Текст книги "Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями"

Если при этом он ведет себя не заносчиво, а более-менее доброжелательно, такому человеку хочется подражать. Очевидный плюс этого стиля заключается в том, что лидер задает высокую планку в уровне экспертизы. Люди тянутся к нему как к человеку, обладающему уникальными знаниями и навыками, и это помогает им тоже совершенствоваться и расти. Хотя при этом ему могут и завидовать. А самая большая проблема этого стиля связана с тем, что лидер может вызывать ощущение, что планка так высока, что достичь этого уровня вообще невозможно, а значит, незачем даже и пытаться. И тогда у людей опускаются руки и падает мотивация.

На заре нашей тренерской деятельности в начале 2000-х мы проводили мероприятие в одном вольном южном русском городе. На бизнес-тренинги в то время собирались в основном люди элиты, так сказать, «весь цвет города», которые воспринимали тренинг как форму досуга, где можно «и на людей посмотреть, и себя показать». И вот на самом первом шеринге одна бизнесвумен сказала: «Мне интересно, что вы можете здесь показать, потому что я была на тренинге X (и назвала очень известного в те годы тренера по данной теме), и он, конечно, задал высокую планку. Посмотрим, что продемонстрируете вы». Мы немного напряглись, потому что наш уровень известности в те годы был гораздо ниже, чем у того тренера. Более того, он был фантастически хорош в своей теме. Конечно же, у нас было опасение, что участники будут сравнивать и сравнение окажется не в нашу пользу.

Но наш стиль ведения тренинга как раз не «эталонный»: мы считаем, что тренер не должен быть ролевой моделью, а должен создать условия для того, чтобы люди развивали свои навыки и нарабатывали свой индивидуальный стиль, не пытаясь копировать то, что делает он. В конце та участница сказала нам примерно следующие слова: «Спасибо вам большое. После того мастера я решила, что ни на что не гожусь, потому что ТАК это делать я точно не смогу никогда… А у вас я поняла, что мне ТАК и не надо, у меня другой стиль, и я уже многое умею и могу дальше расти».

При этом нельзя сказать, что мы считаем, что тренер вообще не должен быть эталоном какого-либо поведения на тренинге. Например, мы на курсе обучаем участников, что тренер никогда не опаздывает – и демонстрируем это сами. И выстраиваем все блоки обучения по циклу Колба, то есть от опыта к практике, а не от теории к практике. Так же построен весь наш тренерский курс. Согласитесь, было бы странно утверждать, что взрослым людям важно в обучении опираться на опыт, и при этом читать об этом бесконечные лекции.

То есть проблемы с эталонным стилем начнутся в том случае, если лидер действует таким образом, что его поведение невозможно скопировать и алгоритмизировать. В любой деятельности есть приемы и технологии, скрипты, техники и методики, которым нужно обучать начинающих специалистов в данной области. При этом в любой сфере есть люди, которые, что называется, делают это по наитию. Особенно это видно в продажах. Есть те, кого можно назвать продавцами от бога. Таких учить – только портить. Они могут делать все неправильно, но так, что люди вступают с ними в контакт и заключают сделки. Как-то мы проводили тренинг по подготовке к участию в выставке для одной компании, которая торговала стоматологическими материалами и оборудованием. На выставке важно устанавливать контакт быстро, и поэтому вопросы, которые нужно задавать, должны быть короткими и интересными для проходящего мимо вашего стенда человека. И вот группы генерят подобные вопросы. Вдруг из одной из них доносится хохот. Спрашиваем, что их так развеселило. И один из участников говорит: «Да я поделился своим приемом. Я же продаю буры и смазочные материалы для них. Вот я и спрашиваю: “А чем вы смазываете?”. Профессионалам отлично понятно, о чем я спрашиваю, они сразу начинают улыбаться, и это позволяет быстро установить контакт».

