Текст книги "Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями"

Глава 2. Стили лидерства

В мире редко бывает что-то истиной в последней инстанции, так что правильный ответ на вопрос «Каким должен быть лидер?» будет слегка юмористическим. Он звучит так: разным!

Разным в зависимости от ситуации, в которой находится лидер.

Для описания ситуаций и наборов качеств, которыми в них должен обладать лидер, разные авторы создавали различные модели стилей лидерства и управления.

Одна из первых и самых известных моделей содержит всего три стиля: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. В принципе, она неплохо описывает разные ситуации управленческого взаимодействия – но не все, а поэтому ее пытались расширять и дополнять. Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт сформировали континуум стилей от авторитарного к демократическому. Эта модель описывает, как происходит переход от самого жесткого полюса, где «лидер давит и требует беспрекословного подчинения», через ступени «иногда спрашивает, но все равно требует беспрекословно», «давит, но потом делает вид, что не давит» и «обсуждает, но все равно принимает решение сам» до самой демократической фазы, в которой «лидер позволяет свободно действовать в заданных им рамках»[3]3
  Модель описана упрощенно и своими словами. Прим. автора.


[Закрыть]. Как мы видим, созданная в 1958 году концепция сильно отстает от современных реалий, поскольку даже не предполагает, что сотрудники могут действовать еще более свободно и самоорганизовывать свою деятельность, как, например, в концепции «бирюзовой организации».

Поэтому мы воспользуемся моделью стилей лидерства, предложенной Дэниелом Гоулманом[4]4
  Дэниел Гоулман (род. 1946) – американский писатель, психолог, научный журналист, автор более 10 книг по психологии, образованию и лидерству. Прим. ред., если не указано иное.


[Закрыть] в статье в Harvard Business Review и адаптированной нами к российским реалиям. Мы будем говорить не о качествах лидера, а скорее о навыках, так как мы являемся сторонниками мнения, что лидерские навыки можно развивать (так же, как и навыки эмоционального интеллекта).

Во-первых, эта модель хороша тем, что она является, на наш взгляд, достаточно полной, и не хочется ничего добавить или убрать.

Во-вторых, эта концепция стилей лидерства напрямую связана с эмоциональным интеллектом, так как каждый из стилей предполагает определенное влияние на эмоции сотрудников, что нас особенно интересует в рамках темы нашей книги.

В этой концепции шесть стилей лидерства, и прежде всего следует отметить, что не бывает хороших и плохих стилей. Именно поэтому не бывает правильных и неправильных списков лидерских качеств – каждый стиль бывает необходим в какой-то ситуации. А в другой подходит меньше. Хотя многие авторы чаще всего делят стили лидерства на хорошие и плохие (Гоулман подразделял их на «резонансные» и «диссонансные»), но мы рассмотрим эти шесть стилей в контексте тех ситуаций, для которых они могут подходить наилучшим образом. А также определим, какие качества понадобятся лидеру, чтобы применить этот стиль на практике (связанные в том числе с эмоциональным интеллектом).

Итак, вот эти шесть стилей:

• авторитарный,

• воодушевляющий,

• отеческий,

• демократический,

• эталонный,

• коучинговый.

Авторитарный стиль лидерства

Первый стиль называется «авторитарный», и его девиз может быть таким: «Делай как я сказал!» Авторитарный лидер командует и жестко требует исполнения, говорит, что и как делать. Он может ассоциироваться с «самодуром» или с жестким военным командиром, требующим беспрекословного подчинения. Его приказы не обсуждаются, а выполняются.

