Текст книги "Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях"

«Какие бывают вопросы?» – спрашиваем мы участников тренинга. Очень быстро группа вспоминает, что вопросы бывают открытые и закрытые. Давайте вспомним и мы с вами.

Итак, закрытые вопросы – это вопросы, которые подразумевают однозначный ответ «да» или «нет».

А что такое открытые вопросы? Участники почти хором отвечают: «Открытые вопросы – это те, которые требуют развернутого ответа» (помните такое определение со школы?).

Теперь вспомним, как формируются те или другие вопросы. Какова их структура?

Закрытый вопрос – это некоторое утверждение с вопросительной интонацией.

– Это карта?

– Да.

– Это территория?

– Нет.

Все очень просто.

Иногда нам напоминают, что есть еще такая категория вопросов, как альтернативные. Но, по сути, это два или несколько закрытых вопросов, соединенных в один с помощью союза «или». Звучат они так:

– Это карта или территория?

– Карта.

Или так:

– Это карта, или территория, или местность?

– Карта.

Или даже так:

– Я прав, или прав, или прав?

Альтернативные вопросы могут быть достаточно пространными. «Скажи, пожалуйста, ты планируешь усилить работу над этим проектом и выделить бюджет или хочешь оставить все так, как идет?» Вопрос кажется достаточно развернутым, но при этом развернутого ответа не запрашивает.

А как же строятся открытые вопросы? За счет чего они «требуют развернутого ответа» и открывают пространство для коммуникации? Участники тренинга вспоминают, что все они должны начинаться с вопросительных слов. И мы вместе с группой создаем список основных вопросительных слов.

Почему – Зачем

Кто – Что

Где – Когда

Куда – Откуда

Как – Сколько

Какой – Чей

…и их варианты с учетом рода, числа и падежа для слов, которые склоняются.

Иногда за счет вопросительных слов закрытые вопросы могут маскироваться под открытые. «Как ты думаешь, может быть, в этой ситуации стоило сначала с ним поговорить, а потом уже увольнять?» Вопрос на первый взгляд выглядит как открытый за счет оборота «как ты думаешь», но если мы отбросим введение и посмотрим на сам вопрос, то увидим, что вопросительного слова там уже нет. «Может быть, в этой ситуации стоило сначала с ним поговорить, а потом уже увольнять?» А потому чтобы задать открытый вопрос, нам надо начать с вопросительного слова сам вопрос, а не предложение как таковое.

Давайте поисследуем, в чем разница между закрытыми и открытыми вопросами для наших с вами коммуникативных задач. Как вы думаете, какие вопросы нам формулировать проще – открытые или закрытые? Какие из них мы используем чаще? Прямо сейчас задумайтесь об этом! Не читайте дальше, ответьте на этот вопрос. В большинстве случаев мнения участников разделяются, но все же большинство говорит, что чаще мы употребляем открытые вопросы, хотя есть и те, кто считает, что мы задаем больше закрытых вопросов. И мы предлагаем это проверить.

Давайте проведем небольшой эксперимент

Для него нам понадобится подготовить таймер, или секундомер, или хотя бы часы с секундной стрелкой, а также ручку или карандаш. Сейчас мы с вами выполним два упражнения: одно называется «Аттракцион невиданной откровенности», а второе – «Узнай, кто это».

Итак, давайте представим, что на вас напало дикое любопытство, а на тренеров – невиданная откровенность. И ваше любопытство заставляет вас узнавать о тренерах какую-то информацию, какие-то важные детали их жизни и деятельности, а тренеры, допустим, будут отвечать на любые вопросы.

Возьмите ручку и лист бумаги. Время будет ограничено: у вас есть всего три минуты, чтобы задать двадцать вопросов тренерам. Поставьте таймер. Можно задавать любые вопросы о любой области жизни. Главное – делать это быстро, не задумываясь глубоко, спрашивать первое, что придет в голову. Итак, поехали!

