоу-бизнес, в том числе и спорт, предоставление финансовых услуг.

Как видно из схемы, этот тип культуры характеризуется высоким уровнем риска И скоростью обратной связи.

Этот тип культуры характеризуется низким уровнем риска и высокой скоростью обратной связи. На плечи менеджера ложится задача не только по осуществлению этой обратной связи, но и по организации деятельности сотрудников, ее активизации.

Менеджеры этого типа должны уметь принимать быстрые решения, сопряженные с некоторой долей риска. Кроме того, этот тип культуры порождает высокую внутреннюю конкуренцию, так как служащие стремятся перенять агрессивную позицию менеджера. Вследствие этого в организации возможны частые конфликты.

Культура действие-развлечение

Эта культура характерна для крупных компаний, где уровень риска сведен к минимуму. Основной составляющей успеха здесь является производительность, активность, настойчивая работа, и, как следствие этого, предоставление качественных услуг. Эта культура обычно характеризуется высоким развитием корпоративной символики. Неотъемлемыми ее элементами являются совещания, корпоративные вечеринки, работа в командах, тренинги для персонала.

Культура долговременных ставок

Эта культура характерная для организаций, которые занимаются долгосрочными, трудоемкими проектами. Постройка космического челнока, крупного торгового комплекса, разработка новых месторождений – занятия достаточно рискованные, а результата приходится ждать годами.

Поэтому руководитель организации должен приложить все усилия, чтобы свести риск к минимуму. Обычно с этой целью к обсуждению наиболее важных решений привлекаются опытные сотрудники, специалисты, менеджеры и независимые эксперты.

Культура деятельности

Эта культура характеризуется сосредоточенностью на процессе деятельности как таковом. Авторы концепции считают, что этот тип культуры формируется от противного, т. е. к минимуму сводится возможный риск, кроме того, ограничивается активность работников, тем самым организация становится более управляемой. Таким образом, служащие почти не получают отдачи от результата и уделяют больше внимания процессу.

Служащие склонны занимать консервативную, оборонительную позицию, сопротивляться изменениям. Позиция менеджера в такой организации должна быть тщательно продумана и организована. Он должен помнить, что любые попытки воздействия могут быть восприняты как нападение.

Такой тип культуры характеризуется высоким уровнем риска и низкой скоростью обратной связи.

Для этого типа культуры свойственны низкий уровень риска и низкая скорость обратной связи.