Как потом выяснилось, этот человек всегда придумывал какие-то нестандартные ходы, ему было это интересно, и он получал от этого удовольствие. За счет этого его продажи в компании были очень высокими.

Вот теперь представьте, что, раз он – лучший продавец в отделе, его назначают руководителем отдела продаж. Если он продавал по наитию, то совершенно не знаком ни с технологиями, ни с этапами продаж, которые, в общем, если их правильно использовать, хорошо работают. Так что, если он будет применять эталонный стиль к сотрудникам, мол, смотрите на меня и делайте как я, у них, скорее всего, ничего не получится и продажи будут падать.

Это очень серьезная ловушка в управленческой деятельности, когда лучшего специалиста в отделе или в какой-то группе ставят руководителем. При этом очень часто компания теряет хорошего специалиста и приобретает не очень хорошего руководителя-лидера.

В своей компании мы тоже столкнулись с тем, что, осознанно или нет, многие наши тренеры пытаются повторить стиль Сергея. Это вообще нередкая ситуация на тренинговом рынке, когда у института или агентства яркий и харизматичный основатель (или основательница) и другие их тренеры или преподаватели часто чем-то неуловимо напоминают «главного» или «главную». А иногда выглядят его или ее маленькой копией. Это серьезный вызов и для самого лидера, и для последователей: как преодолеть эту тенденцию? Потому что для всех это в каком-то смысле выгодно: лидер получает подпитку своего эго, а для других тренеров копировать его стиль безопаснее, чем пробовать что-то свое (ведь стиль лидера многим нравится, а понравится новый или нет – еще вопрос).

Так нередко происходит и в семьях, особенно «династических», что не всегда приводит к хорошему результату. Например, дед был великим врачом, отец стал прекрасным врачом, и в семье уже даже не обсуждается, кем будет сын. Ему даже не говорят, что «ты должен быть врачом» – это априори очевидно. Эталонные дед и отец задают высокую планку, и ребенок начинает стремиться к этому уровню. Но что, если это дело ему не совсем по душе? Может быть, он боится крови или просто любит музыку или математику? Возможно, его интересует что угодно, только не медицина? Конечно, он будет стараться походить на деда и отца, и заданная ими планка будет заставлять его прикладывать огромные усилия. Но, с другой стороны, он будет расстраиваться и раздражаться, что у него не получается так же хорошо, как у старших. А это может привести к проблемам в его самореализации и конфликтам. Поэтому в династических семьях нужно очень внимательно относиться к тому, готов ли ребенок продолжить дело старших поколений или нет.

Это часто касается не только таких глобальных вопросов, как дело жизни, но и других важных для родителей принципов, в которых они хотят, чтобы ребенок был похож на них. Например, отец-военный может быть строгим, жестким приверженцем суровой дисциплины и противником проявления «телячьих нежностей». А теперь представьте, что у него родился чувствительный и эмпатичный сын. Им в принципе будет непросто выстроить отношения, но, если отец еще и будет считать себя «эталоном того, каким должен быть настоящий мужчина», вообще пиши пропало. Или мать, посвятившая себя семье и детям и считающая это «лучшей самореализацией для женщины», может (иногда бессознательно, а порой осознанно) ожидать, что ее дочь тоже поступит именно так.

Поэтому, если вы мастер и эксперт в какой-то области, применять эталонный стиль нужно осторожно. Хотя в этом контексте так говорить не совсем корректно. Если вы мастер, то вы уже являетесь неким эталоном. И нужно смотреть на то, как ваше эталонное поведение влияет на сотрудников. Не вызывает ли оно зависть и демотивацию, поскольку так, как у вас, у них не получается?

Но есть виды деятельности, в которых слово «применять» все-таки будет уместно в отношении этого стиля. Оно означает, что эталонный стиль надо включить осознанно.

Какие это могут быть ситуации?

