Текст книги "Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями"

В отношении маленьких детей, конечно же, решения принимают в основном родители. Но если вы не хотите вырастить ребенка беспомощным, важно выделять хотя бы небольшие сферы, в которых он сможет решать за себя сам («Как ты хочешь праздновать день рождения? Что хочешь заказать в кафе?»).

Однако когда деточка подрастает и входит в подростковый период, каждый спорный вопрос рискует превратиться в битву. Чтобы этого не происходило, имеет смысл провести «большое собрание» и договориться о следующем:

• В отношении чего ребенок имеет право принимать решения сам, не советуясь с родителями (например, как тратить карманные деньги).

• В отношении чего важно уведомить родителя или согласовать с ними свои планы (например, время возвращения с вечеринки).

• В отношении чего решения принимают родители (например, трата крупных сумм).

Скептический участник: Так мы же не сойдемся никогда, что к какой категории относится! Например, ребенок скажет, что порядок в его комнате – это его личное дело, но мы все знаем, чем это закончится!

Конечно же, выработать консенсус по всем вопросам сразу не получится. Но о чем-то вам точно удастся договориться – это будет база, на которую вы сможете опираться (есть хоть что-то, в чем мы согласны). Если вы внимательно послушаете своего подростка (а не голоса родительских страхов в своей голове), вы обнаружите, что он вполне способен весьма осознанно подходить к тем или иным решениям (если вы не будете на него давить, как ему «надо» поступать).

Да, скорее всего, вас ждет довольно существенный список разногласий. Многих родителей это пугает. Но, во-первых, этот список конечен (а ведь часто кажется, что подростки противоречат во всем!). Во-вторых, вот вам прекрасная поляна для тренировки демократического стиля на практике. Начните с вопросов попроще, обсудите возможные варианты решений, поищите компромиссы. Так постепенно шаг за шагом у вас начнет формироваться система договоренностей с подростком, в создании которой он принял непосредственное участие, а значит, есть некоторая вероятность, что эти договоренности будут соблюдаться. Кроме того, вам уже не нужно будет спорить по каждому поводу. А если возникнет новый, не учтенный ранее повод для разногласий, у вас уже будет опыт решения подобных вопросов.

И если уж говорить о порядке в комнате, сможете ли вы медленно, обстоятельно и обоснованно доказать хотя бы себе, что в комнате подростка должен быть именно тот уровень порядка, который вы от него требуете?..

Задание «Демократический стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вам требуется именно демократический стиль лидерства? Какие вопросы требуют поиска действительно совместного решения? И какие навыки вам нужно развить для реализации его на практике?

Отеческий стиль

Следующий стиль называется «отеческий», и само его наименование говорит о том, что лидер относится к тем, кого он ведет за собой, как любящий отец. Стиль называется «отеческим», а не «родительским», потому что в его основе скорее именно архетип «отца» как сильной фигуры, на которую можно опереться. Но если лидеры-женщины увидят в этом что-то обидное для себя, то можно назвать этот стиль и «материнским». Девиз этого стиля – «Я окажу тебе поддержку» или «Ты можешь опереться на меня».

Когда нужен отеческий стиль лидерства?

В ситуациях, когда людям бывает трудно, когда им необходимы поддержка и сочувствие. В каких-то совсем сложных обстоятельствах, например, кто-то из близких заболел или случилось еще что-то неприятное в семье.

Чаще всего, конечно, этот стиль применим при индивидуальном взаимодействии с сотрудником, но бывает и так, что вся группа или все подразделение и даже вообще вся компания устала и выгорела. Тогда, прежде чем применять воодушевляющий или даже авторитарный стиль, сначала стоит позаботиться о людях, понять, что они чувствуют, и при необходимости оказать поддержку.

В каких еще ситуациях вам будет очень непросто, если у вас как лидера нет отеческого стиля? В тех, которые изначально являются суровыми и тяжелыми. Например, отеческий стиль важен, как бы это ни показалось странным, в армии, особенно если идут военные действия. Но даже если нет, сложностей там все равно немало. В уставе недаром написано, что «солдат должен стойко преодолевать лишения и тяготы воинской службы». И хотя у лидера есть авторитарно-административный ресурс, если он все-таки настоящий командир, иногда нужно включать и поддерживающий отеческий стиль.

Тяготы и лишения бывают не только в армии. Это могут быть научные экспедиции, вахтовая работа и службы, требующие постоянного напряжения: пожарные, МЧС, скорая помощь, диспетчеры.