Часто именно этот стиль считается «самым плохим» и диссонансным. Какую эмоцию или эмоции лидер хочет вызвать своими действиями? Страх и, возможно, некоторую степень гнева, то есть эмоции, которые в нашем социуме считаются не очень «позитивными» и «правильными». И здесь мы хотим напомнить одну из ключевых идей нашей первой книги «Эмоциональный интеллект. Российская практика»: не бывает позитивных и негативных эмоций, а бывают эмоции, помогающие (полезные) в каких-то ситуациях и мешающие (вредные) в других. В этой книге мы не рассматриваем эту тему детально, однако периодически будем об этом напоминать, поскольку концепция «хороших» и «плохих» эмоций очень сильна в нашей культуре, и поэтому обратная идея легко забывается. А в том, что касается управления эмоциями других, точно так же важно помнить, что наша цель – вызвать нужную нам эмоцию для решения каких-то задач, а не «позитивную» или «негативную».

В каких ситуациях действительно необходимо действовать именно так и никак иначе (и вызывать именно эти эмоции)?

Конечно же, это прежде всего ситуации, связанные с нехваткой времени. Условно говоря, пожар, все горит и «нет времени объяснять». И «нет времени объяснять» – это не мем, а реальная ситуация, когда лучше «сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть». Да, чаще всего в таких ситуациях лидером может стать не формальный лидер и даже не тот, кто был лидером раньше, а человек, который является экспертом в том, что нужно делать при пожаре, наводнении и других стихийных бедствиях. Лидерство может перенять человек более опытный или тот, кто способен сохранять хладнокровие и взять на себя ответственность за принятие решений в критической ситуации. И тогда он будет просто отдавать команды, а обсуждать их не имеет смысла – да и некогда.

Скептический участник: Погодите-ка, вот у нас на работе всегда «пожар» и «некогда обсуждать». Это что же, нам этого стиля и достаточно?

Да, участники наших управленческих тренингов очень часто именно так и говорят. И вот здесь как раз очень важно понимать, что цейтнот – это, конечно, обычная ситуация для нашего времени, но она не должна служить оправданием применения авторитарного стиля «не к месту» или просто потому, что «я не выдержал и сорвался». Для себя важно разграничить, при каких обстоятельствах авторитарный стиль действительно является единственно верным, а когда это просто «отмазка».

Авторитарный стиль нужен в реально критических ситуациях, когда цена любого промедления крайне высока. При пожаре действительно нет времени выслушивать различные предложения от всех людей, которые находятся в комнате, по поводу того, каким выходом лучше воспользоваться. Нужно довериться тому, кто знает, где кратчайший путь, и без паники последовать за ним. Также нет смысла анализировать причины возникновения пожара, пока вы не спасли своей жизни. В реальных рабочих и управленческих ситуациях нехватка времени, безусловно, не столь критична, как при пожаре.

Но многие из нас воспринимают любую нехватку времени как критическую. Это связано с тем, что мы сами начинаем испытывать страх и раздражение, не успеваем его осознать, оно начинает неосознанно прорываться на присутствующих и часто мешает (а не помогает) решить проблему.

И тут один из участников восклицает: «Точно! Вот, например, когда мы опаздываем утром с детьми в школу. Я начинаю злиться и орать на них. Они от этого суетятся, все роняют, натыкаются друг на друга, все кричат: “Где мои ключи?! Где моя сменка?!” В итоге время теряется, а не экономится, да еще и день только начался, а все уже в отвратительном настроении. Хотя, если подумать, ну опоздают они в школу на несколько минут, мне-то что до этого? И я начал в таких ситуациях просто стоять в дверях и листать ленту в телефоне. И специально засекал, сколько им понадобится времени, чтобы собраться без моего чуткого руководства. Оказалось, пять минут максимум! А до этого было ощущение, что целая вечность…»

Скептический участник: Но знаете, есть же такие сотрудники – и их очень много, – которые, пока на них не наорешь, не гаркнешь как следует, вообще ничего делать сами не будут!