Например, Сергей вспоминает, как в студенческие годы они ездили «на картошку», то есть помогали стране выполнять сельскохозяйственную программу:

Студентов организовали в несколько отрядов. Профессор, который возглавлял отряд, выходил вместе с нами в поле. Работал он столько же, сколько и мы. Точнее, это нам приходилось работать столько же, сколько он. А это, между прочим, достаточно серьезная физическая работа. Мы уставали, чем вызвали удивление соседнего отряда. Выяснилось, что их руководитель сидел себе в бытовке и выходил наружу, только если его просили решить какую-то возникшую проблему, поэтому студенты работали спустя рукава и не уставали вовсе.

То есть эталонный стиль стоит включать на таких работах, которые можно назвать «неинтересными», «рутинными» и делать их никто не хочет, но по каким-то причинам надо. И если руководитель выходит вместе со своей командой и работает на этой неинтересной, непрестижной работе наравне со всеми для того, чтобы сделать ее быстрее, это может оказаться очень полезным. В разных компаниях гуляют байки о том, как сам генеральный лично пошел разгружать машину с товаром, когда была проблема с грузчиками, или главная леди-босс, засучив рукава, взяла тряпку и отправилась мыть пол в торговом зале, потому что в тот день больше было некому. В данном случае руководители демонстрировали определенное эталонное отношение к работе.

В домашней обстановке схожий пример можно привести с полезными привычками. Хотите, чтобы ребенок делал зарядку и правильно питался? Чтобы читал книги, а не сидел в телефоне? Полагаем, вы догадываетесь, что нужно делать… Кстати, интересный нюанс упомянул как-то на встрече с родителями один известный педагог. Он сказал: «Вы хотите, чтобы ваш ребенок больше читал? Понятно, что этого можно добиться только собственным примером. Вы сами только смотрите телевизор и скролите ленты в социальных сетях? Тогда оставьте ребенка в покое. Но тут важен еще один аспект. Допустим, сами вы читаете. Может быть, даже много. Но с какого носителя вы чаще всего это делаете? (Из зала доносятся ответы: с телефона, с планшета, с электронной книги.) Прекрасно, а как ваш ребенок догадается, что вы читаете книгу? Я понимаю, что в наше время читать электронные книги удобнее и дешевле. Но если вы хотите подать ребенку пример, придется обзавестись бумажными».

Поэтому эталонный стиль лидерства и демонстрация «высокой планки» руководителем в основном нужны в ситуациях, когда речь идет не об индивидуальном стиле выполнения работы, а об общекорпоративных (общесемейных) стандартах, ценностях, принципах. А также когда необходимо продемонстрировать эталон нового поведения – при внедрении изменений.

Согласно концепции Курта Левина, этот процесс включает три этапа: «размораживание», «движение» и «замораживание». В двух словах опишем ее суть. На этапе «размораживания» нужно подготовить почву для изменений, проинформировать людей, показать, что текущая ситуация уже неприемлема и перемены жизненно необходимы. Тут пригодится воодушевляющий и, возможно, даже авторитарный стиль. А затем демократический, чтобы обсудить, что и как мы будем внедрять.

На втором этапе – «движение», – собственно, и происходит внедрение изменений. В этот период по-прежнему будут важны воодушевляющий и авторитарный стили, а вот демократический в меньшей степени, потому что уже нечего обсуждать – надо действовать.

А вот ключевая задача лидера на последнем этапе – «замораживание» – удерживать новый порядок, потому что желание вернуть все «как было» очень сильно в нашей человеческой натуре. На этом этапе как раз особенно необходим эталонный стиль. Поскольку мы приняли решение что-то менять и делать по-новому, важно постоянно поддерживать его реализацию. И здесь руководитель – первый, кто действует по новым правилам без исключений и даже, может быть, слегка демонстративно. И даже если самому ему или ей это не очень комфортно.