В этих условиях лидеру часто приходится применять авторитарный стиль. Но если у него будет только командно-административный, жесткий стиль, то, конечно же, ему будет гораздо сложнее. Недаром хороших командиров называют «отец-командир». Помните, у Лермонтова в стихотворении «Бородино»: «Слуга царю, отец солдатам»?

Скептический участник: Бывают такие руководители, у которых этого стиля перебор: они только сюсюкаются со своими сотрудниками, а результатов никаких не дают.

Да, такое действительно бывает. Перебор любого стиля будет нехорош. Мы об этом еще поговорим в конце главы. А перебор именно отеческого стиля часто и в самом деле приобретает гротескные формы. И это не всегда про сюсюканье.

Как-то у нас был заказ для команды топ-менеджеров одной значительной структуры. Мы проводили тренинг эмоционального интеллекта и формирования команды, и он был организован как выезд в южную страну, в отель на берегу моря – все по высшему классу. У участников, кроме тренинга, была обширнейшая культурно-спортивная программа: утром физические занятия, вечером прогулки-экскурсии-дегустации-концерты. То есть чуть ли не все их время было заполнено какой-то активностью.

Когда начался тренинг, в группе повисла непонятная тревожно-печальная атмосфера, иногда переходящая в какую-то подавленную агрессию. Мы некоторое время вели тренинг как обычно, но потом решили прояснить ситуацию и напрямую спросили людей, что происходит. И получили ответ, что компания находится в очень сложной ситуации; уже некоторое время на них идет давление, в том числе в прессе: то ли готовится их рейдерский захват, то ли еще что-то назревает, но группа топ-менеджеров находится в напряжении уже больше месяца. Поэтому, собственно, руководитель решил, чтобы как-то о них позаботиться и дать им развеяться, увезти их на три дня на море. И там развлекать по полной программе.

Но вот с этим как раз и случился перебор, потому что люди и так были в стрессе. И от такой обширной программы уровень стресса только повышался. В итоге на второй день тренинга в перерыве к нам подошел руководитель и сказал, что хочет посоветоваться, а не прекратить ли всю эту активность, чтобы дать людям просто отдохнуть. Было, конечно, жаль прерываться, но мы видели, что люди, хотя и мотивированные и заинтересованные, действительно концентрируются на обучении уже из последних сил. Мы договорились, что очень коротко пройдем ключевые моменты тренинга и существенно раньше отпустим участников, чтобы они могли расслабиться. А вечером они уже никуда не ездили и никаких программ больше не было.

Важным аспектом отеческого стиля является то, что лидер не просто поддерживает, а занимает очень мудрую позицию. Он не отрицает тех трудностей, с которыми столкнулся человек. Но если в воодушевляющем стиле он скорее будет говорить: «Прорвемся! Все получится!» – и заражать энергией энтузиазма, то в отеческом он с большей вероятностью возьмет философский тон и расскажет о тех уроках, которые мы можем извлечь из ситуации, о том, чему мы можем благодаря ей научиться.

Было бы неплохо иметь в запасе какие-нибудь притчи или истории из своего опыта о преодолении кризисов, которыми можно было бы поделиться. Например, есть известная притча о кольце царя Соломона, который считался очень мудрым и уравновешенным. И помогало ему в этом кольцо, на котором было начертано: «Все проходит». Когда царь бывал чем-то разгневан или опечален, он смотрел на кольцо и вспоминал об этом, что помогало ему справиться с эмоциями. Но однажды гнев его был столь силен, что и слова на кольце не помогли. Соломон сорвал его с пальца, чтобы швырнуть куда подальше, и вдруг заметил, что на внутренней стороне есть еще одна надпись: «И это тоже пройдет».

Скептический участник: Так ситуацию это не изменит!

Все верно. Отеческий стиль – не для изменения ситуации. Он позволяет принять то, что изменить невозможно.

Недавно на тренинге участница рассказала: «У меня в семье случилось горе. Мне грустно, и, наверное, как-то надо добавить драйва». А мы как раз говорили о том, что, если случилось какое-то очень печальное событие или потеря, это надо отгоревать. Не нужно усиленно заставлять себя радоваться жизни и вселять в себя драйв.