Да, действительно, такие люди бывают. Тут уместно вспомнить «закон Гаусса-ЭКватора» , который мы с вами рассматривали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях». Он гласит примерно следующее: согласно нормальному распределению Гаусса, в мире существует только 2 % абсолютно тупых и бестолковых идиотов и 2 % абсолютных гениев. Но менеджеры, приходящие на тренинги компании «ЭКватор», почему-то склонны полагать, что именно вокруг них скапливаются эти 2 % бестолковых… У нас может появиться хоть какое-то право относить человека именно к этим 2 % только в том случае, если мы уже реально попробовали другие способы взаимодействия с ним. И не один раз, а несколько… Во всех остальных случаях нам просто удобнее отнести человека к категории «понимает, только когда на него орут», чтобы оправдать собственное (возможно, чрезмерно авторитарное) поведение.

Итак, какими качествами обладает авторитарный лидер, или, вернее, какие навыки необходимо развивать, если вы хотите освоить этот стиль лидерства?

Да, как ни странно, есть люди, которым нужно развивать этот стиль. Хотя, конечно, чаще всего к нам приходит обратный запрос: «Как научиться не орать? Как быть более спокойным во взаимодействии с подчиненными?» Особенно часто этот запрос поступает от HR касательно руководителей: «Я пришлю к вам на тренинг по эмоциональному интеллекту руководителя. Потому что он такой жесткий, авторитарный, никого не слушает, на всех орет, грубый…»

Но иногда бывают ситуации, когда человек понимает, что ему нужно быть более жестким, более твердым и более авторитарным, но каких-то навыков ему для этого не хватает. Может быть, он стесняется или он излишне мягкий и вежливый. Например, многие молодые руководители из компаний со свободной корпоративной культурой (чаще всего из IT) нередко чувствуют себя неловко, когда им нужно «пропушить ребят» что-то сделать.

Умение вызвать в себе агрессию

Часто говорят, что для того, чтобы освоить авторитарный стиль, человеку нужно стать более агрессивным. Вроде бы все логично. Но давайте посмотрим повнимательнее, потому что у агрессии есть много нюансов, о которых мы не всегда задумываемся.

В нашем обыденном сознании слово «агрессия» имеет очень негативную коннотацию. Быть агрессивным – это плохо. Давайте разберемся. Вообще говоря, «агрессия» происходит от латинского корня gressere, что значит «движение», а ad – это предлог «к». То есть агрессия – это «движение к». Так же, как «прогресс» – это движение вперед, а «регресс» – назад. То есть по большому счету агрессия – это некоторая энергия, помогающая нам двигаться к определенной цели. Но почему-то на бытовом уровне принято считать, что агрессия сопутствует только негативным целям «отругать кого-то», «кого-то побить», «что-то сломать».

Еще один важный нюанс: слово «агрессия» может обозначать как саму эмоцию, так и действия, которые происходят вследствие выплеска этой энергии. И действия эти и в самом деле чаще всего негативные: насилие, драка, оскорбления.

В одном из психологических словарей можно встретить даже такое определение слова «агрессия»:

Агрессия – это мотивированное деструктивное поведение, противоречащее нормам и правилам существования людей в обществе, наносящее вред объектам нападения (одушевленным и неодушевленным), приносящее физический и моральный ущерб людям или вызывающее у них психологический дискомфорт (отрицательные переживания, состояние напряженности, страха, подавленности и т. п.).

Но если мы говорим об «агрессии» именно как об эмоции, важно понимать, что энергия нам нужна для достижения любой цели, в том числе и позитивной. И вот эта энергия находится как раз в той самой эмоции агрессии. Вопрос в том, куда ее направить.

Для того чтобы убрать изначальный негатив, заложенный в этом слове, в языке существуют такие словосочетания, как «здоровая агрессия», «спортивная злость», «праведный гнев». Звучит знакомо? Они недаром придуманы и как раз говорят нам о том, что в агрессии, в гневе присутствует не только негатив, но и определенный конструктив.

