Текст книги "Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации"

В общем, министр финансов сказал, чтобы мы убирались. Президент Кучма готовился к отставке, министерство брало в кредит миллиарды долларов у других стран, а условия нашей гарантии были драконовскими. Министр считал себя хозяином положения и полагал, что в его руках сосредоточена вся власть. А поскольку все деньги правительства поступали из-за рубежа, он еще обладал и достаточной мощью, чтобы противостоять пожеланиям президента Кучмы.

Мы попытались сотрудничать, а именно объяснили, что для Украины эта сделка действительно очень важна, что благодаря ей будет создан рынок иностранного коммерческого кредитования, что она позволит открыть путь для всестороннего развития частного сектора экономики Украины. Бесполезно. Наконец, мы решили воспользоваться их же собственными стандартами.

Менеджеры «Южмаша» и я встретились с министром финансов и его заместителями вновь за столом переговоров. Мы сделали копии гарантии, подписанной ими пять лет назад. Я спросил министра: «Говорится ли здесь, что гарантия безотзывная?» Он, конечно, согласился. Затем я спросил: «А что значит «безотзывная»? Что вы можете позднее отозвать ее в любой момент, как только вам того захочется?» Очевидно, «безотзывная» значит не это. Всем стало несколько неудобно. Мы использовали их же стандарты против них.

Я продолжил: «Говорится ли здесь, что эта гарантия «безусловная»?» Да, это было так. «Так что же значит «безусловная»? – спросил я министра. – То, что вы можете изменять условия в любое время, когда вам захочется?» Министр и его заместители поворчали, но согласились, что я опять прав, – в гарантии имелось в виду не это.

Тогда я перешел к последней странице гарантии и попросил всех присутствующих открыть эту же страницу. «Разве это не печать и подпись министра финансов Украины на этой безотзывной, безусловной гарантии украинского правительства?» – спросил я. Конечно же, это были его печать и подпись.

Наконец, я сказал: «Так, значит, вот какие правила Министерство финансов Украины устанавливает для всех тех иностранных кредиторов, у которых Украина заимствует миллиарды долларов, – Министерство финансов Украины готово нарушить свои обязательства перед иностранными заимодавцами, как только сочтет для себя удобным так поступить». Я предположил, что с таким подходом они вряд ли привлекут внимание многих кредитных учреждений.

Встреча оказалась невеселой. Один из заместителей министра так рассердился, что напомнил нам о том, что мы, американцы, находимся на территории Украины. «Вы что, угрожаете нам физической расправой?» – спросил я его. Так мы стали выглядеть на переговорах еще убедительнее. Он зашел слишком далеко.

Конечно же, министерство продлило гарантию, а мы заключили сделку.

Однако мне не хотелось оставлять отношения с министерством в таком ужасном состоянии – вот до чего все дошло к концу встречи. Поэтому чуть позже я поговорил с правлением «Южмаша», и мы решили, что компания пригласит министра финансов в совместную поездку, в ходе которой мы собирались провести серию презентаций и встреч. Мы намеревались посетить, как минимум, Лондон, Вену и Франкфурт и поговорить с потенциальными кредиторами. Руководство «Южмаша» сообщило министру, что тот получит возможность познакомиться с новыми инвесторами, которым он сможет предложить свои собственные сделки, после того как подтвердит им, что продлил гарантию сделки «Южмаша». Конечно же, такая поездка была очень выгодна для него. В итоге с нами отправился один из заместителей министра.

Уже во время поездки я несколько раз ужинал с этим человеком – не один, в компании. К концу недели он поздоровался, случайно встретив меня в холле отеля. Ситуация была очень трудной и привела к жестким переговорам, но мы достигли своих целей и в итоге, я думаю, сделали все, что можно было сделать для каждой из сторон.

Конечно же, очень важно в таких случаях убедиться в том, что другая сторона действительно ведет себя недостойно. Значит, сначала вам нужно еще собрать информацию, нужно понять, что на самом деле происходит.

Брайан Холмс был бренд-менеджером антигистаминного препарата бенадрил. Директор фабрики в Пуэрто-Рико позвонил ему и сообщил, что отдел контроля качества не принял партию их товара. Брайан захотел ознакомиться со всеми фактами. Каковы же были стандарты для отказа в приемке партии товара?

Брайан узнал, что стандартный брак, достаточный для отказа в приемке товара, составлял 3 %. Однако для фабрики в Пуэрто-Рико показатель был завышен до 1 %. Это была ошибка, 1 % брака – это показатель, которому почти невозможно соответствовать. Когда был восстановлен 3 %-ный порог отказа, фабрика продолжила работу и выполнила все прекрасно. Когда разделишь процесс на этапы – все кажется очевидным. Но многие ли из вас делают это?