Потеря – это не только вопросы, связанные с жизнью и смертью. Необходимость переезда в другой город, например, даже если это осознанный выбор, означает расставание с местом, в котором человек провел какое-то время своей жизни и пустил корни. Закрытие важного проекта, передача любимого функционала другому сотруднику – это все примеры потерь, когда человеку важно погрустить о том, что заканчивается. И только после этого появится драйв начинать новое. Поэтому важно поддержать человека в этой грусти и в том, что горевать в подобных ситуациях нормально, даже если впереди ждут приятные перемены. Недаром многие ритуалы «перехода» сопровождались оплакиванием: например, на свадьбе раньше оплакивали прощание невесты с ее девичеством. На выпускных в школе и вузах многие грустят, ведь заканчиваются такие значимые периоды жизни, как детство и юность.

Относительно всей компании это могут быть какие-то переломные моменты, кризисные или трансформационные, когда основная задача – не продемонстрировать сверхрезультат (тут пригодится воодушевляющий стиль), не бросаться тушить пожар немедленно (а тут – авторитарный), а скорее выстоять. Когда понятно, что период непростой, в компании назрели сложные перемены, но при этом у людей мало возможностей как-то повлиять на ход событий, так что нужно сжать зубы и вытерпеть.

При этом основной посыл отеческого стиля лидерства – «Да, это трудно, но у тебя достаточно ресурсов, чтобы справиться». Вот почему он называется именно отеческим, а не материнским. Архетип заботливой матери – скорее про пожалеть и утешить. А задача отеческого лидера – не просто утешить, а напомнить человеку, что в нем есть внутренний стержень и у него достаточно сил, чтобы выдержать испытания.

Непростая задача в применении отеческого стиля заключается в том, чтобы, оказывая поддержку, возвращать человеку веру в его силы, а не превращать его в «жертву» – не становиться «спасателем» и «причинителем добра». Лидер говорит: «Ты можешь опереться на меня» и даже «Ты можешь в какой-то момент поплакать у меня на плече. Но после этого ты вспомнишь о том, что у тебя есть и внутренний стержень, и сила, и немалые ресурсы. Ты не будешь сдаваться, не будешь ныть, ты пойдешь дальше. Шаг за шагом».

Для того чтобы руководитель был в состоянии применять этот стиль, ему самому важно верить и сохранять позицию, что внутри человека достаточно силы и ресурсов, чтобы справиться. Видеть силу в своих сотрудниках или своих детях, несмотря на то что для него они младшие. Тогда это ощущение передается почти магическим образом. Недаром рассказывают, что, если просто молча посидеть рядом с некоторыми очень мудрыми и уважаемыми старцами, становится легче на душе.

Какие эмоции нужны для отеческого стиля?

Пойдем от обратного: что может помешать лидеру применять отеческий стиль? А это опять он – страх. Когда другой сталкивается с горем, потерями, кризисами и испытывает достаточно сильные эмоции, мы, находясь рядом, начинаем бояться и за этого человека, и порой за себя: «Что я должен в этой ситуации делать? Смогу ли я справиться?» Часто человек тут же начинает что-нибудь делать, чтобы «успокоить» другого (а на самом деле – себя). У руководителя может возникнуть и немало тревожных «управленческих» мыслей: «Как этот сотрудник теперь будет работать? Как быстро он справится?» Кроме того, лидер, который привык активно влиять на ситуацию, в такие моменты сталкивается с собственным бессилием. А когда ты ничего не можешь сделать, это тоже очень страшно.

Поэтому здесь очень важно замедлиться, выдохнуть самому. И в данном случае вызвать в себе не драйв, а скорее некую философскую грусть. Чтобы, с одной стороны, присоединиться к той печали, которую испытывает человек рядом с вами, а с другой – не забывать, что «каждому даются испытания по силам».

Какие черты характера и навыки требуются для отеческого стиля?

