Текст книги "Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации"

Определяйте и проверяйте свои цели

Недостаточно просто определить цели перед началом переговоров – следует постоянно проверять их.

Придерживаетесь ли вы их по-прежнему? Заставили ли вас новые события или информация пересмотреть свои цели? По-прежнему ли ваши действия соответствуют вашим целям? Когда вы едете куда-то на машине, вы постоянно делаете небольшие движения рулем, иначе вы быстро во что-нибудь врежетесь и не доберетесь до пункта назначения. Для того чтобы достичь целей переговоров, нужны те же небольшие движения.

Тон и электронная почта

Переговоры очень чувствительны к используемым в них словам – и тону. Если вы говорите враждебным тоном, если вы оскорбляете собеседника, если вы вспыльчивы – весь смысл сказанного вами будет потерян. Можно быть твердым, но при этом не отталкивать от себя людей, сказав, например, фразу: «Мне действительно нужна эта вещь, и вот почему». Сарказм может быть хорош в тот или иной момент, но во время переговоров зачастую неэффективен. Возможно, вы можете привести примеры переговоров, когда переговорщик, полный сарказма, достигал успеха. Поверьте мне – это происходило вопреки сарказму, а не благодаря ему.

Сегодня многие живут электронной почтой. Да что там, некоторые компании самим своим существованием обязаны электронной почте. В 2009 году люди во всем мире отправляли 34 миллиарда электронных писем в день, что в две тысячи раз больше, чем в 1998-м, когда ежедневно отправлялось всего 15 миллионов. В итоге за 2009 год количество отправленных писем составило 10 миллиардов. А если учитывать спам, число писем будет в пять раз больше.

Насколько хорошо электронное письмо в качестве средства общения? «Ужасно», – скажут многие. И одна из причин для такого утверждения – тот факт, что электронная почта лишена тона. Такое письмо напоминает соевый творог тофу – оно принимает вкус того, что получатель чувствует в данный момент. Если другой человек хочет защищаться, он может подумать, что вы на него нападаете. Ясно, что намного лучше встретиться с человеком лично, если это возможно, или позвонить по телефону.

Однако если вам приходится пользоваться электронной почтой с целью общения, что можно сделать, чтобы ослабить проблемы? Вот несколько советов.

– Добавьте в письмо тон. Начните со слов: «Пожалуйста, рассматривайте это письмо как выражение…», а дальше добавьте слова наподобие «дружба», «конструктивная критика», «огорчение», «печаль» и так далее. Так повысятся шансы того, что получатель прочтет письмо в том тоне, в котором вы его писали. Или, по крайне мере, так будет сглажена негативная реакция.

– Никогда не отправляйте ответ, руководствуясь первой реакцией на полученное письмо. Большинство людей знают об этом, но мало кто следует этому простому правилу. Все хотят сэкономить время и поскорее решить дело. Однако на самом деле намного больше времени можно сэкономить, отложив письмо на полчаса и подумав, нежели отправив письмо, а потом затрачивая часы или дни на исправление неверного впечатления или последствий неадекватной реакции.

– Прежде чем отправлять письмо, перечитайте его так, как другой прочел бы его, находясь в отвратительнейшем настроении. Большинство писем кажутся более агрессивными, нежели это имелось в виду. Вам следует подумать об образах, которые возникнут в голове получателя в худшем случае. Указанный подход снизит риск.

– Попробуйте поменяться ролями. В начале письма напишите о том, что важно для получателя, получится своего рода версия ни к чему не обязывающего разговора на общие темы: «Надеюсь, вы вылечились от своей простуды» или «Слышал, у вас там снега полно». Так письмо станет более личным и будет больше напоминать встречу лицом к лицу, когда можно установить более близкий, человеческий контакт.

– Старайтесь никогда не отправлять ответ, если вы расстроены или сердитесь. Вы можете сказать то, чего не хотели говорить. Напишите письмо, если хочется, но сохраните его как черновик, а позже перечитайте.

– Старайтесь делать так, чтобы ваши письма были короткими. Электронное письмо – не самое лучшее место для серьезных предложений, обдумывание которых займет много времени. Если вам нужно отправить отчет – отправляйте его в виде вложения. Определите устраивающие вас временны2е рамки ответа («как вам будет удобно», «в ближайшие дни»). Так вы дадите понять людям, что цените их время, а значит, им не придется в ужасе хвататься за голову и восклицать: «О боже, еще одно длинное письмо!»