__________

Теперь давайте выполним второе упражнение. Я вам опишу некое существо, и у вас будет возможность задать несколько вопросов, чтобы узнать, что это за существо. Итак, оно покрыто шерстью, весит больше пяти килограммов, прыгает на задних лапах. Записывайте вопросы. На это у вас есть одна минута. И снова включаем таймер и записываем первое, что приходит в голову.

__________

Теперь давайте проанализируем, что у нас получилось. Посчитайте, сколько из двадцати вопросов, которые вы задали, открытых, а сколько закрытых? Судя по нашему опыту проведения этого упражнения на тренингах, обычно получается больше закрытых вопросов. Лучший для открытых вопросов результат – 50: 50. А что касается второго упражнения, то при его выполнении 99 процентов людей задают закрытые вопросы. Чаще всего, конечно, вопрос звучит так: «Это кенгуру?» Хотя это может быть и заяц, и другие экзотические варианты. При этом вопрос, который сразу позволит узнать, что это за существо, практически никто никогда не задает. Проверьте себя. Подобный вопрос уже два раза был в тексте. Первый раз – в инструкции к упражнению. («Я вам опишу некое существо, и у вас будет возможность задать несколько вопросов, чтобы узнать, что это за существо».) Второй раз – несколькими строками выше. («При этом вопрос, который сразу позволит узнать, что это за существо, практически никто никогда не задает».) Это вопрос «Что это за существо?» или просто «Кто это?». И такие вопросы в группах почти никогда не встречаются.

Значит, ответ на вопрос: «Какие вопросы мы задаем чаще – открытые или закрытые?» – скорее всего, будет таким: чаще мы задаем закрытые вопросы, и таких вопросов мы задаем больше. Иногда на тренинге участники почему-то начинают противоречить этому. Говорят, что в первом упражнении было примерно поровну открытых и закрытых вопросов, а второе упражнение просто очень похоже на игру «Данетка», в которую мы играли в детстве. А в ней можно было задавать только закрытые вопросы. Если у вас тоже есть подобные сомнения, понаблюдайте за собой в сложных коммуникациях. Или приходите к нам на тренинг. У нас есть еще в запасе интересные упражнения .

Нам гораздо легче задавать открытые вопросы в ситуации, когда очень мало информации – иначе говоря, когда своя картина мира еще не успела сложиться. Например, начиная разговор с новым клиентом, о котором мы еще ничего не знаем: «Что вас интересует?» Или на этапе собеседования, когда видим перед собой нового человека: «Что вас привлекло в нашей вакансии?» Однако, как только картина мира начинает формироваться, в голове возникают различные идеи и версии, которые мы и начинаем проверять.

– Какая музыка вам нравится?

– Классическая.

– Моцарт?

В этот момент тренинга мы начинаем на флипчарте список, который называется «Уровни сложности коммуникации». (Имеется в виду, конечно, сложная коммуникация, но, чтобы не «маслить масло», мы этого не пишем.)

Первая трудность напрямую связана с экзистенциальным одиночеством. Она состоит в том, что мы вообще не думаем, что чужая картина мира хоть сколько-нибудь верна, поэтому в основном стремимся объяснять свою, навязывать, доносить, убеждать, доказывать и совершенно не желаем задуматься, каково же видение другого.

Уровни сложности коммуникации

1. Спрашивать, а не доносить

Фрэнк Пьюселик, один из создателей направления НЛП, на одном из своих тренингов сказал: «Управляет коммуникацией не тот, кто говорит, а тот, кто спрашивает и слушает». На эту тему есть интересная история-притча.