Юристу Шону Родригесу заявили, что, согласно «федеральному законодательству», он должен в первую очередь делать выплаты по кредитам с низкой процентной ставкой. Оказалось, что это не так.

Однако разговор Шона с представителем кредитной организации не обязан был быть агрессивным. Все, что ему было нужно, – это выяснить фамилию той девушки, с которой он разговаривал, и узнать, есть ли у нее какое-либо подтверждение ее слов. Когда все было проверено и выяснилось, что девушка сообщила неверную информацию, у Шона появилась возможность получить что-нибудь взамен.

«Я не хотел войны, – рассказывал позже Шон, ныне партнер в юридической фирме Gibson, Dunn & Crutcher. – Острая дискуссия была бы контрпродуктивной. А так я решил проблему, получил кредит и достиг своей цели».

Заключение: установка на соревнование

Подумайте о том, как вы принимали участие в спортивных играх с элементами соревнования, например играли в футбол, бейсбол или хоккей, занимались плаванием и тому подобным. Когда соревнование было в самом разгаре, о чем вы думали? Безусловно, мои студенты чаще всего отвечают: «О победе». По меньшей мере 95 % говорят так. Но это неверный ответ. Если думать о победе, вы проиграете.

Задам вопрос яснее: на чем вы были сосредоточены? Ответ должен звучать так: «На мяче, на шайбе, на ударе, на дыхании». Важна любая, даже самая мелкая деталь вашего умения. Если вы гимнаст и забудете о ней, то вы, очень возможно, сломаете руку, выполняя упражнение на параллельных брусьях.

Переговоры очень похожи на игровые виды спорта. Не отвлекайтесь, не обращайте внимания на все, что может вас отвлечь: на несправедливость решения некой третьей стороны; на то, что случилось вчера; на то, что может произойти завтра или на следующем этапе; на возможность победы или поражения; на эмоции, возникающие в данный момент; на нечестность, проявленную собеседником.

Вместо этого действуйте и концентрируйте все свое внимание на своих целях; на том, какие стандарты следует использовать; на потребностях другой стороны; на том, можете ли вы сослаться на каких-либо общих врагов; на том, можете ли вы сформировать представление о человеческих отношениях; на том, кто с другой стороны ответствен за принятие решения, и так далее.

Перед тем как начать переговоры, разработайте стратегию и подготовьтесь. Затем сосредоточьтесь на стратегии и хладнокровно претворяйте ее в жизнь. Если вы столкнулись с проблемой – возьмите паузу, еще раз проверьте свою стратегию, внесите все необходимые изменения, а затем можете возвращаться к переговорам и вновь действовать. Это очень сильный процесс, работающий как в отношении лучших спортивных команд, так и в отношении лучших переговорщиков.

Очень важно принять во внимание этот метод и при взаимодействии с жесткими переговорщиками – ведь в нашем мире многие люди обманывают. Я включаю обманщиков в категорию жестких переговорщиков – они делают разумные переговоры с ними трудными. А значит, важна установка, с которой вы подходите к жестким переговорщикам. Почти что по определению такие люди попытаются «достать» вас – заставить вас поддаться эмоциям, совершить ошибку, отвлечь внимание от ваших целей. Если вы будете хладнокровно следовать процедуре, описанной чуть выше, вы сможете намного эффективнее справиться с жесткими переговорщиками.

С точки зрения конкуренции есть два типа людей: те, кто обладает квалификацией, и те, кто пытается украсть что-либо у обладающих квалификацией. А значит, жесткие переговорщики на самом деле поступают так, как поступают, в общем, потому, что недостаточно компетентны или не имеют определенных навыков, необходимых для достижения целей честным и прямым путем. И потому им приходится обманывать и красть.

Главное не сердиться и не воспринимать такое поведение как личное оскорбление. Менее компетентным людям тоже нужно питаться. И если они не могут заработать на жизнь честными и прямыми действиями, им приходится обманывать, чтобы получить желаемое. Действительно, как показали исследования, во времена экономических кризисов число обманщиков возрастает.

Вам же просто нужно выяснить, каковы ваши цели, использовать приемы ведения переговоров, достигать целей – и двигаться дальше. Они – те, кто они есть. Уменьшите свои надежды на надежность другой стороны. Так вы никогда не разочаруетесь, а во многих случаях даже будете приятно удивлены.