– Если вы пишете чрезвычайно важное письмо, попросите коллегу или друга перечитать его перед отправкой. Свежая голова будет нелишней.

– Если вам нужно отправить письмо, но при этом у вас ужасное настроение, абстрагируйтесь от него. Воспользуйтесь простым выходом из положения, начав письмо словами: «У меня очень плохое настроение, поэтому прошу простить мой тон [или что-то другое, что нужно простить]».

– Юмор весьма эффективен, при условии что у получателя есть чувство юмора. Забавные фразы – все равно что разговор на общие темы.

Наконец, обратите внимание на стиль общения другого человека и постарайтесь как можно точнее отразить его. Вы не пытаетесь передразнивать собеседника, а переводите свои мысли на его язык.

Если другой человек – это очень занятой руководитель, ему нужно всего несколько слов. Нужно убедиться в том, что другой человек услышал все, что вы намеревались ему сказать. И то, как вы будете выражать свои мысли, окажет на восприятие огромное воздействие.

Дизайнер, работавший над макетом приглашений к свадьбе Билла Кольянезе, задерживал высылку образцов более чем на неделю. Связаться с ним можно было только по электронной почте. Ассистент дизайнера попросил Билла подождать еще неделю. Вместо того чтобы отправить раздраженный ответ, Билл написал письмо, в котором поблагодарил дизайнера за то, что он занимается работой над заказом. Далее в письме Билл деловым тоном объяснил, что он сам волнуется из-за свадьбы, и подчеркнул, что он и его невеста очень хотят поскорее выбрать вариант приглашений. Билл спросил, не мог бы дизайнер помочь им в связи с этим вопросом.

На следующий день курьер доставил ему макеты приглашений. «Не следует быть грубым, даже если письмо, которое вы отправляете, – электронное», – сказал впоследствии Билл. Он добавил, что электронное письмо позволило избавиться от ненужных эмоций и помогло дизайнеру выполнить работу быстрее и эффективнее.

Обращайте внимание на сигналы

Большинство людей дают вам средства для того, чтобы убедить их, – достаточно лишь внимательно наблюдать и слушать. Однако слишком часто мы не замечаем многого в отношении других. Распознавание сигналов всех видов – как вербальных, так и невербальных – обеспечит вас значительной информацией, которую можно будет затем использовать для убеждения.

Если вам говорят: «В данный момент я, вероятно, не смогу сделать это для вас», следует задать вопрос: «А когда вы сможете это сделать?» или «Кто еще может это сделать?» Если вам скажут: «Это наш типовой договор», спросите: «А делали ли вы когда-нибудь исключения?» «Цена не обсуждается», – заявят вам. Спросите в таком случае: «А что же тогда обсуждается?» Обращайте внимание на каждое слово, интонацию, действие.

Мелисса Грузард попросила хозяина съемной квартиры снизить плату. Тот отказался. Мелисса спросила, снижал ли тот плату в последнее время. «Два года назад, но не сегодня», – ответил хозяин. Мелисса, работающая теперь адвокатом в Чикаго, уловила сигнал, заключавшийся в словах «не сегодня», и спросила: «Ну, раз не сегодня, то, может быть, завтра?» Хозяин снизил плату.

Фабио Вассел хотел, чтобы вакансию, предоставленную ему в инвестиционном банке UBS, сохранили для него на тот случай, если у него будут проблемы со своевременным получением визы. Сотрудник из отдела кадров сказал ему: «Я этого сделать не могу». Тогда Фабио спросил: «А кто может?» В итоге он нашел нужного человека и вакансию оставили за ним. Фабио, работник инвестиционного банка Nomura International в Лондоне, внимательно прислушался и услышал сигнал: менеджер по подбору персонала говорил лишь о своей способности сделать что-то.

Сотрудники японских компаний зачастую приходят на встречи большими группами, чтобы внимательно наблюдать и слушать, замечать каждый еле уловимый оборот речи, движения пальцев или глаз, фиксировать моменты, когда собеседник записал что-то, когда потупил взор и так далее. Благодаря этому они получают очень много информации. После встречи японская команда собирается вместе, и каждый делится своими наблюдениями.

Что это значит для вас? Это значит, что если вы отправляетесь на сколько-нибудь серьезную встречу, возьмите с собой кого-нибудь. И пока ваш коллега будет говорить, очень внимательно слушайте и наблюдайте. Вы уловите сигналы, незаметные для тех, кто не обращает на них пристального внимания.