В один город прибыл известнейший путешественник, который объездил весь мир. Он был на островах Океании и жил там в племенах, путешествовал в дебрях Амазонки, восходил на разные вершины, побывал в Арктике и Антарктике – в общем, где он только не был. По этому поводу был устроен светский раут, на котором присутствовала одна дама, весьма экзальтированная и любопытная. Она очень хотела встретиться с этим путешественником и, придя на раут, сказала: «Вы такой великий путешественник! Вы были во многих местах, а я нигде не была, только на Майорке». «На Майорке? – спросил путешественник. – Знаете, я там никогда не был». И потом сорок минут они беседовали о том, как она когда-то была на Майорке. После чего дама сказала, что никогда не встречала такого интересного собеседника.

Рассказывать о своем, делиться своей картиной мира – это наше естество, наша базовая потребность, поэтому и спрашиваем мы чаще всего не для того, чтобы что-то узнать, а, как ни странно, чтобы подтвердить свою картину мира.

Часто даже простая коммуникация строится подобным образом. Например, люди собрались за столом отметить некое событие, завязался интересный разговор или собравшиеся просто стали рассказывать анекдоты. Обычно в компании есть два-три ярких лидера-рассказчика, которые ведут себя так: дожидаются, пока закончит говорить тот, кто говорит сейчас, и, как только тот возьмет паузу для того, чтобы положить себе салат или просто вдохнуть, тут же вступают в разговор. Все остальные – те, кто не попал в эту тройку лидеров, – на самом деле тоже хотели бы так делать, но по разным причинам стесняются, считают, что они не столь красноречивы, что их не будут слушать. Да и лидеры нередко их перебивают и не дают вставить ни единого слова. Люди замыкаются, уходят в себя или устраивают между собой беседы на двоих-троих на другом конце стола. Иначе говоря, даже та коммуникация, где не нужно отстаивать свою картину мира, все равно происходит по принципу «дайте мне сказать».

Что уж говорить о сложной коммуникации, когда у вас изначально есть определенная позиция, видение, своя картина мира. И одна из главных задач, которую вы себе ставите в этой коммуникации, – это объяснить, доказать. Дать другому возможность высказать свою точку зрения становится очень трудно, поэтому вопросы, которые мы задаем, практически всегда либо закрытые, либо очень узкие, подтверждающие «нашу» картину мира.

В этом, собственно, и состоит вторая трудность: даже если мы и спрашиваем, то в основном задаем закрытые вопросы.

Уровни сложности коммуникации

1. Спрашивать, а не доносить.

2. Задавать открытые, а не закрытые вопросы.

Давайте еще немного в этом покопаемся. Для чего нужны закрытые вопросы? Какова их основная функция? По большому счету они просто проверяют у другого человека некоторую версию или предположение, находящиеся в моей картине мира. Иными словами, у меня есть какая-то информация, некая сложившаяся картина. Я беру из нее некоторую часть и проверяю, сходна ли она с картиной мира собеседника или нет.

Посмотрим, в чем разница двух упражнений, которые мы только что выполнили. В первом мы предложили вам полюбопытствовать по поводу авторов. У большинства из вас совсем немного информации о нас. Вы не очень хорошо знаете, кто мы и чем занимаемся. И если вам любопытно, то вероятность того, что вы будете задавать более широкие, открытые вопросы, очень высока. Вам может стать интересно узнать, как мы проводим время, какой у нас автомобиль и так далее.

Во втором случае часть информации уже была дана, а мы устроены так, что, как только у нас появилась хоть какая-то информация, мы тут же выстраиваем версию – более полную картину – с помощью всех тех самых процессов: обобщаем, дополняем, упускаем что-то. Когда вы прочитали, что животное прыгает на задних лапах, версия возникла очень быстро. Кто у нас прыгает на задних лапах? Конечно же, тушканчик ! Или, если в условии обозначен вес животного более пяти килограммов, то, наверное, это кенгуру или заяц. Возможно, есть еще какие-то варианты. Но как только появляется версия, уже очень трудно ее не проверить. И первое, что хочется спросить, – это он, кенгуру?

Важный вывод, который можно сделать из этой части: в сложных коммуникациях мы задаем больше закрытых вопросов, и связано это с нашей базовой потребностью быть услышанным.