Какими еще словами можно обозначить агрессивное состояние, в котором не будет так много негатива? Например, для авторитарного стиля важно сказать так, чтобы тебя услышали. То есть, например, нужно говорить достаточно громким голосом среднего или низкого диапазона. Именно такой голос называется командным. Если вы громко говорите в высоком диапазоне, это больше похоже на истерику или «базарный» крик. Чтобы вас услышали, нужно говорить командным голосом громко и низко. А чтобы к вам прислушались, стоит сказать «твердо» – это уже другая степень агрессии. А чтобы к вам не просто прислушались, но и вас слушались, стоит сказать «жестко» или «решительно». Чувствуете агрессию в этих словах? Да, эти слова содержат в себе агрессию, но не являются изначально негативными. При этом важно сказать «достаточно жестко», чтобы вызвать небольшой страх, который заставит к вам прислушаться и действовать, а не рявкнуть так, что другой человек впадет в панику и в ужасе замрет, как кролик перед удавом, или начнет агрессировать в ответ (то есть сработает всем известная реакция «бей, беги или замри»). Важно уметь выбирать степень агрессии, которая нам нужна для решения наших задач.

Давайте еще немного расширим диапазон ситуаций, в которых необходим авторитарный стиль лидерства. Представьте ситуацию в школьном классе, где есть мальчик-тихоня и хулиганы-забияки, которые его все время третируют, не дают прохода и постоянно обижают. Наверняка вы согласитесь с тем, что мальчику важно уметь давать отпор обидчикам, а для этого – научиться быть более жестким, в какой-то степени даже «злым». Может быть, ему достаточно научиться отвечать им более уверенно, а возможно, придется освоить навыки самообороны и записаться на борьбу. То есть еще один тип ситуаций, где нам нужна определенная авторитарность, – это когда необходимо «дать отпор». Как сейчас модно говорить, «защитить свои границы». И возможно, не только свои – своих сотрудников, своего отдела, своего ребенка.

Скептический участник: Но ведь есть люди, которые настолько «тихони», что вообще никогда в жизни не смогут проявить агрессию и дать отпор обидчику.

Да, это вопрос неоднозначный. Нам всем дано разное количество энергии. Но, с другой стороны, ее количество, необходимое для движения к цели, есть у каждого. То есть у каждого есть та самая агрессия. И эту энергию можно пробудить. Не все из нас умеют проявлять свою агрессию, так как большинство из нас всю жизнь учились эту энергию подавлять, а не проявлять. Ведь нужно быть хорошим, приличным мальчиком и хорошей, скромной девочкой. А те, кто не может сдерживать свою агрессию и начинает срываться, – это какие-то хулиганы, которых никто не любит.

Есть такая байка про Берреса Фредерика Скиннера – одного из основателей бихевиоризма[5]5
  Направление в психологии, которое утверждает, что большинство наших проблем (если не все) являются результатом нашего неправильного поведения, которое, в свою очередь, появилось у нас из-за «неправильного научения». Соответственно, вывод следующий: чтобы решить все проблемы, нужно человека переучить. Прим. автора.


[Закрыть]. Говорят, что Скиннер как-то на лекции сказал: «Я могу научить кого угодно и чему угодно». Лекция проходила в лаборатории, где стояла клетка с голубями, а рядом с ней небольшой шесток. Один из студентов спросил: «А можете заставить этого голубя прыгать на одной ножке вокруг вот того шеста?» Скиннер сказал: «Легко!» Он достал голубя и посадил рядом с шестом. Если голубь отходил, ученый подгонял его обратно. Если голубь шел к шесту – давал ему зернышко. Через какое-то время голубь начал ходить сам вокруг шеста. Тогда Скиннер начал приподнимать его лапу и снова давать зернышко, если голубь его слушался. Через какое-то время тот начал прыгать над одной ножке вокруг того самого шеста. Не знаем, правда это или анекдот, но эта история отражает ключевую идею бихевиоризма.

