Текст книги "Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями"

Итак, нам удалось преодолеть в себе страх, и мы решительно хотим вызвать у людей воодушевление.

Что нам в этом поможет? О чем мы можем им говорить?

О чем говорить? Большие цели

Воодушевляющее лидерство чаще всего связано с наличием больших целей и значимых планов. Настоящее воодушевление вызывает действительно большая цель. Можно сказать, грандиозная. Она может быть даже на уровне миссии или предназначения – всей компании/системы в целом и каждого из ее членов. Для многих из нас говорить на эти темы непросто, во многом из-за ощущения некоторого чрезмерного пафоса. Отчасти это связано с нашим советским прошлым, когда, как мы помним, у всей страны были большие цели: мы строили коммунизм, перепахивали целину, выполняли «пятилетку в три года». Люди были действительно воодушевлены, и многие представители старшего поколения тепло вспоминают это время, потому что было ощущение, что мы вместе делаем что-то большое и значимое. Но те же люди при этом жили не слишком хорошо: уровень материального достатка был не самым высоким. Заботиться о своих интересах было не принято. Коллективизм превыше индивидуализма. Конец же советского периода, тот самый «застой», был омрачен враньем партийных верхов о том, что мы живем лучше всех, хотя уровень жизни постоянно снижался. (Мы до сих пор расхлебываем последствия того вранья, поскольку, сменив строй, слишком сильно качнули маятник в другую сторону. Но, возможно, это неизбежный процесс поиска золотой середины.)

Поэтому иногда мы чувствуем себя неловко, говоря о больших целях, – будто призываем отказаться от личных интересов в пользу интересов компании или другого сообщества. Нередко сама команда определяется как «группа людей, в которой каждый из членов готов отказаться от своих интересов в пользу интересов команды». И встает вопрос: а почему, собственно, он это должен делать? С какой стати человек должен отказываться от своих интересов? Поэтому, даже если мы говорим про большие цели, мы обращаем особое внимание на то, как их достижение повлияет на каждого, какой отклик оно найдет, как будет способствовать достижению интересов отдельно взятого члена коллектива. В достижении больших целей может, напротив, проявиться наш здоровый эгоизм: я хочу достичь этого, потому что мне от этого будет хорошо.

Задание «Большие цели и интересы каждого»

Если перед вашей компанией или сообществом стоят большие цели, задумайтесь: как их достижение поможет интересам каждого? Что они смогут получить для себя, вкладывая силы и энергию в этот процесс?

__________

Мы также можем опасаться, что нас заподозрят в неискренности: «Что-то слишком много пафоса в твоих словах!» Здесь снова важно осознать страх и спросить себя, что самого страшного может произойти, если вдруг действительно кто-то так скажет. Собственно говоря, это и будет самое страшное… А что такого в этом ужасного и обидного? Вы ведь не просто навести порядок на столах призываете, а прийти к действительно большой цели.

Скептический участник: Они, может, вслух и не скажут, но потом будут ду-у-умать обо мне…

«Они будут думать обо мне (плохо)» – это то, что очень часто говорят при работе со страхом. И у нас уже наработался стандартный ответ: «Это у вас, сударь/сударыня, знаете ли, мания величия! Может, минуты три они о вас и подумают, но вот “ду-у-умать” все остальное время они будут о самом главном, самом умном и самом любимом человеке… о себе».

В обществе сейчас растет запрос на смыслы. Все больше людей хотят не просто зарабатывать деньги и обустраивать свою жизнь, а делать что-то полезное для общества или мира. Есть мнение, что популярность Илона Маска во многом связана с тем, что он «напомнил всем нам, что можно мечтать по-крупному». В душах многих из нас живет тоска по большим мечтам, большим смыслам, по чувству причастности к чему-то действительно значимому.

Поэтому то, что вы считаете пафосом, у кого-то как раз вызовет тот эмоциональный отклик, которого так не хватало.