Сочувствие и эмпатия

Прежде всего лидеру необходимо уметь проявлять сочувствие и сопереживание в сложных ситуациях. То есть то, что часто называют эмпатией. Хотя важно отметить, что слово «эмпатия» имеет несколько значений, и главное – это прямое «вчувствование», когда человек просто ощущает эмоции других людей, иногда даже не понимая, с чем это связано. Когда же мы испытываем сочувствие и сопереживание, мы понимаем, что это не наши эмоции. Сам человек не испытывает боли, но сочувствует тому, кто ее переживает. Наверное, проще всего это понять на примере с детьми: если ребенок сломал игрушку и горько плачет, то для взрослого человека это, конечно, не проблема. Или если мальчик лет 10 влюбился в девочку, а она не ответила ему взаимностью, взрослые чаще всего говорят, что «у тебя этих девочек будут еще сотни». Но для ребенка-то это реальная проблема! Иногда на уровне драмы, чуть ли не трагедии, поэтому если у нас нет умения сопереживать, то нам может быть очень сложно общаться со своими детьми. Так что, если вы хотите стать отцом-командиром или лидером, практикующим отеческий стиль, стоит научиться включать в себе сочувствие и сопереживание (хотя бы на некотором уровне).

Для этого важно развить в себе установку, что «нормально испытывать любые эмоции». Нас самих часто воспитывали в духе, что «не надо сильно переживать», и часто обесценивали поводы для переживаний (как в примере выше про игрушку или первую влюбленность). Даже сейчас, когда идеи эмоционального интеллекта уже широко распространены, люди часто теряются, когда ощущают свои эмоции как нелогичные («Я не должен так сильно / так долго переживать по этому поводу»). Но нашему организму, нашей психике виднее, как долго и как сильно переживать, чтобы справиться с непростой ситуацией. Если мы считаем, что есть какие-то «нормы» в отношении того, как другой человек «должен» проживать свои сложные чувства, то, когда он выйдет за рамки этой нормы, мы невольно проявим свое отношение. Как рассказывала одна знакомая: «У меня умерла кошка. Я ее очень любила, она была для меня как член семьи. И когда прошло около месяца, а я все еще горевала, мои коллеги начали хмуриться и поговаривать: «Слушай, ну это все-таки только кошка. Возьми себе котенка и перестань уже так убиваться».

Скептический участник: Но ведь действительно бывают ситуации, когда человек застрял где-то в прошлом: ему пора бы двигаться дальше, а он все страдает!

Действительно, бывает состояние, которое называется «патологическое горе», что означает, что человек застрял в своей печали слишком надолго. Но кто мы такие, чтобы делать выводы о том, сколько другому человеку нормально переживать, а сколько уже нет? Психологи знают, что иногда с виду незначительное событие способно вызывать в памяти прошлые непроработанные травмы, так что человек, может быть, проживает сейчас внутри все непрожитые потери разом, а мы ему: «Ну ладно тебе, сколько можно, хватит».

Иногда человек и в самом деле может застрять – но скорее уже не в горевании, а в страдании. Чувствуете разницу? Это очень тонкий момент, потому что от того, что кто-нибудь скажет: «Слышишь, ты уже не горюешь, ты страдаешь, так что заканчивай это дело и живи уже активной жизнью», – вряд ли что-то изменится (еще и человека обидеть можно). Но на этом этапе мы можем попробовать аккуратно начать переходить из отеческого в коучинговый стиль, предлагая человеку постепенно намечать шаги по выходу из его состояния. Можно даже порекомендовать обратиться за психологической помощью. Важно только, чтобы мы делали это не из намерения «С тобой что-то не в порядке, так что иди полечись», а с посылом: «Мне кажется, тебе помогла бы сейчас дополнительная поддержка».

Распознавать эмоции других

Когда мы говорим о сочувствии и сопереживании, то чаще всего речь идет о том, что человек уже как-то проявляет свои эмоции, причем достаточно сильно, и его состояние понятно. Или мы просто знаем о том, что у него что-то случилось. Но часто бывает, что человек либо скрывает, подавляет свои эмоции, либо у него произошло что-то еще не очень страшное. Эмоции у него только подступают. И хорошо бы, если бы мы заметили именно это начало ухудшения его эмоционального состояния и что-то сделали именно на этом этапе.

Скептический участник: И как этому научиться? Я вот вообще не понимаю, что другие чувствуют.

Навык осознания эмоций других присутствовал у всех нас в самом раннем детстве, когда мы общались с миром других людей только через эмоциональный канал (поскольку не было речи). Поэтому нам не нужно этому учиться, нам важно вспомнить, что мы это когда-то прекрасно умели. Чтобы это вспомнить, нужно просто натренировать себя в этом навыке повторно. То есть периодически спрашивать себя: «Что чувствуют люди вокруг меня?» – и отвечать на этот вопрос. В этом опять же поможет наша картинка с глобальной драмой. Основных базовых эмоций всего четыре: страх, гнев, печаль и радость – в разной степени интенсивности. И мы выбираем что-то из них, только на этот раз не про себя, а про другого. Чаще всего это тоже не одна эмоция, и тогда мы можем задаться вопросом: «Какое это сочетание эмоций, в какой “коктейль” они превратились?»