Много лет мы работали с командой внедрения ПСС – «Производственной системы СИБУР». Это была группа высококлассных специалистов, которая последовательно перемещалась по заводам и внедряла там систему «бережливого производства»[8]8
  Бережливое производство (lean manufacturing) – концепция менеджмента, возникшая в Японии в середине XX века на основе философии «Тойоты» (Toyota Production System). Эта система управления компанией направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов при минимальных затратах ресурсов.


[Закрыть]. У СИБУРа в то время было много активов, которые достались ему «по наследству» еще с советских времен. Многие предприятия работали по старинке и никаких новшеств внедрять не хотели, поэтому проблемы, которые возникали у команды, во многом были связаны именно с эмоциональным интеллектом: как противостоять агрессии, как вести сложные коммуникации с негативно настроенными людьми, как самим сохранять позитивный настрой и т. д. Часто им приходилось слышать: «Понаехали оптимизаторы, толку от вас никакого…»

Чтобы сломить подобное сопротивление, очень часто на внедрение подобных проектов приходят жесткие менеджеры и команды, действующие в авторитарном стиле. Но как только проект завершается, его результаты постепенно сходят на нет, потому что все новое всегда вызывает страх. Страх быстро трансформируется в агрессию, и возникает сопротивление той или иной степени: от молчаливого саботажа до открытых протестов.

В команде СИБУРа внедрение изменений во многом как раз было основано на эталонном стиле (хотя, конечно, очень важен был и воодушевляющий). Мы обучали этих людей эмоциональному интеллекту, а сами у учились у них тому, как включать эталонный стиль. Мы были поражены тем, насколько в хорошем смысле фанатично члены этой внедренческой группы подходили к различным вопросам, связанным с безопасностью и бережливым производством. Причем не только в работе, но и в целом «по жизни»:

• Естественно, в офисе команды ПСС все кружки и чашки стояли строго на своих местах, в шкафах, промаркированных согласно принципам системы 5S. В коридоре около каждой двери желто-черным скотчем был наклеен полукруг, показывающий амплитуду ее движения, чтобы, если кто-то выходит из кабинета, а вы идете мимо, вас не ударило дверью.

• Каждая встреча и каждое групповое обсуждение этой команды, включая наши тренинги, начинались с так называемого «контакта по безопасности». И это было не формализованное, как часто бывает на многих предприятиях, выступление какого-нибудь инструктора по технике безопасности и охране труда, на котором все скучают 10 минут. Члены команды брали слово и делились каким-то случаем или своим наблюдением по поводу того, как можно улучшить процессы безопасности в офисе или на производстве. Например, один из участников рассказал следующее: «Я иду по коридору, и в руке у меня кружка с очень горячим чаем. Мне навстречу идет коллега и протягивает руку, чтобы поздороваться. Мне пришлось перехватить кружку в другую руку. И это было не совсем удобно и даже небезопасно, потому что так я, вполне вероятно, мог облиться кипятком сам или облить коллегу. Поэтому я предлагаю: когда вы видите человека в таком положении, лучше поздороваться с ним без рукопожатия».

• Как-то во время тренинга Сергей встал со стула и пошел к флипчарту, чтобы что-то записать. В этот момент один из участников сказал: «Сергей, у тебя шнурок развязался. Завяжи, пожалуйста». Сергей отвечает «Ага, сейчас» и пытается продолжить путь к флипчарту. «Нет-нет, подожди, завяжи сейчас. Это небезопасно». Важно и то, с какой интонацией он это произнес: доброжелательно, но твердо. И Сергей завязал шнурок и только потом продолжил рисовать.

• Все сиденья в автобусах типа ПАЗ (а это, знаете, такой старый драндулет, в котором никогда в жизни не было ремней безопасности) у этой команды были оборудованы ремнями безопасности. Это было так удивительно. Но еще более удивительно, что все эти люди, занимая места в автобусе, сразу же пристегивались без единого напоминания. Как ребята нам рассказывали, они делают это не только когда их кто-то видит, поскольку действительно верят, что безопасность очень важна.