В личном общении мы тоже нечасто (а зря) говорим о своих высоких целях. Стесняемся. Боимся, что над нами будут смеяться. В то же время подобные разговоры позволяют установить очень глубокий контакт. Это то, что многие из нас хотели бы узнать о других. Как сказал один участник: «Я ко всем пристаю с вопросом: во что ты веришь? Но многие пугаются…» Но если мы разговариваем об этом, то нередко в момент упадка сил и настроения кто-то близкий спросит: «Ты что, забыл, зачем ты это делаешь?» – и напомнит, почему тебе это было важно. И ты вдруг снова чувствуешь энергию и вспоминаешь, что не все получается с первого раза, но то, чего ты хочешь, стоит того, чтобы еще постараться.

Скептический участник: А если нет у нас никаких больших целей? Работаем и работаем…

Если больших целей нет или они до конца не сформулированы, можно предложить людям самим пофантазировать, как бы им хотелось сделать мир лучше с помощью своей деятельности и работы. Чего бы им хотелось достичь? Это можно делать не только в деловых организациях и сообществах, но и в отдельных командах и даже в семье.

Такое обсуждение – это часто очень живая, творческая и веселая работа. Она сама по себе помогает почувствовать воодушевление и драйв. Часто люди проявляют в этой работе хорошую долю юмора, и от этого как раз снижается излишний пафос. К примеру, когда мы работали с одной компанией, которая занималась обслуживанием компьютерных сетей, они в качестве смысла своей деятельности шутливо сформулировали, что хотят изменить представление людей о сисадминах как о «бородатых угрюмых мужиках в растянутых свитерах». И на их плакатах были нарисованы такие красавчики а-ля «спасатели Малибу». Все, конечно, смеялись, но при этом говорили и о важном – о том, что системный администратор может быть человеком с хорошо развитыми коммуникативными навыками, выполняющим в компании важную функцию.

О чем говорить? Ценности

Если у нас нет четкой формулировки больших целей (или, о ужас, и представления-то о них нет), воодушевляющий лидер может напоминать людям о том, какие ценности мы транслируем в своей деятельности. Что для нас важно? И если высокие цели могут быть скорее у больших групп или сообществ, то общие ценности можно обнаружить и у семьи, и в тусовке друзей.

Ценности – это о том, какими мы хотим быть во взаимодействии внутри своей группы и с другими людьми. Что мы хотим, чтобы о нас думали? Какое мнение клиентов или других внешних наблюдателей хорошо отражало бы то, какие мы есть и что для нас важно? Что мы не перестанем делать даже перед лицом перемен или сложностей?

И если лидер собирается об этом говорить, важно, чтобы это были не пустые слова – нужна конкретика: примеры, истории из жизни, другими словами – доказательства, что что-то действительно является нашей ценностью. Например, лидер может просто говорить о том, что «самое важное для нас – это люди», а может приводить конкретные примеры, что компания сделала для сотрудников (возможно, в ущерб каким-то своим другим приоритетам). Или, когда лидер говорит, что «самое важное для нас – это клиенты», он может рассказать реальный случай о том, как кто-то из сотрудников предпринял сверхусилия для того, чтобы помочь клиенту. Такие истории, факты и случаи из жизни важно помнить, записывать и использовать в своих выступлениях. Общие слова не вызывают эмоционального отклика в наших душах и сердцах. Отклик вызывают конкретные примеры и истории.

Точно так же, как и в случае с большими целями, лидер может предлагать людям самим задуматься о том, а какие ценности важны для нас. Каким внутренним правилам мы будем следовать, даже если нам это будет не очень удобно, это снизит нашу прибыль (или увеличит затраты) или потребует дополнительных усилий?

Задание «Ценности моей группы»

Задумайтесь: какие ценности есть у сообщества, в котором вы состоите. Например, в вашей семье? Компании друзей?

__________

О чем говорить? «Мы классные»

Поскольку мы говорим о драйве, здесь уместно вспомнить, что драйв очень сильно связан с ощущением того, насколько мы классные. Сложно чувствовать драйв, если ты ощущаешь себя унылым… так себе специалистом и думаешь, что и вокруг тебя все примерно такие же. Поэтому, если мы хотим воодушевить себя и других, нам важно опираться на наши сильные стороны, напоминать людям про успехи и достижения, говорить о том, что замечательного мы в них видим и ценим.

Для этого важно найти в себе способность искренне восхищаться тем, что делают другие люди, их сильными сторонами и качествами. А для этого важно научиться замечать то же самое в себе. Потому что если человек неспособен увидеть в себе свои же ресурсы и сильные стороны, то ему часто бессознательно приходится самоутверждаться за счет других. Искать поводы, чтобы ощущать превосходство над ними. И тогда ему будет сложно искренне ими восхититься.