И научиться можно чему угодно – если у вас достаточно времени и есть значимая цель. Кому-то, возможно, и не надо учиться проявлять агрессию. Если я такой мягкий и тихий, может быть, мне просто не надо жить в том дворе, где живут хулиганы? Это, конечно, не так просто, но можно поискать и другие способы противодействия неприятным для нас ситуациям, кроме использования авторитарного стиля.

Главное – отказаться от идеи о том, что агрессия – это всегда плохо. Еще раз повторим, что эта энергия изначально заложена в нас природой. Когда ребенок протягивает руку к чему-то, что он хочет, и говорит: «Дай», – он проявляет агрессию. Хотя это выглядит мило и все вокруг радуются и умиляются, это она, агрессия.

Также родители достаточно часто проявляют агрессию по отношению к детям. Да-да, воспитание, то есть установление правил и требование их соблюдать, – это агрессия. Сейчас существует много разных теорий о том, что можно делать в процессе воспитания, а чего нельзя. Мы являемся сторонниками того, что слишком усердно воспитывать ребенка ни к чему, но бывают ситуации, когда необходимо проявить жесткость и твердость.

Пример Сергея

Когда нашему сыну было около трех лет (родители знают, что это очень непростой возраст), мне и самому пришлось осваивать «авторитарный» стиль родительства. И он сопровождался агрессией – жесткостью и решительностью. Например, мы приближаемся к дороге и собираемся ее пересечь по пешеходному переходу. А у ребенка в этот момент возникает намерение перебежать перекресток по диагонали. Что приходится делать родителям? Жестко и твердо взять его за руку и сказать: «Мы пойдем только здесь. И только на зеленый сигнал светофора». Ребенку трех лет в этот момент позарез надо переходить дорогу по-своему. Лучше всего еще и попрыгать по зебре туда-сюда, весело же! Но родители продолжают проявлять агрессию и авторитарный стиль управления, потому что именно они отвечают за безопасность этого маленького человека.

Умение давать конкретные команды

Еще один важный навык, необходимый авторитарному лидеру, – умение сформулировать, что конкретно должны делать сотрудники. Орать «Это должно быть сделано хорошо и быстро!», а потом критиковать, что все не так, – это не авторитарный стиль лидерства, а самодурство. Авторитарный лидер дает очень конкретные и ясные инструкции: «Идешь в помещение 12-с, берешь штуковину под номером 11, несешь ее обратно, и на эту задачу у тебя есть три минуты».

Важный нюанс: не надо путать критику, неконструктивную обратную связь, поиск виноватых и другие способы «слить свое раздражение» с авторитарным стилем лидерства. Такой лидер может быть жестким, но с уважением относится к своим подчиненным. Про таких часто говорят «строгий, но справедливый», и обычно их тоже уважают.

Неуправляемое, плохо контролируемое проявление своего раздражения – это признак плохого лидерства, а не авторитарного. Авторитарный лидер, несмотря на всю свою жесткость, не оскорбляет людей и не задевает их личности.

Задание «Авторитарный стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вам требуется именно авторитарный стиль лидерства? Каких конкретно действий вы хотите добиться от окружающих вас людей? И какие навыки вам нужно развить для реализации его на практике?

Воодушевляющий, или вдохновляющий, стиль

Следующий стиль называется воодушевляющий, или вдохновляющий. Применяя его, лидер подвигает людей на достижение высоких целей. Собственно, это и может быть его девизом. Именно с вдохновляющим стилем большинство из нас обычно ассоциируют лидерство. Лидер – это человек, который всех призывает и воодушевляет – в общем, стоит на броневике и кричит: «Вперед!» Как в свое время Владимир Ильич Ленин. Но совсем не обязательно лидер воодушевляет множество людей. Можно вдохновлять одного коллегу или одного члена семьи, и это тоже будет примером воодушевляющего лидерства.

Поэтому девизом этого стиля может быть простое: «Вот классная цель, идем туда!»

В каких ситуациях нужен вдохновляющий стиль лидерства?