Вы наверняка слышали в такси: «Пристегнитесь, пожалуйста, даже на заднем сиденье». Кто из вас реально это делает? А в команде ПСС всегда пристегивались все, кто находился в машине. Они множество раз слышали, что они «душнилы» и «повернутые», но в итоге все в их окружении понимали, что проще пристегнуться…

Проработав с этой командой много лет, мы прочувствовали, что таким отношением к безопасности невозможно не проникнуться. С тех пор, когда кто-то из нас делает что-то небезопасное, второй часто говорит: «ПСС тебя не одобрит».

Кроме того, Алена, например, упорно добивалась, чтобы на трансферах из аэропорта в отель в Турции или Греции ребенку выдали детское кресло даже в микроавтобусе. Причем кресло, соответствующее возрасту и весу – и «нет, бустер не подходит». Этого, между прочим, не всегда просто добиться, поскольку отношение к безопасности в этих странах гораздо менее строгое, чем, например, в Европе. Но Алена после многолетней дружбы с ПСС неумолима…

В родительстве забота о безопасности, пожалуй, ключевой тип ситуаций, когда необходимо применять именно эталонный стиль. Если вы не хотите, чтобы ваш ребенок перебегал дорогу где попало, идите с ним до пешеходного перехода. Не переходите дорогу на красный свет. Иногда это неудобно и раздражает. Например, идешь с ребенком к метро, а по дороге – железнодорожный переезд. Красный на нем включается задолго до того, как поезд реально к нему приблизится. И в одиночку, посмотрев по сторонам, большинство людей переходят на красный свет. Но многие, кто с детьми, останавливаются и понимающе переглядываются. Да, ждать долго. Да, реальной опасности нет и прямо сейчас можно перейти. Но стратегически лучше подождать. Потому что когда-нибудь эта привычка может спасти ребенку жизнь.

Однако во всех остальных ситуациях родитель эталоном быть не должен (да и не может).

Скептический участник: А как же ценности? Наверное, в этом случае тоже нужен эталонный стиль?

Если речь идет о детях, мы бы рекомендовали все-таки придерживаться демократического стиля. Это для вас что-то является неоспоримой ценностью, а для вашего ребенка – не факт. На почве ценностей как раз часто и возникают конфликты «отцов и детей». А если речь идет о конфликте, значит, надо садиться и обсуждать.

В корпоративном формате, конечно, руководитель сам должен сверяться с ценностями компании и следовать им, если он не хочет, чтобы они превратились в пустую формальность. Хотя опять-таки пригодится и демократический стиль, чтобы проводить обсуждение различных ситуаций с точки зрения ценностей. Особенно это важно с новыми сотрудниками. Обычно их с ценностями просто знакомят, а хорошо бы обсуждать и спрашивать, что они об этом думают.

Какие эмоции помогут включать эталонный стиль?

В случае ситуации безопасности или при внедрении изменений это может быть легкая степень страха, какое-то беспокойство, опасение. Так вы будете помнить, что важно ничего не нарушить и сделать «правильно». А если речь идет о ценностях, то здесь скорее присутствует глубокая внутренняя убежденность, что «лучше делать вот так». Эта уверенность сопровождается нашей любимой смесью удовлетворения («мне нравится эта идея, эта ценность, и, когда я ей следую, я удовлетворен и, возможно, даже получаю удовольствие») и некоторой доли раздражения, которое даст твердость в отстаивании своих принципов («я никуда не поеду без детского кресла, делайте что хотите»). Но, пожалуй, драйвом это не назовешь, согласитесь? Драйв обычно ассоциируется с воодушевлением и более высоким уровнем энергии. Здесь же с виду человек может быть спокоен, но другие чувствуют и его увлеченность, и его твердость. Так у нас опять получился эмоциональный коктейль.