Здесь по-прежнему крайне важно опираться на какую-то конкретику, а не просто сказать: «Мы все тут молодцы, обнимемся и споем гимн!» В чем именно мы молодцы? В чем наши суперсилы?

Поэтому прямо сейчас задумайтесь о том, а что классного есть в вашей группе/сообществе. Чем уникальны входящие в эту группу люди? Какие суперспособности у них есть?

__________

И не забудем все то же самое о себе . В чем моя уникальность как лидера и эксперта? В чем мои сильные стороны?

__________

О чем говорить? Преодоление и героические подвиги

Наконец, мы чаще всего чувствуем подъем энергии в ситуациях, когда должны преодолевать какие-то трудности и при этом верим в то, что у нас достаточно ресурсов, чтобы сделать это. Если такой веры нет, у людей возникнет не драйв, а апатия. В периоды сложных перемен, когда компания проходит через большую трансформацию или сталкивается с кризисом на рынке, кто-то из сотрудников погружается в апатию. И тут лидер может напоминать, что у нас много отличных ресурсов, мы остаемся верны своим ценностям и по-прежнему хотим достигать крутых результатов (даже если пока получается не все или не так быстро, как хотелось бы), поэтому мы не сдадимся, а будем бороться и преодолевать временные сложности. Это своего рода героическая история, которая может возникнуть во время ситуации преодоления. Если люди при этом будут воспринимать себя не как беспомощных жертв, а как отважных героев, конечно же, они будут ощущать больше воодушевления.

Задание «Воодушевляющий стиль лидерства»

Задумайтесь: в каких рабочих и личных ситуациях вам требуется именно воодушевляющий стиль лидерства? На достижение каких целей вы хотите вдохновить людей? Какие конкретно действия им нужно будет предпринять для достижения этих целей? И какие навыки вам нужно развить для его реализации?

Демократический стиль

Демократический стиль до сих пор считается чуть ли не единственно верным, несмотря на то что отношение к слову «демократия» в последнее время стало несколько неоднозначным. Возможно, такое предпочтение – это отголоски тех времен, когда существовало только три стиля – авторитарный, демократический и попустительский. Авторитарный и попустительский считались скорее «плохими», и, соответственно, демократический оставался единственно верным.

Можно сказать, что демократический стиль – это в основном стиль обсуждения различных вопросов, когда необходимо учесть мнение всех или хотя бы большинства. Если невозможно это сделать, лидер хотя бы уважительно относится ко всем членам команды. Это стиль, при котором лидер собирает информацию, обрабатывает ее и стремится достигать совместного решения.

Девизом этого стиля может стать: «Давайте обсудим, друзья, и примем совместное решение».

В каких ситуациях необходим демократический стиль?

Прежде всего когда руководитель не является экспертом в обсуждаемом вопросе, а решение принять необходимо.

Если руководитель является экспертом, ему очень сложно не навязывать свое мнение, и тогда у лидера есть риск свалиться в «формальную демократию» в духе «мы подумали, и я решил». В то же время в современных организациях уже нередки ситуации, когда директор по продажам не является лучшим продавцом, а руководитель IT-группы – лучшим разработчиком. На уровне топ-менеджмента крупных компаний бывают ситуации, когда на высокую позицию приходит человек из совершенно другой отрасли. Он может не знать каких-то тонкостей того, чем занимается его новая компания. И как ни странно, нередко это помогает ему быть хорошим руководителем, потому что на высоком уровне на первый план выходят управленческие навыки. А очень глубокие знания в отрасли порой мешают находить свежие и нестандартные решения.

Кстати, другая ситуация, в которой лидеру пригодится демократический стиль, – это как раз необходимость найти решения именно нетривиальных задач и проблем.

Итак, если руководитель не имеет собственного решения и готов принять мнение группы, то его основная задача – грамотно организовать обсуждение и учесть голос каждого. Особенно важно уважительно отнестись к тем мнениям, которые могут показаться лидеру не самыми правильными. Также ему важно решить, как будет организована процедура принятия решения. Будет ли это консенсус, когда все 100 % участников согласны с предлагаемым решением, или простое голосование, или нужна какая-то более сложная процедура с математическими подсчетами?