Несколько лет назад я консультировал некоммерческий клуб охраны здоровья в Уортоне. Клуб проводил конференцию для 500 человек, и необходимо было купить папки. Однако магазин канцелярских принадлежностей Staples потребовал за папки 1300 долларов. Студенты не могли заплатить так много, поэтому они позвонили производителю в Калифорнию, решив сэкономить на прямой закупке папок.

Торговый представитель производителя не могла напрямую продавать товар конечным потребителям. «Я просто не могу продать вам эти папки», – сказала женщина.

В ее ответе было три важных сигнала – три слова из одного предложения, – имевших отношение к цели студентов. Что это за сигналы? «Я», «продать» и «вам». Слово «я» следовало рассматривать так: если та женщина – торговый представитель не могла сама продать папки студентам, мог ли кто-либо еще в компании или какой-либо ее отдел продать их? Слово «вам» означало: если студенческая группа не могла купить папки у торгового представителя, не мог ли это сделать кто-либо другой, какое-нибудь подразделение университета, а потом передать их студентам?

Наконец, студенты спросили: «Если вы не можете «продать» папки нам, можете ли вы отдать их просто так?» Ответ? «Да!» Предложив компании прорекламировать ее товары во время конференции по охране здоровья, студенты получили бесплатно некондиционные папки, оставшиеся с прошлого года, – безо всяких проблем!

Если вы внимательно слушаете собеседника и наблюдаете за ним, то он тысячами различных способов, больших и малых, даст вам средства убедить его.

В 1998 году правительство США обвинило компанию Microsoft в незаконном принуждении покупателей ее программного обеспечения к использованию собственного интернет-браузера. Это был один из крупнейших антимонопольных процессов. В том деле американское правительство не заметило сигнал об урегулировании спора, поступивший от Microsoft, – сигнал настолько сильный, что он мог бы заставить поехать грузовик.

В переговорах по урегулированию вопроса, назначенных судом на 1999 и 2000 годы, правительство потребовало, чтобы компания Microsoft размещала на продуктах Windows коды доступа к конкурирующим браузерам, например к Netscape. В Microsoft отказались. «Билл Гейтс заявил, что никто не может указывать ему, как следует оформлять продукты», – рассказывал позже Стив Холли, партнер юридической фирмы Sullivan & Cromwell, представлявший Microsoft в тех переговорах. Тогда стороны отправились в суд и боролись девятнадцать месяцев, потратив огромное количество времени, денег и сил.

Но раз в Microsoft не захотели размещать коды на своих продуктах, то что же должны были спросить представители американского правительства? Может быть: «А где тогда вы сможете разместить эти коды?» или «Что вы готовы разместить на ваших продуктах?» Ведь компания Microsoft отправила правительству серьезный сигнал, сказав, что не станет размещать коды на продуктах. Однако она ничего не сказала о своем сайте, рекламе или о том, что еще можно разместить на коробках с дисками Windows.

В итоге почти к такому решению Microsoft и правительство пришли в 2001 году: компания Microsoft согласилась размещать в меню Windows ссылку на Netscape, если кто-то кроме Microsoft – потребитель или производитель компьютеров, к примеру, – размещал на компьютере коды Netscape. По словам Холли, к этому соглашению можно было прийти на девятнадцать месяцев раньше. Однако правительство не желало разрешить конфликт во время первых переговоров, а люди не подумали о том, что в итоге стало конечным решением.

Эта история в очередной раз показывает, что даже если вы – мастер своего дела, умение эффективно вести переговоры – это отдельный навык.

Узнайте, как собеседник берет на себя обязательства

Как я уже писал в главе 2, действенность обязательств зависит как от образов, возникающих в голове вашего собеседника, так и от способа, каким эти образы он передает вам. Данный вопрос я подробно рассмотрел в той главе, поскольку хотел собрать в одном месте все основные приемы общения. Конечно же, темы глав иногда пересекаются. Что касается общения, то в этой главе достаточно подчеркнуть, что вы должны в явной форме обсудить, как другая сторона берет на себя обязательства и выполняет их. Иначе с вами может случиться то же, что произошло с одной крупной швейцарской компанией.