Важно, чтобы у нас был достаточно богатый словарный запас для называния эмоций, а не только традиционные обозначения их как «позитивных» и «негативных». Подробно мы рассказывали об этом в первой книге и напоминали в самом начале этой. Любая эмоция может быть как позитивной, так и негативной в зависимости от ситуации.

Умение задавать вопросы и слушать

Пожалуй, самым важным навыком для этого стиля так же, как и для демократического, будет умение задавать вопросы и выслушать человека.

Только вопросы в этом случае будут несколько иной направленности, или, как мы говорили в книге про сложные коммуникации, должны иметь другое намерение. Вопросы демократического стиля призваны собрать информацию и выяснить мнение человека, его видение ситуации, его картину мира. Вопросы отеческого стиля скорее из разряда: «Что ты чувствуешь?», «Что случилось?». Это вопросы о событиях в жизни и – самое главное – об эмоциональном состоянии.

Даже если ничего особенного не произошло, лидер отеческого стиля периодически интересуется тем, что люди чувствуют.

Если человек выглядит малоэмоциональным и не проявляет бурные эмоции, можно задать проверочный вопрос: «Как дела у тебя? Все в порядке? Как семья? Что у нас там с тем проектом, про который ты говорил, что там возникли сложности?»

Скептический участник: Люди обычно отвечают на такие вопросы формально, мол, «все нормально», «все в порядке».

Действительно, люди бывают разной степени открытости. Есть такие говоруны и болтуны, что только спроси, потом не знаешь, как их остановить. Как в том старом анекдоте про зануду:

– Кто такой зануда?

– Зануда – это человек, который на вопрос «Как дела?» долго и обстоятельно рассказывает, как у него дела.

А есть и в самом деле замкнутые люди, молчуны, которых очень трудно разговорить. Но чаще всего люди просто смущаются от этих вопросов и отвечают соционормативно – «нормально». Формальный и краткий ответ также может объясняться тем, что они не понимают, какую степень откровенности мы ожидаем получить в ответ на свой вопрос. «Тебя действительно интересует, как у меня дела, или ты из вежливости спрашиваешь?» Поэтому для того, чтобы действительно услышать развернутый ответ, важно сделать вопрос менее «техничным», чтобы он не звучал так, будто руководитель только что прочитал его в книге по лидерству и отправился применять на практике.

Нужно к каждому человеку подобрать свой ключик. А для этого можно добавить к вопросу немного «пуха» (об этом мы тоже писали в книге по коммуникациям). «Пух» – это то, что смягчит вопрос и позволит человеку чуть более расслабленно отнестись к нему. Важно, чтобы в нем не звучало намерения полюбопытствовать «от праздности» – этого люди тоже не любят. Если у человека действительно что-то случилось и он пока не готов этим открыто делиться, то ради удовлетворения чужого любопытства вряд ли решится на искренность.

Что может представлять из себя «пух»?

Во-первых, не стоит использовать шаблонные формулировки, да еще сразу после приветствия: «Привет! Как дела?» Лучше сказать это с «пухом»: «Что-то, кажется, мы уработались с тобой оба за последнее время. А как, вообще-то, жизнь? Что у тебя происходит?»

Во-вторых, «пух» – это живая, разговорная, ни в коем случае не «книжная» речь. В книгах и пособиях мы видим стиль речи, который так и называется – письменная коммуникация. А когда мы общаемся устно, стиль речи другой, поэтому появляются слова-паразиты, немного меняется и порядок слов. Это хорошо заметно в текстовых расшифровках голосовых сообщений. Устная речь – спонтанная, мы заранее не формулируем свои мысли и думаем прямо в процессе говорения. А заготовленный вопрос нам не надо обдумывать, поэтому он и звучит «книжно» или «технично». Нет отзвука той спонтанности. Любой из нас легко определит, читает человек «по бумажке» (или по скрипту) или говорит спонтанно. Если человек «идет по скрипту», у собеседника возникает ощущение, что либо им манипулируют (иначе зачем было заготавливать последовательность вопросов), либо его воспринимают как не совсем одушевленный объект (мы не чувствуем сонастроенности и, конечно же, не хотим быть искренними в ответ).