Другой тип ситуаций для демократического стиля – когда важно, чтобы решение было принято всей группой, иногда даже всей организацией. Может быть, у руководителя есть свое мнение, и, скорее всего, даже действительно верное, но он готов от него отказаться ради того, чтобы каждый потом был мотивирован вкладываться в реализацию принятого плана. А такая мотивация будет существенно выше, если решение принято совместно. Подобная ситуация может сложиться при решении вопроса о необходимости проведения изменений в организации или при формулировании ценностей в молодой развивающейся компании.

Или еще пример – семейные обсуждения, когда необходимо всей семьей решить, как мы проведем выходные, какой будем делать ремонт или куда поедем в отпуск. Конечно, глава семейства может авторитарно принять подобное решение. Но для создания доброжелательного и творческого климата гораздо лучше, если будет учтено мнение каждого члена семьи.

В этих случаях лидеру уже намного сложнее следовать демократическому стилю, то есть просто собирать мнения и организовывать процедуры, поскольку в таких вопросах мнение всегда есть у каждого. И лидер здесь не исключение. А наличие собственного мнения очень сильно влияет на процесс обсуждения, и есть большой риск, что руководитель так или иначе, манипулируя или продавливая, начнет все-таки продвигать свое решение. Иногда даже сам не понимая того, что он это делает, и искренне считая, что он готов был принять и другое мнение. Если бы оно было достаточно хорошим… В итоге голос каждого учтен не будет, поскольку это в принципе очень сложно или вообще невозможно, когда продвигаешь свою идею. А участники будут раздражены и недовольны, задаваясь вопросом, зачем их вообще спрашивали.

На наших тренингах ведения совещаний первое, о чем мы говорим: «Задумайтесь, а нужно ли вообще его проводить?» Вы его проводите для того, чтобы действительно собрать мнения или чтобы «сыграть в демократию»? Последнее редко бывает осознанным решением – чаще всего руководитель тут действует под влиянием неосознаваемой эмоции. Как вы думаете, какой? Естественно, страха. Если бы он этот страх осознавал, то мог бы с ним справиться. Но когда мы не осознаем свой страх (об этом намного подробнее можно почитать в книге «Эмоциональный интеллект. Российская практика»), он начинает на нас влиять. В итоге мы можем наблюдать всевозможные «демократические процедуры», которые на самом деле лишь призваны избавить руководителя от страха и снять с него ответственность за единоличное принятие решения.

Если у вас уже есть решение – издайте приказ. Возьмите ответственность на себя. Не надо устраивать всю эту «демократию». На псевдодемократических совещаниях и собраниях тратится очень много времени и сил участников – в основном потому, что возникают различные непродуктивные для принятия решений эмоции. Те люди, чье мнение не было услышано или учтено, испытывают раздражение. И от этого другие начинают продвигать свое мнение очень активно, иногда переходя на личности и крик.

Устав от этой бесполезной борьбы и «бардака», люди начинают скучать, уставать и впадать в апатию. В конце совещания они либо скажут, что им все это неинтересно и они не собираются ничего делать, либо формально проголосуют «за», но после совещания будут тихо саботировать принятое решение.

«Певец революции» Владимир Маяковский даже написал стихотворение, с болью и раздражением описывая, как много заседаний проходило в начале советского периода. И заканчивалось оно так:

 
О, хотя бы
еще
одно заседание
относительно искоренения всех заседаний![6]6
  В. Маяковский «Прозаседавшиеся».


[Закрыть]
 

Революция 1917 года совершалась под лозунгом «Долой самодержавие! Долой единоначалие! Даешь равенство прав для всех!». И вот это равенство достигалось во многом именно за счет того, что проводилось огромное количество совещаний и заседаний. Иногда это было действительно демократично, а порой – псевдодемократично.

Заседания устраивались по любому поводу. Вот что об этом писал Маяковский в том же стихотворении:

 
Через час велели прийти вам.
Заседают:
покупка склянки чернил
Губкооперативом[7]7
  В. Маяковский «Прозаседавшиеся».


[Закрыть].
 