Прежде всего, когда перед командой стоит большая глобальная цель. Также этот стиль может быть важен в начале проектов, когда очень сложно взяться за новое дело, поставить перед собой высокую цель и двигаться к ней. Но он бывает необходим и на тех этапах, когда что-то пошло не так, люди устали, опускают руки, возникли неожиданные препятствия, необходимо найти в себе новые ресурсы и новые силы. И вот тогда лидер вдохновляет людей на поиск этих ресурсов и дальнейшее движение к цели: «Прорвемся!» Причем этот стиль может применяться как к группе людей, когда необходимо взбодрить и воодушевить целую команду, так и к одному человеку.

Какие эмоции необходимо вызвать? Когда лидер использует этот стиль, у других людей возникает смесь здоровой агрессии и радости. Слова, которыми можно называть этот эмоциональный «коктейль», – драйв, воодушевление, кураж, азарт, энтузиазм. Обе эти эмоции, агрессия и радость, дают нам энергию. При этом энергия радости направлена во все стороны – она призывает нас петь и веселиться, но не мотивирует на достижение конкретной цели. С этой задачей как раз справляется агрессия, потому что в ней всегда есть вектор, вот это самое «движение к…».

Понимание этого факта помогает нам избежать так называемой «мотивационной ловушки менеджера». Суть ее в том, что, осознав, что мотивация на страхе работает не лучшим образом, многие менеджеры думают, что сотрудников «надо радовать». Почему это тоже не работает?

Давайте начнем со страха. На нем зиждутся самые древние и традиционные системы мотивации, основанные на принципе «кнута и пряника». В чем суть такой мотивации? Человек боится «кнута» и будет что-то делать, чтобы избежать наказания, но также опасается не получить свой «пряник» (вознаграждение), поэтому будет к нему стремиться. Таким образом, в основе этих инструментов – и кнута, и пряника – лежит страх.

Страх может мотивировать только на какие-то рутинные, совершенно не творческие дела, поэтому в современном обществе от этих мотиваций стараются отказываться. Большинство менеджеров хотят, чтобы у них работали не запуганные, а инициативные и творческие люди.

Тогда и возникает идея мотивировать сотрудников через радость. Но замена страха чистой радостью тоже не производит должного мотивационного эффекта, потому что, как мы уже сказали, радость заставляет нас просто прыгать и веселиться и никуда не двигает. Именно поэтому всяческие попытки просто повышать у сотрудников уровень счастья, например проводить увеселительные мероприятия, заполнить офис печеньем, фруктами и гамаками (то есть «непривязанными морковками»), не способствуют росту мотивации. Люди быстро начинают воспринимать все это как должное, а эффективность их работы никак не увеличивается.

Это не значит, что радоваться вообще не нужно. Радость нужна в работе, поскольку она помогает нам вырабатывать эндорфины и сохранять бодрость. В каком-то смысле радость как витамины. Выпив одну витаминку, мы не становимся сразу здоровыми. Также, получив радость, мы не бежим стремглав работать. Но если совсем убрать ее из рабочего пространства, то работа становится скучной и совсем рутинной. Поэтому, конечно же, важно периодически что-то праздновать или устраивать небольшие корпоративные посиделки, когда мы можем вместе просто поболтать или поиграть в настольные игры. Но в этот момент, очевидно, не стоит призывать людей к свершениям и ожидать, что все станут лучше работать просто потому, что вы их порадовали.

Это верно не только для менеджеров. Если вы будете заваливать ребенка игрушками и подарками, он от этого не станет ни лучше учиться, ни помогать по дому. А если пытаетесь его «подкупить» и говорите, что «подарим игрушку только после того, как получишь пятерку», то эти торги вызывают только обиду и раздражение, особенно в подростковом возрасте. Такая стратегия приводит скорее к снижению мотивации, чем к ее усилению.

Итак, нам нужно сочетание радости с агрессией. Откуда его добыть?