Что касается эмоций, которые вызывает лидер, применяющий эталонный стиль, то чаще всего это смесь восхищения и зависти («Я тоже так хочу!»). Но при этом нельзя сказать, что лидер вызывает их намеренно. Скорее, эти эмоции возникают у наблюдателей естественным образом. Так что можно сказать, что в данном случае специально никаких эмоций вызывать не нужно. Если вы верите в то, что вы делаете, и вас самих «прет», это неизбежно считается в вашем поведении.

Задание «Эталонный стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких ваших рабочих и личных ситуациях вы можете продемонстрировать именно эталонный стиль лидерства? Помните, что речь идет больше о ценностях, подходе, отношении к работе. В случае профессиональных навыков надо быть очень внимательными – скорее всего, наш следующий стиль (коучинговый) подойдет больше. Какое ваше поведение будет подтверждать, что вы придерживаетесь определенного подхода или ценности? Наконец, что конкретно вам нужно делать (здесь не будет вопроса про то, какие навыки вам понадобятся, поскольку, чтобы быть эталоном, навыками уже необходимо обладать по определению)?

Коучинговый стиль

Девиз этого стиля – «Я поддержу тебя в твоем развитии». А ключевой вопрос – «Что ты будешь делать?». Коучинговый стиль предполагает, что лидер заботится о развитии подчиненного, помогает ему в этом, поддерживает. Но, в отличие от отеческого, где лидер может только поддерживать, пока сотрудник проживает свои чувства, в коучинге руководитель обязательно побуждает человека предпринимать какие-то шаги.

Иногда этот стиль еще называют «наставническим», но, пожалуй, это будет не совсем корректно, потому что наставничество может проходить в разных стилях: и в коучинговом, и в отеческом, и даже в авторитарном («я показал, как делать, – теперь вперед, не сделаешь – получай штраф»).

Давайте сначала разберемся с тем, что такое коучинг, так как сегодня что только не называют этим словом.

Хотя словом «коучинг» сейчас уже никого и не удивишь, появилось оно в нашей бизнес-среде и вообще в нашей культуре не так давно. Поначалу, лет 20 назад, коучинг определяли в основном через то, чем он НЕ является. Коучинг – это НЕ психотерапия, НЕ тренинг (хотя слово coach с английского переводится именно как «тренер») и, собственно, НЕ наставничество. Коучи открещивались от разных предыдущих способов взаимодействия с людьми и говорили, что коучинг – это нечто совершенно отличное, особенное, совсем не похожее на то, что было раньше.

С одной стороны, в этом есть доля истины, с другой – возникало естественное непонимание. Хорошо – если коучинг «не то» и «не это», то что тогда? Кроме того, коучинг бывает индивидуальный, групповой, для работы, а есть и некий «лайф-коучинг»… Запутаться легко, особенно во времена инфобизнеса, когда каждый эксперт продает «свой личный коучинг» за немалые деньги.

Одна из участниц большой полугодовой менеджерской программы в конце модуля по коучингу говорит: «Только я так и не поняла, а где, собственно, был коучинг?» Изумленные тренеры отвечают: «Так вот же, мы весь модуль этим занимались». Она, не менее удивленная, продолжает: «Подождите, вот это и был коучинг? Я думала, мы будем как… (называет имя известного инфобизнесмена). Даже на модуль идти не хотела, не поняла, зачем у нас вообще эту дичь включили в программу…»

Чтобы разобраться с этим понятием, мы в свое время создали небольшой фрейм, то есть некое «рамочное» определение, которое, по нашему мнению, может описать коучинг в совершенно различных областях.

Итак, коучинг – это стиль (чего-то), помогающий развивать потенциал (кого-то).

Не очень научное, зато кажущееся нам очень удобным объяснение.

Например:

Коучинг – это стиль психологического консультирования, помогающий развивать потенциал клиента (в отличие от «травма-ориентированных» стилей, в которых основной задачей консультирования видится коррекция прошлого негативного опыта).

Коучинг – это стиль менеджмента, помогающий развивать потенциал сотрудников (в отличие от противоположного стиля, емко названного одной группой «дрючинг»).