Как часто это бывает, светлые идеи столкнулись с «перегибами на местах»…

Впрочем, в некоторых современных компаниях происходит все то же самое. Достаточно посмотреть известный ролик Comedy Club «Приклеить или прибить?», в котором многие узнали реалии совещаний в своей компании.

Если же руководитель имеет собственное мнение, но действительно готов услышать голоса других, для проведения встречи часто приглашаются модераторы или фасилитаторы со стороны, обладающие продвинутыми навыками ведения дискуссий. Их работа помогает действительно учесть мнение каждого, а не просто создать «имитацию демократии».

Итак, если вам удалось убедить себя, что вы готовы не продавливать свое мнение и хотите послушать голоса других, какие навыки будут востребованы в этом процессе?

Умение придержать свое мнение

Прежде всего это навык, а вернее, умение придержать свое мнение при себе и дать возможность высказаться другим. Еще раз акцентируем на этом ваше внимание. Почему мы говорим, что это не навык? Потому что замолчать и услышать других – это то, что людям всегда сложно сделать, и на уровень навыка эта способность практически никогда не выходит. Как мы писали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях», каждый из нас – самый главный и самый умный. Моя «картина мира» – самая правильная. А уж если я руководитель или лидер, то практически невозможно воздержаться от того, чтобы не начать продавливать или каким-то иным образом продвигать свое решение. Необходимо «наступить на горло собственной песне», а это всегда требует некоторой внутренней работы.

Навыки управления групповой дискуссией

Следующее, что вам понадобится, – сложнейшая группа навыков управления дискуссией. Это такой многоуровневый процесс, что о нем написаны целые книги. Но если очень коротко, то важно прежде всего создать доброжелательную атмосферу в группе, а кроме того, использовать процедуры, которые позволят каждому высказаться (и каждый будет уверен, что его услышат). Собственно, поэтому группа должна быть не очень большой. Если она превышает 10–15 человек, то необходимо организовывать отдельные мини-группы и мини-дискуссии.

Самый простой формат обсуждения, в котором каждый понимает, что будет услышан, – когда лидер предлагает высказаться всем по очереди и следит, чтобы очередность строго соблюдалась (на очных встречах удобнее всего предложить участникам выступить по кругу, на онлайн-встречах последовательность спикеров задает модератор). Такой дискуссией, во-первых, гораздо легче управлять, чем спонтанным обсуждением. Последнее чаще всего быстро превращается в хаос, где два-три самых активных участника бурно спорят, а все остальные уже залезли в телефоны и решают другие рабочие задачи или листают ленты в социальных сетях. Во-вторых, именно этот формат – при условии, что он строго соблюдается ведущим, – дает каждому ту самую уверенность, что до него дойдет очередь, он сможет высказать свое мнение и будет услышан.

Скептический участник: Серьезно? Выслушивать по очереди мнение каждого? Это же займет целую вечность! Почему бы не высказаться только тем, кому есть что сказать?

Да, выстроенное таким образом обсуждение действительно занимает много времени. Поэтому еще раз напомним главное правило ведения любой дискуссии: если ее можно избежать, лучше и не начинать. Сейчас есть масса технических возможностей, чтобы провести опрос, создать чат для обсуждения определенной темы и т. д.

Приглашать к участию стоит только тех, кто реально заинтересован и кому есть что сказать. Иначе зачем их позвали на обсуждение? Очень многие сотрудники компаний жалуются, что они вынуждены принимать участие в совещаниях, где они вообще не нужны и только зря тратят свое время.

Но уж если вы решили, что ситуация требует именно общего обсуждения, и позвали тех, кто реально заинтересован, то имеет смысл выделить на это обсуждение достаточно времени. И возможно, достаточно денег, чтобы пригласить профессионального внешнего модератора. Один наш коллега, суперпрофессиональный модератор, как-то заметил: «Я не берусь за фасилитации с маленьким бюджетом. Не потому, что жадный. А потому, что, по моему опыту, если компания не готова выделять существенные суммы на организацию обсуждения, значит, вопрос не такой уж важный, собираются скорее для галочки, а я так работать не люблю».