Радость берется из того, что мы классные и нам здорово вместе творить и что-то делать. Агрессия – как раз из того, что у нас большие и дерзкие планы.

Тогда какие навыки и инструменты необходимы для реализации этого стиля на практике? Первое, что приходит в голову, – навык убеждения, то есть такой лидер должен быть способен убедить людей, что цель, которая перед ними стоит, действительно важная. Инструментом этого навыка будет мотивационная беседа, если мы говорим про разговор один на один, или публичное выступление.

Навыки публичных выступлений

Давайте остановимся на выступлениях. На наших тренингах публичных выступлений и ораторского мастерства мы часто спрашиваем участников: «Какие существуют виды публичных выступлений в зависимости от цели?» В большинстве случаев участники выдают нам стандартную классическую типологию, которую можно встретить во многих пособиях. В них публичные выступления, в зависимости от цели, подразделяются на четыре типа:

• информационные, цель которых – сообщить какую-то информацию;

• убеждающие, цель которых – убедить или переубедить слушателей в чем-то;

• побуждающие к действию, где цель – вызвать желание совершить какое-то конкретное действие;

• эмоциональные, цель которых – вызвать определенные эмоции (например, гордость при поздравлении какого-то человека или светлую грусть и ностальгию в связи с годовщиной печального события).

Нам не очень нравится эта типология, и сейчас мы объясним почему.

На первом месте в этой структуре всегда стоят информационные публичные выступления.

Информационное сообщение – это, по сути, лекция. И чем дальше, тем заметнее снижается значимость этого вида публичных выступлений. По двум причинам. Во-первых, появляется все больше способов получать информацию (интернет, книги). Во-вторых, лекции в современном мире занимают много времени и вызывают некоторую скуку, и чем дальше, тем хуже они воспринимаются. Таковы особенности времени: с клиповым мышлением слушать долгие лекции невозможно (если, конечно, вы не аудиал и очень любите лектории). Даже если сейчас мы и слушаем какую-то лекцию, то чаще всего не ради уникальной информации, а потому, что нам интересен лектор, его стиль изложения и подход к теме. Поэтому даже преподаватели вузов стремятся сделать свои лекции более интерактивными, вовлекать студентов в совместную работу и использовать различные технические средства для лучшего усвоения информации.

Если же говорить о публичном выступлении в рамках рабочей среды, то мы выскажем, пожалуй, крамольную мысль: информационные публичные выступления нам вообще не нужны. Давайте задумаемся вместе: в какой ситуации нам может быть необходимо просто сообщить всем какую-то информацию, чтобы люди ее узнали, но ничего в связи с этим не стали делать?

Чаще всего если мы и сообщаем какую-то информацию, то для того, чтобы люди начали что-то делать. Точно так же нет смысла и убеждать людей в чем-то только ради того, чтобы они действительно убедились (разве что для повышения собственной самооценки). В рабочих ситуациях убеждаем мы тоже не просто так, а с целью, чтобы люди что-то предприняли или каким-то образом изменили свое поведение. Поэтому можно сказать, что в большинстве рабочих ситуаций любое публичное выступление – побуждающее к действию.

Чуть поодаль стоит эмоциональное публичное выступление. Например, случилось трагическое событие, и мы хотим вызвать эмоцию сопереживания, сочувствия, печали. Хотя, опять же, целью траурных мероприятий может быть побудить их участников хранить воспоминания об этом человеке или что-то сделать для сохранения памяти о нем, например поставить памятник. И тогда снова идет речь о действиях. А если мы говорим о торжественных выступлениях и поздравлениях, то чаще всего они принимают форму тоста и вполне понятно, к какому действию в конце призывают .

Вообще, если мы говорим о лидерстве, то очевидно, что цели публичных выступлений лидера всегда побуждающие. Да, возможно, слушателям понадобится какая-то информация для дальнейших действий или им важно будет в чем-то убедиться, но в итоге люди должны что-то сделать (для достижения нашей грандиозной цели).