Повторюсь – мои приемы работают не всегда и не со всеми. Будьте готовы к тому, что они не сработают. Джон Лейтон, мой бывший студент из Колумбийской школы бизнеса, спросил менеджера универсального магазина Neiman Marcus, можно ли получить скидку на поврежденную установку для увлажнения воздуха. Менеджер заявила, что этого сделать нельзя. Тогда Джон спросил: «Это что, такая позиция Neiman Marcus – продавать поврежденный товар по цене нормального?»

Менеджер ответила, что не снизит цену, и удалилась. Такое иногда случается. Мир полон разных людей. Если бы Джон захотел продолжить переговоры, он мог бы узнать фамилию той женщины и написать руководству компании Neiman Marcus. Другие мои студенты в подобных ситуациях поступали так – и получали всевозможные блага. А еще можно было бы написать о случившемся в блоге.

Способность применять стандарты ограничивается лишь фантазией человека. Хелен Ратледж, моя бывшая студентка, учившаяся в Нью-Йоркском университете на магистра делового администрирования по программе для руководителей, а ныне директор по инновациям компании GlaxoSmithKline, показала записи моих лекций своему мужу Джону. Она правильно поняла, что, если два человека знают мои приемы, они смогут еще лучше находить общий язык.

Как-то раз муж сказал ей: «Ты меня не любишь». Хелен была поражена, ей захотелось узнать, как муж пришел к такому выводу. Он сказал, что у нее очень серьезный кашель, но к врачу она идти отказывается. Джон объяснил, что, раз она не заботится о своем здоровье, она не хочет жить долго и счастливо вместе с ним. И если она умрет молодой, он останется один. Вот и выходит, что она его не любит.

Это был, может быть, излишне драматичный, зато восхитительный способ убедить супругу. Отличная альтернатива ворчанью и нытью. Нужно ли говорить о том, что Хелен на следующий же день отправилась к врачу?

5. Обмен тем, что имеет различную ценность

Несколько лет назад один руководящий сотрудник, работавший в бумажной промышленности, рассказывал мне о многомиллионной сделке, которую он никак не мог заключить.

«Мы думали и думали о сделке, о заказчике, пытались понять, что ему нужно, – рассказывал мне этот руководитель, Ларри Стиллмен, который ныне ведет собственный бизнес в штате Юта. – Наконец, мы поняли, чего хотел этот человек. Четыре билета на бейсбол». Просто билеты на финальные игры Национальной баскетбольной ассоциации (НБА), но тем не менее – билеты.

Для заказчика билеты как раз и стали своего рода подтверждением того, что партнер сделает почти все, чтобы он был доволен. В результате компания Ларри получила многомиллионный контракт на поставку бумаги.

Вице-президент понял в тот день нечто такое, что лишь немногие люди применяет и почти никто не понимает в достаточной мере, чтобы пользоваться этим осознанно, постоянно и успешно. Я говорю о приеме обмена тем, что имеет различную ценность. Стороны оценивают вещи по-разному, и зачастую эти оценки разнятся. Как только вы поймете, что это за вещи, – вы можете ими обмениваться. В итоге вы получите то, что, по вашим представлениям, в высшей степени ценно для вас, взамен отдав нечто, имеющее для вас сравнительно небольшую ценность.

Благодаря обмену тем, что имеет различную ценность, общее число возможных вариантов в переговорах возрастает, при этом каждая сторона получает больше возможностей. Собеседник становится менее чувствителен к цене, отношения улучшаются, уровень доверия возрастает, как возрастает и ваша значимость в глазах другой стороны – как в деловой, так и в личной жизни.

Некоторые называют такой прием «увеличением пирога», кто-то – «беспроигрышным вариантом», а другие – «переговорами, основанными на выгоде» или «сотрудничеством». Однако ни одно из этих определений не отражает в полной мере механизм, который вам необходимо понять, чтобы использовать этот мощный прием уверенно и стабильно. Ни одно из этих выражений не объяснит вам, как это сделать.

«Обмен тем, что имеет различную ценность» звучит намного лучше, ведь так вы понимаете, что вам нужно делать. Прежде всего поймите, какие образы сложились в голове собеседника. Затем сравните их с образами в вашем сознании. Вы найдете то, что одна сторона оценивает не очень высоко, но что намного ценнее для другой. Тогда можно начинать обмен.

Образы в сознании собеседника необязательно должны иметь отношение к сделке как таковой, они могут касаться чего угодно. На самом деле чем больше вы смотрите на мир в целом как на свою потенциальную ресурсную базу, тем легче вы найдете что-либо, что нужно другой стороне.