«Пух» позволяет сделать даже заготовленный вопрос «живым», естественным. Посмотрите, например, как работают опытные интервьюеры. Конечно же, они готовятся к интервью и составляют списки вопросов. Более того, в большинстве случаев они согласованы с гостем программы. Но грамотный ведущий задаст свой заготовленный вопрос так, что возникнет ощущение, будто вот эта мысль только что пришла ему в голову… Это происходит как раз за счет «пуха» и живой разговорной интонации. И тогда беседа получается естественной.

Как еще можно спросить про дела? Например: «Давно хотел спросить тебя, все времени не было: как у тебя дела с тем проектом? Там что-то ты говорил, трудности какие-то были, нет? Что там с ним вообще?» (Понятно, что не всегда нужно задавать все эти вопросы подряд. Иногда достаточно и одного .)

В «пухе» мы можем пояснять, почему мы задаем этот вопрос, например: «Знаю, ты в последнее время сильно загружен…», «Видел, ты стал совсем поздно уходить с работы…», «Заметил, ты в последнее время перестал ходить со всеми обедать…», «Помню, ты говорил, как важен для тебя этот проект…».

Конечно же, ни один из предложенных вариантов не является абсолютно верным для всех. Для каждой конкретной ситуации нужно подбирать свой «пух», свою «амортизацию».

Помимо всего этого, задав вопрос, стоит не только дождаться вербального ответа, но и понаблюдать за реакцией человека. Как он отвечает? Иногда люди реагируют кратко, чуть ли не односложно, но, если задать им уточняющий вопрос, они убедятся, что вы спрашиваете не для галочки, и ответят более развернуто.

– Как дела?

– Да нормально все.

– Точно нормально?

– Да просто заказчик один меня замучил…

А возможно, краткость ответа означает, что человек действительно не хочет говорить и лучше к нему не приставать (по крайней мере, сейчас). Может быть, вы не первый и его уже достали этим вопросом. Важно отметить, что, даже если человек не стал отвечать вам и выглядел при этом раздраженным, очень вероятно, что он все равно заметил и оценил ваше внимание и в глубине души благодарен за ваш интерес. Просто сейчас он не готов эту благодарность открыто проявить.

Если человек все же открыт к обсуждению, то дальше можно задавать вопросы непосредственно о чувствах («Что чувствуешь?», «Какие у тебя эмоции в связи с этим?»).

Если мы хотим управлять эмоциями других, то было бы неплохо, если бы человек рядом с нами действительно вербализовал свои эмоции, то есть назвал их конкретными словами. Так он автоматически начнет управлять ими. Это связано с тем, что работа эмоциональных и рациональных отделов мозга тесно взаимосвязана и находится в некоторой «противофазе»: чем больше эмоций, тем хуже работает логика, и наоборот, чем активнее мы думаем, тем меньше эмоций испытываем. Вербализация эмоций заставляет людей более активно задействовать свой «логический мозг» (нужно подобрать правильное название, а это – «логическая» операция), за счет чего их эмоциональное состояние начнет выравниваться.

При этом существует Глобальная Драма Эмоционального Интеллекта, которая говорит нам о том, что людям очень трудно осознавать свои эмоции. Поэтому, даже если человек в принципе готов отвечать на ваш вопрос «Что ты чувствуешь?», он, скорее всего, начнет говорить о том, что он думает. Например:

– Как дела?

– Да нормально, только вот дома как-то не очень…

– А что чувствуешь по поводу того, что происходит дома?

– Чувствую, что детей надо было лучше воспитывать.

Или после вопросов о проекте:

– Чувствую, что проект нужно было начать чуть раньше.

То есть в ответ на вопрос о чувствах человек озвучивает мысли.

Что с этим делать?

Есть несколько вариантов.

Можно все-таки вывести человека на разговор об эмоциях. Например, сказать так (но опять же добавив «пуха»): «Это ты сейчас говоришь о том, что думаешь. И это тоже важно! А какие при этом у тебя эмоции?» Если человек так и не отвечает, то, скорее всего, это не потому, что он не хочет. Возможно, он просто не понимает, о чем идет речь, так как для большинства людей существует только два типа эмоций – положительные и отрицательные. И если резко отрицательными свои эмоции вроде не назвать, но и положительными тоже, человек затрудняется с ответом и говорит просто: «Нормально».