Особенно трудно заметить это за собой бывает людям, в чьей профессии требуется умение задавать открытые вопросы: HR-менеджерам, рекрутерам, коучам, психотерапевтам и прочим. В наших упражнениях на тренингах даже люди, которые, казалось бы, уже собаку съели на открытых вопросах, видят, что им тоже есть куда расти в этом непростом деле. А для тех людей, которые не привыкли интересоваться мнением других, эта часть тренинга порой становится настоящим откровением. Это относится к некоторым руководителям, особенно работающим на предприятиях с жесткой, авторитарной корпоративной культурой.

Один из руководителей, проходивший у нас модульную программу по развитию управленческих навыков, как-то раз рассказывал нам после модуля, посвященного вопросам: «Я начал задавать своим сотрудникам вопросы, и оказалось, что они знают так много интересного. И не только интересного, но и полезного в работе». В этот момент нам вспомнилась одна известная история о том, как на заводе Генри Форда провожали на пенсию заслуженного механика, который проработал на предприятии много-много лет. Приехал сам Форд и, выступая на мероприятии по этому поводу, сказал: «Спасибо вам огромное! Тридцать лет мы пользовались плодами трудов ваших замечательных рук!» На что механик ответил: «Если бы вы догадались задавать мне вопросы, то могли бы все это время пользоваться плодами трудов моих замечательных мозгов!»

А вот пример.

Однажды на тренинге в одной IT-компании мы наблюдали такую ситуацию. Руководитель был крайне недоволен тем, какие обновления внесла разработка в новую версию продукта. В результате обновления у продукта довольно сильно изменился интерфейс, и пользователи были очень недовольны тем, что не могут обнаружить необходимые кнопки в привычных местах. Руководитель считал, что отдел разработки не подумал об удобстве пользователя и сделал обновление самым тупым и примитивным способом по принципу наименьших усилий. Естественно, он был очень зол. Вследствие этого в момент коммуникации он напрочь забыл о том, что для того, чтобы попасть в эту компанию и, в частности, в отдел разработки, люди прошли очень строгий отбор. Их компания имела возможность выбирать лучших. Получается, что эти очень умные и мотивированные люди реализовали примитивное и нелепое техническое решение.

Вам не кажется, что здесь есть противоречие? Возможно, в спокойной обстановке и сам руководитель тоже его заметил бы. Но мы помним, что он был очень-очень зол. Испытываемое им раздражение, во-первых, мешало заметить упомянутое нами противоречие, а во-вторых, очевидным образом не позволяло ему адекватно провести коммуникацию. Как только он открывал рот, все, что приходило ему в голову, – это непечатные выражения и риторические вопросы в духе «Какому идиоту это пришло в голову?». Как руководитель продвинутой компании, он понимал, что разговаривать так с сотрудниками не очень хорошо, поэтому молчал. Но молчал красноречиво. Настолько красноречиво, что вся компания была в курсе, что руководитель, мягко говоря, очень сильно недоволен новым обновлением…

На тренинге руководитель величайшим усилием воли (и не без помощи тренеров ) взял себя в руки и начал прояснять картину мира одного из разработчиков. Выяснилось следующее. Во-первых, сотрудник руководствовался предыдущей обратной связью от пользователей и пожеланиями своей техподдержки. Те опции, которые они просили, невозможно было реализовать в рамках имеющегося интерфейса. Нужно было сделать непростой выбор – обновить интерфейс, сделав его менее удобным, или проигнорировать пожелания пользователей. Причем, как это часто бывает, принять решение нужно было быстро, потому что «Пожар! Все горит! И обновления нужны вчера». И сотрудник самостоятельно принял решение пожертвовать интерфейсом.

Руководитель из последних сил вежливо спросил, почему это решение не было согласовано с ним. А на его лице при этом большими буквами было написано: «Почему-у-у это решение НЕ СОГЛАСОВАЛИ со мной?»