Скептический участник: Я вот именно потому и не рвусь в лидеры, что категорически не хочу публично выступать!

Прежде всего, чтобы применять на практике воодушевляющий стиль лидерства, не обязательно именно выступать публично. Можно поддерживать вдохновение и драйв и в коммуникациях один на один.

И при этом, основываясь на большом опыте проведения тренингов публичных выступлений, мы с уверенностью можем сказать, что каждый человек способен не только хорошо выступать публично, но и получать от этого удовольствие. Может быть, не сразу. Когда у нас мало опыта в какой-то деятельности, в принципе трудно получать от нее удовольствие (вспомните, как вы начинали, к примеру, водить машину – сплошной страх). Поэтому главное, что надо сделать при подготовке к публичному выступлению, – это осознать свой страх и найти способы с ним справиться. Действительно, когда вы выступаете перед двумя и более людьми, вы, говоря биологическим языком, становитесь претендентом на роль вожака этой стаи. Если стая вас примет, вы выживете и будете довольными и сытыми, как и в природе. Если не примет, вы останетесь в одиночестве, а отдельные особи чаще всего гибнут, поэтому страх публичных выступлений близок к страху смерти. Так что это и правда очень серьезный страх.

Важно понимать, что, во-первых, этот страх испытывают все. Даже великие ораторы в той или иной степени волнуются. Иногда само это знание уже помогает людям проще относиться к своему страху. Многим кажется, что никто, кроме них, не боится, ведь все остальные вон как легко выступают. От этого появляется чувство «со мной что-то не так», и страх лавинообразно нарастает. Когда же люди понимают, что этот страх присутствует у всех, но некоторые его успешно скрывают, становится немного легче («со мной все в порядке – все боятся, и это нормально»).

Во-вторых, со страхом публичных выступлений нужно научиться работать. Страх и гнев – это эмоции, призванные мобилизовать нас для действия, для движения. Поэтому что с ними можно сделать? Нейтрализовать возникший импульс и соответствующее ему напряжение в мышцах. Например, выполнить небольшую разминку и по возможности активно подвигаться, чтобы сбросить излишки напряжения. Или хотя бы сделать самомассаж лица или всего тела – легкие поглаживания и постукивания помогут снизить уровень страха. И самое главное, можно задать себе вопрос: что самого страшного произойдет, если выступление пройдет неудачно? Очень важно осознать, что, какой бы провал ни наступил, вы не умрете! Потому что иначе у нас внутри происходят процессы, которые, как мы уже говорили, сопоставляют страх публичного выступления со страхом смерти. Когда я понимаю, что не умру, становится немного легче. Плюс небольшая физическая разминка – и вот уже ваш уровень страха становится вполне приемлемым для того, чтобы начать выступление.

Страх – это та эмоция, которая скорее мешает нам при публичном выступлении. Поэтому мы хотим его снизить. А какая эмоция нам нужна с точки зрения эмоционального интеллекта? Как вы понимаете, та самая, которую мы хотим вызвать у участников процесса. Нам ведь надо, чтобы у них появился драйв, воодушевление, вовлечение, энтузиазм? А вовлекать может только вовлеченный, поэтому нам необходимо самим вызвать в себе эмоции драйва и энтузиазма. Кстати, остатки страха могут нам в этом помочь: гормональный состав страха и гнева очень похож, поэтому из страха перейти в агрессию проще, чем, например, из печали. Достаточно сказать себе: «Да, я боюсь. Ну-ка, окрысились! Соберись, тряпка!» А про людей стоит вспомнить, что они хорошие, с ними все в порядке, они не будут кусаться. И самое главное – вспомнить про цель, которую я собираюсь сейчас защищать, свою замечательную, дерзкую, задорную цель. И вызвать в себе именно этот драйв. Если нужно добавить еще немного радости, можно просто улыбнуться или принять бодрую позу.