Коучинг – это стиль родительства, помогающий развивать потенциал детей (в отличие от гиперопеки или строгого воспитания).

Коучинг – это стиль ведения тренинга, развивающий потенциал участников (в отличие от лекции или так называемых «жестких» тренингов личностного роста, где людей доводят до определенного состояния, близкого к фрустрации).

Именно поэтому в коучинге не дают советов, не объясняют, «как правильно», не натаскивают применять какие-то техники, не ставят диагнозов и не дают оценок. Также он не «мотивирует» (хотя коучи могут быть и мотивирующими спикерами тоже, но в момент мотивирующего выступления они, скажем так, не осуществляют коучинг). Задача коуча – помочь вам найти собственное решение, сделать собственный выбор, запланировать конкретные шаги и действия. При этом у человека возникает или усиливается внутренняя мотивация, поскольку он находит максимально подходящие именно ему способы решения задачи (чувствуете разницу с эталонным стилем?). В этом смысле можно сказать, что коучинг действительно мотивирует, но не за счет действий лидера, а именно за счет усиления внутренней мотивации.

Скептический участник: Прекрасно, теперь вы тоже рассказываете, чего коуч НЕ делает. А делает-то он что?

Действительно, пока еще не очень понятно, что конкретно делает коуч. Сейчас мы будем с этим постепенно разбираться – достаточно подробно для того, чтобы вы поняли, как использовать элементы коучинга в управленческой и лидерской деятельности. А если вы захотите освоить коучинг в полноценном объеме, поищите для себя хорошую модульную программу обучения с большим количеством практики.

Итак, нас с вами интересует коучинг как стиль лидерства, позволяющий развивать потенциал членов своей группы или команды.

Что же делает коучинг таким развивающим стилем?

Прежде всего это набор неких основополагающих принципов. У разных авторов и ведущих их число может доходить и до 10, но основных принципов два. Убери любой из них, и коучинг уже не будет считаться коучингом. Первый – это принцип веры в потенциал, второй – принцип целеполагания.

Вера в потенциал

Для начала давайте проведем небольшое исследование. Задумайтесь, как вам кажется, какой процент своего максимально возможного потенциала люди в среднем используют в своей деятельности?

Мы подглядели это упражнение у сэра Джона Уитмора[9]9
  Джон Уитмор (1937–2017) – британский автогонщик и бизнес-тренер, создатель популярной модели коучинга GROW, автор книг о спорте, лидерстве и коучинге, в том числе бестселлера «Коучинг высокой эффективности».


[Закрыть] и с тех пор провели его на тренингах десятки, если не сотни раз. Если посчитать среднее число в группе как усредненное мнение, то цифра никогда не превышает 35–40 %.

То есть люди в целом считают, что мы используем в своей деятельности не более 40 % своего потенциала (чаще всего эта цифра оказывается где-то в районе 21–23 %). Что вы чувствуете по этому поводу?

Мы еще вернемся к вашему ответу про чувства, а пока перейдем к сути принципа:

Коуч верит, что его сотрудник (клиент, ребенок) способен совершить больше, его потенциал раскрыт не полностью и задействован не на 100 %.

Чисто математически все, казалось бы, очень просто: если цифра получается не больше 30–40 %, это означает, что в запасе есть еще 60–70 % потенциала.

Скептический участник: Подождите, я вот, например, ответил, что люди задействуют 100 % своего потенциала. У меня даже математически ничего не получается.

Тут мы предлагаем как следует подумать. Если 100 % потенциала задействовано, это значит, что каждый из нас неспособен ничего сделать лучше, чем мы делаем сейчас. Что все, что можно изобрести, уже изобретено. Вы правда так думаете?