Еще раз подчеркнем: дать возможность высказаться каждому – это ключевой момент с точки зрения управления эмоциями во время обсуждения. За счет того, что каждый уверен, что его мнение будет услышано, его раздражение во время дискуссии не так сильно себя проявит, как это часто бывает. Оно все равно будет, особенно если тема обсуждения непростая и есть несколько противоречащих мнений. Но, как вы помните, агрессия нужна нам для того, чтобы что-то делать, поэтому на невысоком уровне она поможет человеку лучше сконцентрироваться на том, что говорят другие участники, и сохранить интерес к ходу дискуссии. При этом уверенность в том, что меня услышат, не даст этой агрессии перейти в деструктивное русло.

Следует отметить, что на самом деле управление дискуссией требует сочетания демократического стиля с авторитарным. Необходимо жестко следовать процедуре, вне зависимости от того, что за участники собрались. И для этого может потребоваться некоторая степень авторитарности, поскольку бывают люди, из которых, как говорится, «клещами слова не вытащишь», а есть «птицы-говоруны», которых попробуйте еще заставить замолчать.

Модератор должен:

• побудить всех высказываться;

• дать каждому какое-то ограниченное время и не перебивать его;

• не давать «встревать» в чужие высказывания тем, чья очередь уже прошла или еще не подошла.

Для этого ему периодически необходимо будет использовать жесткий стиль.

А для создания доброжелательной атмосферы очень важно самому оставаться доброжелательным к тем людям, с которых вы собираете информацию. Нужно поддерживать этот настрой, даже если кто-то будет высказывать дурацкие идеи, кто-то – долго растекаться мыслью по древу, кто-то, как всегда, – бурчать, что ничего не выйдет. Поэтому полезно обращать внимание на то, какое поведение участников дискуссии вызывает у вас самих излишнее раздражение, и найти способы с этим раздражением работать. Как минимум – осознать, как максимум – прикладывать специальные усилия, чтобы настроиться на тех членов группы, которые для вас являются наиболее сложными. Когда в длительных программах обучения попадаются непростые участники, перед очередным модулем тренеры иногда шутят, спрашивая друг друга: «Ну что, кто на этот раз будет любить Евлампия?» Имеется в виду как раз такая самонастройка, которая позволит поддерживать искреннюю доброжелательность (а не имитировать ее, потому что люди отреагируют на то, что на самом деле у нас внутри, а не на то, что мы пытаемся продемонстрировать).

Также позитивно будет влиять на атмосферу группы тот факт, что, даже если вы не принимаете чье-то мнение, оно, по крайней мере, будет учтено и заслужит уважительного отношения. Например, вы обсуждали ситуацию внедрения какой-то новой системы, и большинство людей проголосовали «за». Но была пара человек, которые хотели «оставить все как есть и вообще ничего не внедрять». Этим людям стоит что-то сказать. Например: «Я прекрасно понимаю, что внедрение новой системы потребует серьезных усилий, а все мы сейчас и так сильно загружены, поэтому я тоже периодически склонялся к тому, чтобы ничего не менять (если это, конечно, правда). Но с учетом мнения каждого получается, что превалирует точка зрения, что если мы будем стоять на месте, то начнем уступать конкурентам. Поэтому все-таки будем менять».

Конечно, в каждом конкретном случае эта фраза будет звучать по-своему – главное, дать всем участникам понять, что их мнение услышали и оценили.

Навык задавать открытые вопросы и слышать ответы

Еще одним очень важным навыком для демократического стиля является навык задавать вопросы с намерением понять картину мира собеседника, получить от него важную информацию. Да-да, именно с намерением понять картину мира, потому что очень часто мы задаем вопросы, в которых так или иначе уже заложены какие-то ответы и наше понимание ситуации.

Этот навык идет в комбинации с умением услышать собеседника. Причем услышать именно его, а не себя. Потому что очень часто, задав вопрос, мы дальше вступаем в диалог с умным человеком – с самим собой – и слушаем ответы на заданные нами вопросы, исходя из собственного понимания.

О том, как осваивать эти навыки и какие возникают эмоциональные сложности на этом пути, мы рассказали в книге «Эмоциональный интеллект в сложных коммуникациях». Выведенный там алгоритм сложной коммуникации является, пожалуй, основным инструментом демократического стиля. Единственное, что следует сказать, что в той книге мы приводили алгоритм для беседы один на один, а для ситуации групповой дискуссии нужно будет делать примерно то же самое, только учесть, что в группе это несколько сложнее.