И – барабанная дробь! – в этот момент выяснилось, что в компании не существует четко оговоренных критериев, какого рода решения требуют согласования, а что сотрудник может решить сам. А потому он и решил быть ответственным и инициативным и принял решение сам.

Дальше надо было видеть неописуемое выражение лица руководителя, который в этот момент осознал, что с точки зрения функционала и его же, руководителя, прежних слов сотрудник абсолютно, на сто процентов прав. Он учел мнение пользователей (обратная связь прежде всего!), принял решение самостоятельно и реализовал его технически в кратчайшие сроки. Вообще говоря, он молодец, а не «какой идиот». Да, разработка не понравилась руководителю, но, если тот хочет принимать подобные решения сам, сотрудник должен об этом знать, правильно? А если он об этом не знает, то чья это вина? И теперь вместо разъяренного руководителя мы видели изрядно погрустневшего. Зато эта коммуникация дала ему шанс решить много подобных проблем в будущем.

А теперь представьте, что он не спрашивал бы сотрудника, а сразу начал излагать ему свою картину мира? Да-да, ту самую, о «наиболее примитивном решении». Представляете, что в этот момент произошло бы с мотивацией сотрудника? История знает немало таких коммуникаций, после которых люди просто подавали заявление об уходе.

Не напоминает ли вам эта история собственный опыт? Во-первых, заметьте, с точки зрения своей картины мира чужое решение часто кажется нам «идиотским» – но только потому, что мы не видим полной картины. Несколько раз руководители эмоционально рассказывали нам о том, как они увидели в работе своих сотрудников чудовищные «косяки», в последний момент смогли сдержаться, вспомнить тренинг и для начала аккуратно спросить, что привело к такому результату. И во многих случаях оказывалось, что, исходя из обстоятельств, сотрудник принял наилучшее из возможных решений! А иногда единственно возможное. Как только руководитель узнавал обо всех обстоятельствах произошедшего, «косяк» тут же магическим образом переставал быть таковым.

Чем еще примечателен этот пример? Все это произошло в том числе из-за изначального недостатка коммуникации. Такого рода ситуация, когда сотрудник не знает, какие решения он должен принимать сам, а какие согласовывать с руководителем, – источник проблем в очень многих компаниях. Некоторым руководителям кажется, что их сотрудники слишком неинициативные и им все время приходится согласовывать мельчайшие подробности, а кому-то кажется, что его подчиненные, наоборот, должны больше советоваться при принятии решений. Очевидно, что сформулировать критерии, что должно быть согласовано, а что нет, может быть достаточно сложно, но полное их отсутствие ведет к большому взаимному недовольству. И руководитель, и сотрудник недовольны тем, как строится их взаимодействие при выполнении рабочих задач. Копится раздражение, и постепенно каждый начинает думать, что его собеседник то ли вредничает ему назло, то ли просто не особенно интеллектуально одарен.

Итак, мы с вами преодолели две важные трудности. Первая трудность – спрашивать, а не доносить. Вторая трудность – если спрашиваешь, то задавай открытые вопросы, а не закрытые, как мы обычно делаем.

Правда, это только цветочки. Начнем потихоньку приступать к ягодкам.

Скептический участник: Надо задавать открытые вопросы – это понятно. Но ведь открытые вопросы тоже могут быть разными?

Да, так и есть. И к этой теме мы как раз сейчас и приступим.

Упражнение

Оно будет похоже на те, которые мы уже делали, но приближено к вашей практике. Сначала вам нужно вспомнить ситуацию, где вам необходима сложная коммуникация. Это может быть конфликтная ситуация. Необязательно конфликт масштаба скандала – может быть, просто ситуация, в которой у вас с каким-то человеком неполное согласование мнений, позиций, интересов. Только это обязательно должен быть реальный человек, чье мнение актуально для вас. Не надо вспоминать ситуацию из прошлого или ту, которая вас не очень волнует. Итак, эта ситуация важна для вас сейчас, эмоционально значима, и в ней нет договоренностей с конкретным человеком. Еще раз, это какой-то человек, а не «класс людей» (скажем, клиенты).