Можно попробовать немного помочь собеседнику – сказать примерно такую фразу: «Может быть, ты чувствуешь печаль? Или некоторое раздражение? Или беспокойство?» На последнее место – по принципу Штирлица – стоит поставить ту эмоцию, которую вы, собственно, и подозреваете, исходя из его реакции. Если вы ошиблись, ничего страшного. Зато если попали, вероятность того, что вы получите ответ, станет достаточно высока.

Получив ответ об эмоциях человека, можно уже спросить: «А что случилось?» Такой вопрос стоит задать, если по собеседнику явно видно, что он пребывает в сильной тоске, в достаточно большом раздражении или его уже «трясет от страха». Понятно, что такие вопросы тоже требуют некоторого «пуха», хотя бы минимального.

Также, если все-таки у человека очень низкий навык осознания своих эмоций и он вообще не в состоянии ответить на вопрос о своих чувствах, тогда мы можем помочь ему осознать, что с ним происходит, через то, что называется «эмпатическими высказываниями». Мы можем сказать: «Возможно, ты чувствуешь тревогу по поводу того, как будут развиваться события в компании?» В этом случае мы напрямую предполагаем наличие у человека той или иной эмоции. При этом при использовании эмпатических высказываний очень важно вербально выражать, что это только гипотеза и предположение: вводить фразы типа «может быть», «наверное», «у меня возникло ощущение», «мне кажется», «нет ли такого, что…». И ни в коем случае не навязывать другому свое представление о том, что он чувствует или что он должен чувствовать. Важно помнить о том, что мы можем ошибаться и человек ответит: «Нет, ничего такого».

Некой универсальной формулой подобного высказывания может быть то, что называется косвенной вербализацией, когда мы говорим, например, так: «Такая ситуация бывает очень неприятной или очень болезненной». В этом случае мы не называем никакой конкретной эмоции, но позволяем человеку задуматься хотя бы о том, что он в принципе может испытывать какие-то эмоции в подобной ситуации и это вообще-то нормально.

Задача вербализации, или проговаривания, эмоций другого человека заключается не только в том, чтобы выразить понимание его чувств, но и в том, чтобы помочь ему осознать, что с ним происходит, а также поддержать в том, что испытывать эмоции нормально. Особенно в отношении того, что касается «отрицательного» спектра, то есть социально неодобряемых чувств вроде тревоги или страха. Человек может не признаваться даже самому себе, что он испытывает какую-то тревожность, если считает это «стыдным» или «недопустимым на работе». Или он может осознавать свою эмоцию, но говорить при этом: «Все нормально», потому что не хочет столкнуться с неодобрением («Ты злишься на собственного ребенка? Кошмар какой!»). Тогда наша корректная вербализация будет также посланием о том, что нормально чувствовать тревогу за работу, злиться на своего ребенка и т. д. Мы как бы сообщаем этим: «Со мной можно об этом говорить, я не буду тебя ни в чем обвинять». Тогда человеку будет легче осознать то, что с ним происходит, принять самому свои эмоции и поделиться ими с другим.

Ну и наконец!

Если вам удалось задать вопросы так, что люди на них отвечают, то самое главное – не забыть после этого замолчать и придержать свои идеи, успокоительные реплики («Не переживай, все будет хорошо»), советы («А ты не пробовал сделать вот так?») или обесценивающие утешения («Да брось ты, разве это проблема, нашел из-за чего переживать»). Важно внимательно выслушать человека, может быть, только иногда подбадривая фразами типа «Ага, а что еще? Расскажи поподробнее» и сохраняя зрительный контакт, сочувствующий или спокойный, и оптимальную дистанцию, поддерживая таким образом доброжелательную атмосферу.

Задание «Отеческий стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вам может потребоваться именно отеческий стиль лидерства? Какие ситуации скорее важно принять, а не изменить? В каких ситуациях люди могут нуждаться в поддержке? И наконец, какие навыки вам нужно развить для реализации его на практике?

Эталонный стиль

В некоторых концепциях этот стиль тоже считается не самым лучшим, но мы с вами помним, что у каждого есть своя ценность (плюсы) и своя цена (минусы). Итак, девизом эталонного стиля может быть «Делай как я!». Причем эти слова не обязательно произносить вслух. Это может быть метапосланием всего поведения и действий лидера, когда лидер – действительно эталон, лучший эксперт в своей области, признанный профессионал. Короче говоря, идеал.