Генеральный директор одной крупной компании в Филадельфии как-то сказал мне, что самым важным, что он совершил за двадцать лет делового сотрудничества для своего наиболее значительного клиента, была поездка в аэропорт Филадельфии за тещей его генерального директора однажды субботним вечером. Его действия не имели никакого отношения к какой-либо их сделке, однако они повлияли на все сделки, заключенные с тем клиентом впоследствии.

Как и многие другие приемы в моей книге, этот может показаться парадоксальным. Однако чем больше вы им будете пользоваться, тем чаще вы будете замечать, насколько он эффективен.

Как он работает

В 2000 году я проводил двухдневный практический семинар по искусству ведения переговоров для сорока ведущих менеджеров по слиянию и поглощению компании Tyco International. В то время компания Tyco International активнее всех в мире занималась поглощениями. В среднем она покупала одну компанию в день, или более 300 компаний в год.

Один из менеджеров, Мэтт Роджерс, глава отдела слияний и поглощений компании Tyco, серьезно отнесся к идее обмена тем, что имеет различную ценность. На следующей неделе после окончания курсов он убедил британскую компанию, желавшую продать Tyco свою дочернюю фирму за три миллиона фунтов (около шести миллионов долларов), заплатить вместо этого компании Tyco за то, что она поможет британцам сбыть с рук свою дочернюю компанию.

И вот как это произошло. Основным условием британской компании была распродажа акций дочернего предприятия в течение трех недель. Мэтью, проведя несколько встреч с сотрудниками компании и расспросив других людей, работающих в финансовом секторе, узнал, что дочерняя компания, занимавшаяся установкой и обслуживанием спутниковых телевизионных систем, терпела огромные убытки. По сути, головная компания нарушила бы свои обязательства по кредитам, если бы не распродала акции дочерней компании в течение трех недель. По словам Мэтью, под угрозой была вся компания, стоившая не менее 30 миллионов фунтов.

Компания Tyco предложила британской компании избавить ее в течение трех недель от дочернего предприятия, если Tyco получит его бесплатно. Компания Tyco сэкономила бы три миллиона фунтов (стоимость дочерней фирмы), а британская компания сэкономила бы не менее 27 миллионов фунтов (не потеряв кредит и не обанкротившись). Мэтью пообещал, что его компания распродаст все фонды, что было необходимо для совершения этой сделки.

В последний момент британская компания согласилась выплатить компании Tyco 60 тысяч фунтов на «административные расходы» – в основном на обеды в дорогих ресторанах. Так компания Tyco получила деньги за то, что избавила другую компанию от ее дочерней фирмы. По сути, компания Tyco обменяла возможность ускорения распродажи на сокращение отпускной цены продавца с трех миллионов до нуля. Британская компания отказалась от трех миллионов фунтов, сохранив при этом 30 миллионов фунтов (чистая экономия составила 27 миллионов фунтов).

«С тех пор обмен тем, что имеет для сторон различную ценность, стал одним из моих излюбленных приемов ведения переговоров», – заявляет Мэтью, директор отдела слияний и поглощений компании H Control, провайдера услуг кабельного телевидения и доступа к Интернету со штаб-квартирой в Майами.

Данная история очень показательная. Этот прием необязательно подразумевает обмен чем-то очень существенным. Мы все знаем, какой положительный эффект оказывает один-единственный цветочек, подаренный любимому человеку, или какой-нибудь необычный и недорогой предмет, привезенный из путешествия. По большей части при этом важно не денежное выражение стоимости подарка, который вы делаете. С его помощью вы выражаете свое уважение, дружбу, любовь и даете понять, что потратили свое время. Вы показываете, насколько вы дорожите этим человеком, а ведь это, как говорится, бесценно.

На протяжении всей книги я привожу примеры того, как самые простые люди обмениваются тем, что имеет разную ценность: ты моешь посуду в понедельник, а я во вторник иду за продуктами. Ты везешь детей в школу в среду, а я – в четверг. Цель настоящей главы – научить вас делать это более осознанно, эффективно и с большей выгодой.

Даже в бизнесе можно получить большую выгоду (к примеру, получить рекомендацию), предложив человеку что-то незначительное.

Я часто задаю менеджерам такой вопрос: в понедельник к вашему клиенту прибывает грузовик, наполненный вашими товарами, и вам платят за них определенную сумму. Во вторник к тому же самому клиенту прибывает от вас грузовик с точно такими же товарами, и вам платят за них ту же самую сумму. Но во вторник вы еще и сообщаете менеджеру по закупкам компании-клиента название – всего лишь название – хорошего и недорогого отеля на побережье Карибского моря, где он и его супруга смогут повторить свой медовый месяц. Вы доставили во вторник тот же самый продукт, что и в понедельник?