Возьмите небольшую паузу, отвлекитесь от книги и вспомните этого человека. А теперь и человека, и ситуацию. И после того как вы вспомнили ситуацию, нужно взять ручку и на листе бумаги написать за очень короткое время как можно больше вопросов (10–15 вопросов за 3–7 минут). Написать вопросы, которые вы можете ему задать, чтобы понять его картину мира в этой ситуации.

На тренинге мы называем это упражнение «Генерация вопросов». Что имеется в виду под словом «генерация»? Это как бы режим мозгового штурма с самим собой. Иначе говоря, вам нужно просто записывать вопросы; следить, чтобы они были открытыми; и сделать это как можно быстрее, сильно не задумываясь. Первое, что приходит в голову. Категорически не надо продумывать ответы, которые вы можете получить от собеседника. Не надо их сейчас оценивать. Просто берите ручку, бумагу и быстро-быстро пишите.

Напоминаем, что открытые вопросы начинаются с вопросительных слов. И для подсказки вот вам еще раз список этих слов:

почему, зачем, кто, что, где, когда, куда, откуда, как, сколько, какой, чей…

…и их варианты с учетом рода, числа и падежа для слов, которые склоняются.

__________

И теперь, как и в обычном мозговом штурме, после первой фазы – генерации идей, а в нашем случае генерации вопросов, – наступает фаза оценки этих идей (оценки вопросов). Итак, что нужно сделать? Давайте напомним: мы просили вас написать список вопросов с целью понять картину мира этого человека в конкретной сложной ситуации. На тренинге мы обычно объединяем людей в пары и предлагаем прочитать вопросы друг другу, сначала коротко поделившись ситуацией, чтобы оценить то, что мы называем в тренинге намерением. (Вам придется объединиться в пару с самым умным человеком – с самим собой. Или позвать кого-нибудь из близких или знакомых.)

Намерение при задавании вопросов

Что такое намерение? Намерение – это решение осуществить свое желание. В каком-то смысле это цель. Но при слове «цель» у большинства людей, которые много и плодотворно ходят на тренинги, в голове чаще всего возникает правило SMART[18]18
  Аббревиатура от англ. слов specific, measurable, achievable, relevant, time bound. Технология SMART – современный подход к постановке целей. Прим. ред.


[Закрыть]: цель должна быть конкретной, измеримой, амбициозной, реалистичной и определенной во времени. Намерение – это, если говорить тренерским сленгом, цель не совсем смартованная. И часто неосознанная.

Итак, можно сказать, что мы попросили вас написать список вопросов с намерением понять картину мира другого человека. На практике же, если в группе десять человек написали десять вопросов, то из этих ста вопросов мы встретим один, максимум два, а очень часто и вообще ни одного, в который было бы действительно заложено намерение понять картину мира собеседника относительно конкретной ситуации.

Скептический участник: Позвольте, вот мой первый же вопрос как раз задан с намерением понять картину мира. Он звучит так: «Почему ты всегда так негативно реагируешь на все мои предложения?»

Расскажи, пожалуйста, что за ситуация.

«У меня есть один сотрудник, которому что ни предложи, что ни скажи или даже что ни прикажи как руководитель, сначала получишь ответ: “Нет, не получится, не буду”. Потом он многое делает и выполняет, но сразу всегда говорит “нет”».

Другие участники группы, услышав подобный вопрос, обычно начинают улыбаться и говорят:

– Нет, брат, это вопрос с другим намерением.

– С каким?

– Да скорее «наехать».

Что не так с этим вопросом? (Отметьте для себя.)

Первое: в нем уже заложена оценка поведения другого – «негативно реагируешь».