Если участник продолжает настаивать, мы спрашиваем, не боится ли он повторить печальную славу профессора Мюнхенского университета Филиппа Жолли, который вошел в историю своей отповедью молодому Максу Планку. Когда тот сказал, что хотел бы посвятить себя теоретической физике, в ответ он услышал: «Молодой человек! Зачем вы хотите испортить себе жизнь, ведь здание теоретической физики уже в основном завершено. Стоит ли браться за такое бесперспективное дело?»

В 1918 году Макс Планк получит Нобелевскую премию по физике «за свой революционный вклад» и положит начало квантовой теории, о которой сейчас не говорит только ленивый.

Обычно тут сдаются даже самые упрямые…

Все-таки здравый смысл и логика подсказывают нам, что, скорее всего, каждый из нас использует свой потенциал не на 100 %, может сделать что-то лучше, чему-то научиться, а может быть, и совершить революционное открытие.

Но вот на практике все оказывается не так просто. Вспомните вашего сотрудника или ребенка, когда у него что-то не получается. Что вам хочется сделать? Чаще всего мы сразу пытаемся дать ему совет, объяснить, как надо делать «правильно», начинаем активно помогать, а то и делать за него. Особенно легко это в себе заметить, если вы когда-нибудь пробовали вытерпеть, как маленький ребенок мастерит сложную поделку или учится читать. Нам кажется, что он делает (или думает) слишком долго, слишком «криво», все время ошибается даже в самых простых вещах и не может запомнить простейших правил. Конечно, в целом мы верим в его потенциал, но в этот конкретный момент ситуативные эмоции (тревога и раздражение) заставляют нас об этом забыть.

Точно так же руководители не делегируют, потому что «они же все сделают хуже, чем я» («нет, конечно, в целом я верю в их потенциал, но не в данном случае…»).

Вера – вообще понятие иррациональное. Очень сложно разработать алгоритм того, как поверить в другого человека.

Для начала попробуем пойти от обратного. Что такое неверие или недоверие? За недоверием чаще всего прячутся различные страхи. То есть я как руководитель опасаюсь, что сотрудник может с чем-то не справиться. Это приведет к каким-то неприятным последствиям. И это очень сильно мешает моей вере в его потенциал, мешает мне включить коучинговый стиль и начать помогать ему развиваться. И в случае с тем же делегированием часть этих страхов оправданна: сотрудник в большинстве случаев действительно выполнит задачу хуже, чем руководитель. В краткосрочной перспективе действительно на делегирование задачи нужно будет потратить больше времени, чем если бы начальник выполнил ее сам. Это серьезно мешает применению коучингового стиля: у нас все время «нет времени объяснять» и дожидаться, пока сотрудник научится. Но в долгосрочной перспективе это приводит к тому, что совершенно выгоревший руководитель буквально валится с ног, а помочь ему действительно некому: никто ничему так и не научился…

Поэтому один из основных факторов эмоционального интеллекта, помогающий включать коучинговый стиль, – осознание своих страхов и работа с ними. Первое, что стоит сделать, – задать себе вопрос: «Что самого страшного случится, если сотрудник (ребенок) не справится?» Чаще всего мы обнаружим, что ничего ужасного не произойдет – возможно, вам придется что-то доделать самим, да еще и в свое личное время. Это будет, конечно, неприятно, но не страшно.

Конечно, иногда бывает и страшно. Например, одна из участниц рассказывала, что, если перестанет помогать сыну с уроками, есть шанс, что его выгонят из школы, а в этом случае ею могут заинтересоваться органы опеки – и вот это уже действительно страшно. Однако через некоторое время она поделилась, что решила проверить, насколько обоснованны ее страхи, и проконсультировалась с несколькими людьми, а также поговорила с сыном-подростком. К ее огромному удивлению, через некоторое время сын пришел и сказал, что обсудил ситуацию в школе с учителями, и они совместно решили, что он останется на второй год. Да, это не очень-то приятно и для него самого, и для мамы. Но при этом она была очень горда сыном, что он взял на себя ответственность и принял ряд самостоятельных, вполне взрослых решений.