Безусловно, нет! Во вторник вы повысили качество жизни своего клиента по сравнению с понедельником. Совсем чуть-чуть, конечно же. Но ведь «чуть-чуть» – это все что нужно в нашем высококонкурентном мире.

Подумайте о своем партнере как о средоточии миллиарда контактов. Некоторые из них касаются сделки, другие – нет. Чем больше этих контактов вы задействуете, тем менее чувствительным к цене станет клиент, тем лучше станут отношения, тем больше выгоды принесет сделка. Многим моим клиентам нравится, что я преподаю в университете. А я помогаю им и их детям советами о том, как получше составить заявление о приеме в колледж.

Этот процесс значительно отличается от так называемых переговоров, ориентированных на выгоду, которые были ключевым элементом деловой активности в последнее время. «Выгода», как правило, указывает лишь на ближайшую причину, почему людям нужно то, что они просят: если банк предоставит мне кредит на покупку дома под низкий процент, я переведу свои сбережения в этот банк. Или, к примеру, если ты позволишь мне посмотреть футбольный матч по твоему телевизору с экраном высокого разрешения, я принесу закуски.

Такой подход хорош, следует пользоваться им как можно чаще. Однако моя книга учит более широкому взгляду. «Выгода» или «потребности», пригодные для обмена, могут приобретать любую форму, включая уважение или помощь в починке домашней компьютерной системы, могут касаться сделки или не касаться ее вовсе, быть рациональными или нерациональными, выраженными явно или неявно, долгосрочными и краткосрочными, вербальными и невербальными, значительными и незначительными.

Если я помогу вам советом или предоставлю свои места в ложе на стадионе, вы позволите мне взять вашу дорогую машину. Если банк предоставит мне кредит на покупку дома под низкий процент, я буду поваром на ежегодном банковском пикнике и использую все свои кулинарные умения. Если я смогу посмотреть футбольный матч на твоем телевизоре с экраном высокого разрешения, я буду подстригать твой газон все лето на своем тракторе, а ты сможешь сэкономить деньги.

Чтобы заключить соглашение, в вашем распоряжении весь мир. Вы не ограничены одним лишь предметом переговоров. Возможность получить больше возрастает. Люди многого хотят в жизни. И чем лучше вы будете знать, что им нужно, тем больше из этого вы сможете обменять.

Некоторые из слушателей моих курсов пытались получить компенсацию, низкие проценты или низкие сборы по своим кредитным картам в качестве награды за свою клиентскую лояльность. Если представители компаний, выпустивших соответствующие карты, не могли этого сделать, мои студенты спрашивали, что еще может быть сделано для них такого, что не предполагает денежного вознаграждения. И тогда представители предлагали дополнительные мили на авиарейсы или другие льготы, которые были почти столь же пригодны, что и деньги, и денежное выражение которых в два, три, а то и в четыре раза превышало сумму первоначально запрошенного возмещения.

Компания может предлагать своим клиентам скидки на поездки или на канцелярские принадлежности через свои контракты или систему покупок. Так компания может удерживать цены на одном уровне и при этом предоставлять скидки – просто эту «скидку» клиент получит, сэкономив деньги на поездках или канцелярских принадлежностях.

Как только вы научитесь понимать потребности другой стороны, вы поймете, что деньги – не самый главный элемент сделки. Их можно заменить нематериальными ценностями. Прашант Десаи пытался найти сиделку для своей семьи. Отец-одиночка предложил няне в два раза больше, чем Прашант мог заплатить. И тогда Прашант, эксперт в области компьютерных сетей из Питтсбурга, пригласил няню побеседовать.

Он узнал, что она – мать-одиночка и что ей нужно найти место, где ее сыну, недавно перенесшему болезнь крови, окажут достойный медицинский уход. Это была ее первая работа. «Я сказал, что смогу ухаживать за мальчиком, – рассказывал позже Прашант. – Сказал, что моя жена – врач, а что у моего отца собственная медицинская лаборатория. И еще я объяснил ей, что для нас няня – член нашей семьи».

Прашант отметил легкий и непринужденный образ жизни их семьи и взаимную поддержку. Кроме того, он назвал девушке средние зарплаты нянь, давая понять, что ей будут платить достаточно. Няня согласилась работать в доме Прашанта за половину той цены, что ей предложил другой человек.

«Отойти от мыслей об оплате, узнать ее поближе – вот что было важно, – понял Прашант. – В прошлом я не смог бы убедить ее принять мое предложение». По словам Прашанта, добиться успеха ему помогли мои приемы.