Второе: слова-обобщения («все», «всегда») часто вызывают недовольство, поскольку обобщение не соответствует реальности.

Третье: слово «так» стоит использовать с осторожностью. Что имеется в виду под этим словом? Как «так»? Что подумает собеседник о том смысле, который мы вложили в слово «так»?

И есть еще один нюанс в этом вопросе, который тоже работает на то, что вопрос может восприняться как наезд. Мы рассмотрим его позже. Но намерение, которое действительно может считываться в этом вопросе, – наехать, слить свои эмоции.

Некоторые хитрые руководители ловко прячут наезд (выражение недовольства) в вопросе, думая, что его никто не заметит. Например, как-то раз одна из участниц записала вопрос к своему подчиненному: «Что ты думаешь о самодисциплине?» И гордо предъявила его нам как вопрос о картине мира, ведь «я же спрашиваю его мнение!». Да, по форме этот вопрос и правда похож на вопрос о картине мира, но любому «получателю» будет очевидно, что руководитель задает такой вопрос не просто так. Чтобы узнать мнение подчиненного о теме, так сказать…

Другой участник говорит: «Вот у меня еще есть вопрос с намерением понять картину мира: “Скажи, пожалуйста, почему тебе не нравится мое предложение?”»

Давайте разберем и этот вопрос поподробнее. Во-первых, в нем уже есть предположение, что собеседнику что-то не нравится. А это не всегда соответствует реальности. Чаще всего никто об этом не говорил. Просто если у человека есть своя картина мира, то нам кажется, что ему непременно не нравится моя. Особенно если я высказал свои предложения, а никто не запищал от радости. Значит, точно не нравится! Это не очевидно, хотя нередко большинству участников кажется, что им-то все известно о картине мира собеседников. В этом случае узнавать еще что-то становится очень сложно. Зачем узнавать, если я и так все знаю?

Кроме того, этот вопрос как будто требует от собеседника объяснения своего мнения, заставляет предоставить причины, по которым он его сформировал. Эти причины нередко неизвестны самому участнику общения или, может быть, известны, но о них говорить не хочется. Да и вообще требование объяснить причины вызывает такие эмоции, как недовольство и раздражение.

При этом часто в нашем социуме принято говорить о таком традиционном способе решения задач, который называется аналитическим. Согласно такому подходу, для того чтобы что-то решить, сначала обязательно необходимо проанализировать причины возникновения проблемы. Это далеко не всегда так, и в особенности в человеческих отношениях, как личных, так и производственных. Однако аналитический подход доминирует, и поиск причин считается архиважным. Помните, как говорят: «Человек обладает аналитическим складом ума»? И это однозначно высокая оценка умственной деятельности или интеллекта человека. Итак, в этом вопросе заложено не намерение понять картину мира человека в какой-то ситуации, а намерение понять причины некоторых его действий или размышлений.

Теперь давайте вернемся к предыдущему вопросу о такой негативной реакции на все предложения. Мы говорили, что есть еще один нюанс, который может сделать вопрос в некоторой степени агрессивным. Такой же нюанс есть и в этом вопросе. Это слово «почему» в начале вопроса. Оно обладает определенной эмоциональной окраской и может оказаться опасной ловушкой для задающего вопрос. Очень часто в ответ на вопрос «Почему?» мы слышим: «По кочану!» или «Потому!» Слово это с детских лет, со школьных времен обычно стояло в начале не вопроса, а некоторого «наезда», проявления недовольства. Давайте вспомним: «Почему ты так себя ведешь?», «Почему ты все время врешь?», «Почему ты это делаешь?», «Почему ты этого не делаешь?», «Почему ты родителей расстраиваешь?» Эти фразы по форме были вопросами, но по сути ответы на них никого не интересовали, никого не интересовали истинные причины. Это была просто демонстрация намерения выразить свои эмоции или поругать человека. Даже если вы и не имели такого намерения – наехать, слить эмоции, обидеть, – вопрос, начинающийся с привычного слова «почему», может быть услышан именно так. Это целая отдельная тема для разговора: самого намерения может и не быть, но оно считывается.