Какие эмоции будут определять поведение руководителя при демократическом стиле и какие эмоции следует вызывать у других?

Нередко мы слышим такой ответ от участников: спокойствие. Разберемся с тем, что это за эмоция – спокойствие – и насколько она нам действительно нужна. На тренингах мы часто говорим, что на самом деле важность спокойствия в нашем социуме сильно преувеличена. Давайте вместе подумаем: в каких ситуациях нам действительно необходимо спокойствие? (Не читайте пока дальше и подумайте.)

На тренинге у нас есть такой мнемонический прием, когда мы предлагаем соединить ладони перед грудной клеткой в как бы молитвенном жесте, затем повернуть их под углом и… положить на них щеку, словно мы ложимся спать. Вот этот момент – единственный в сутках (если вы не спите днем), когда нам действительно нужно спокойствие.

Лидеру особенно важно понимать, что спокойствие и близкие к нему состояния – умиротворение, легкое блаженство – относятся к началу спектра радости, где у нас нет мотива что-либо делать (разве что только действительно уснуть). Когда люди говорят о себе «я спокоен» (и при этом не засыпают, а что-то делают), чаще всего это означает, что их уровень тревожности или уровень агрессии находится на достаточно низком уровне. В нашей табличке с эмоциями эта интенсивность соответствует левой части, где «нет слов». Непонятно, как именно назвать небольшое беспокойство или раздражение, поэтому человек и говорит, что он спокоен. Но это не значит, что он находится в полном спокойствии или блаженном умиротворении.

Эмоции, нужные для демократического стиля, – это не спокойствие, а скорее небольшое удовлетворение плюс, может быть, некоторая доля здоровой агрессии. То есть, опять же, легкий драйв, но не такой, как в воодушевляющем стиле, а меньшей интенсивности. Может присутствовать небольшое беспокойство, которое необходимо, чтобы услышать и учесть мнение всех. Для этого требуется быть ко всем крайне внимательным, и именно легкая тревожность поможет в реализации этой задачи. Ведь несогласие участников дискуссии не всегда проявляется явно – иногда стоит обратить внимание на слегка сжатые губы, вздохи, более длинные паузы в речи, когда человек формулирует собственное мнение.

Иногда, возможно, пригодится и легкая печаль, которая подвигает нас анализировать и в целом притормаживает, замедляет – а при достижении общего мнения нельзя торопиться. Важно не спеша, последовательно дать возможность высказаться каждому. Поэтому часто модераторы и фасилитаторы – люди достаточно спокойного темперамента, которым хватает терпения, чтобы дать участникам достаточно времени на обсуждение и поиск решения.

Для управления дискуссией нужно состояние как будто немного в трансе, но при этом очень сконцентрированное. Лидеру демократического стиля важно находиться в «эмоциональном штиле» не только для того, чтобы качественно управлять процессом, но и потому, что его состояние передается другим. А здесь очень важно, чтобы и участники дискуссии не испытывали сильных эмоций, которые могут помешать им всецело задействовать свой интеллектуальный потенциал. Такое состояние вполне достижимо, если каждый член группы знает и чувствует, что ему будет дано слово, а его мнение будет принято с уважением.

Излишнее же беспокойство или раздражение у лидера приведет к тому, что он может начать навязывать свою точку зрения или подгонять процесс, из-за чего в группе очень быстро нарастают тревога («я не успею высказаться») и раздражение (на каждого, кто высказывается, когда хочу это сделать я).

Демократический стиль лидерства в семье

Когда на консультации приходят родители подростков, один из основных вопросов, который мы задаем: как у вас организован процесс принятия решений?

И очень часто ответ звучит примерно так: «Ребенок чего-то хочет, мы начинаем спорить, ругаемся, он или она обижается…» Дальше бывает по-разному. Чаще всего подросток, хотя и обиженный, вынужден поступать так, как требуют родители. Но атмосфера в семье становится напряженной.

А иногда сам вопрос «Как у вас организован процесс принятия решений?» ставит родителей в тупик. «В смысле, как организован? Мы родители, мы и решаем». Иногда они ведут себя прямо как типичные руководители: «Конечно же, мы очень демократичные, и ты можешь делать все, что хочешь, до тех пор, пока это не расходится с нашим мнением…»