Как-то раз на тренинге для молодых руководителей у нас присутствовал тимлид производственной компании; он участвовал в этом упражнении. И один из его вопросов был таким: «Скажи, пожалуйста, почему все могут, а ты нет?» Когда он зачитал его, группа начала смеяться. Он спрашивает: «Почему вы смеетесь? Реально, моя бригада только что прошла обучение. Все сдали зачет, и у всех все было хорошо! Но когда они пришли из учебного центра в цех, то у всех получается, а у этого сотрудника не получается. Я хочу понять, в чем причина. Может, у него плохой станок. Может быть, какой-то системный сбой. Может, у него что-то случилось дома».

Да, возможно, намерения этого руководителя самые благие, и он действительно хотел узнать именно то, о чем сказал. Но ведь намного важнее, как услышит его тот человек, которому он задает вопрос! И, сделав перевод с языка сказанного на язык услышанного, группа выдала такой текст: «Только ты один такая бездарь во всей моей бригаде!» И это, конечно же, не вызовет у сотрудника никакого желания отвечать на вопрос, а, скорее всего, заставит его испытывать обиду, раздражение, тревогу, что вызовет сопротивление дальнейшему разговору.

Мы вновь возвращаемся к эмоциям. Эмоции – это ключ к пониманию успеха или неудачи в различных ситуациях коммуникации. Например, такой.

Одна из участниц тренинга говорит: «Я уже много раз его спрашивала, а он отвечает на открытые вопросы односложно, буркает что-то в ответ или вообще не хочет отвечать».

Часто подобные ситуации связаны именно с тем, что в наших вопросах заложена некоторая эмоциональная окраска или собеседник ее считывает. Давайте рассмотрим, какие в принципе могут быть намерения в наших вопросах и какие эмоции они способны вызывать у собеседника. Составим на флипчарте еще один список.

Итак, мы уже рассмотрели намерение понять картину мира. Это главное намерение для задачи договориться. Как формулируются такие вопросы, мы обсудим чуть позже.

Намерения, заложенные в вопросах или считанные с них

1. Понять картину мира.

Второе намерение, которое, к сожалению, часто встречается в наших коммуникациях, – это намерение наехать, слить свои эмоции. «Какого лешего ты так накосячил?» – по форме это, конечно, вопрос, раз начинается с вопросительного слова, но по сути – просто наезд.

Намерения, заложенные в вопросах или считанные с них

1. Понять картину мира.

2. Наехать, слить эмоции.

Очень часто такое намерение может считываться в формулировках, начинающихся со слова «почему». Особенно опасны конструкции типа «почему ты не» или «почему ты так».

• Почему ты не сделал то, что я тебе сказал?

• Почему ты так себя ведешь?

Согласитесь, в этих формулировках нет никакого желания разбираться в причинах.

Собственно, намерение понять причину – это третье намерение, которое мы рассмотрим.

Намерения, заложенные в вопросах или считанные с них

1. Понять картину мира.

2. Наехать, слить эмоции.

3. Понять причины.

Мы уже говорили, что аналитический способ мышления и логико-математический социум призывают нас к тому, что абсолютно необходимо понимать причины всякого явления, проблемы, задачи. Часто это так, но далеко не всегда. Иногда такой подход действительно полезен и в основном касается различных технических процессов, их аспектов и деталей. В техническом консалтинге даже существует технология решения проблем, называемая «Пять почему». Идея заключается в следующем: задай цепочку вопросов на тему «Почему происходит так?» (не обязательно пять, их может быть сколько угодно). Получив ответ на первый вопрос, задавай следующий – и в итоге доберешься до коренной причины, устранив которую усовершенствуешь целый блок технических бизнес-процессов.