Получив то, что они сочли «связывающим обязательством», за подписью своего партнера с Ближнего Востока, швейцарцы потребовали выполнения контракта. Ближневосточная компания отказалась. Когда швейцарцы указали ее руководителю на его собственную подпись под договором, тот ответил, что не чувствует себя связанным этим договором и что подписал его лишь для того, чтобы не выглядеть «невежливым». Представитель ближневосточной фирмы заявил, что его компания будет связана обязательствами лишь в том случае, если представитель швейцарской фирмы лично встретится с ним и они «достигнут устного соглашения, скрепленного рукопожатием».

Для швейцарцев письменный контракт был «связывающим обязательством», а для ближневосточной компании связывающим было только рукопожатие.

Советуйтесь перед принятием решения

Представим себе, что вы принимаете решение, влияющее на других людей. Например, вы выбираете кино или ресторан, в который отправитесь, строите новый магазин или фабрику. Вы не обсуждаете свое решение со всеми теми, на кого оно окажет влияние, – вы сами принимаете его. Что произойдет?

Во-первых, вероятнее всего, люди будут сопротивляться вам – лишь потому, что вы не оценили их по достоинству. Вы даже не подумали спросить их мнение, хотя это решение повлияло на них. И неважно, могут ли они сказать что-либо стоящее или вы заранее знаете их ответ. Не обсудив вопрос с людьми, вы вызвали у них отторжение. Так вы не сэкономите время, а лишь потратите его. Они изо всех сил будут пытаться помешать вам. А все потому, что вы отправили им невербальный сигнал: «Ваши мнения не заслуживают того, чтобы их выслушали».

Во-вторых, вероятнее всего, вам могли бы предложить хорошие идеи, которые вам и в голову не придут.

Если у вас мало времени, отправьте небольшую записку, гласящую: «Мне нужно принять решение к такому-то времени завтрашнего дня. Если к этому моменту вы не ответите мне, я буду считать, что вы одобряете мои дальнейшие действии, о которых я сообщал». Таким образом, люди будут чувствовать, что с ними посоветовались, при этом многие не будут чувствовать себя вынужденными отвечать вам. Если вам ответят по истечении срока, вы сможете корректно объяснить, что временны2е рамки были необходимы. И если кому-то не понравится наличие крайнего срока, все вместе вы можете выработать на будущее лучшую схему взаимодействия.

Вам не обязательно пользоваться их советами. Вы можете объяснить, почему вы приняли то или иное решение. Если вам будут возражать, вы всегда сможете напомнить, что консультировались еще и с другими. И тогда накал эмоций спадет, поскольку вы выразили людям свое уважение.

Международный банк повысил стоимость оказания банковских услуг для своих клиентов. Менеджер банка рассказывал, что «клиенты были просто в бешенстве», но не по поводу новых расценок как таковых, а по поводу того, что с ними не посоветовались о том, как и когда эти расценки должны быть введены в действие. Люди отказывались платить, пока менеджеры не поговорят с ними по этому вопросу. Пришлось восстанавливать отношения.

Грег Гевирц захотел посетить Израиль. Его родные беспокоились, что там слишком опасно. Он обсудил свою поездку со всеми без исключения членами семьи, единодушно высказавшими свои опасения. Каждый из них изложил ему свои причины для беспокойства. И каждому он объяснил, что поводов для опасений нет. «Я не буду посещать те регионы, где происходят основные столкновения», – пообещал он. Грег дал понять своим родным, что просит их совета перед тем, как отправляться в путешествие. Он позволил им полностью высказать все свои опасения.

В итоге его мать успокоилась, а отец решил, что в Израиле не так уж и опасно.

Если вы не советуетесь с другими людьми перед тем, как принять решение, это может иметь весьма печальные последствия. В своей речи на заседании Генеральной ассамблеи ООН 12 сентября 2002 года Джордж Буш отказался консультироваться с другими странами по вопросу, имевшему ключевое значение для всего мира: нападать или нет на Ирак, являющийся суверенным государством? Вместо этого он описал новую доктрину США, в соответствии с которой американские войска считали для себя возможным в одностороннем порядке открывать боевые действия в любой точке земного шара без проведения предварительных консультаций с какими-либо другими странами – в случае, если Соединенные Штаты почувствуют, что возникла угроза их безопасности.

Выступив с таким заявлением, президент Буш выразил неуважение к мнению лидеров 200 стран и территорий. При этом он навлек на себя гнев со стороны большинства стран мира. Многие государства решили не отправлять свои войска в Ирак на помощь США, другие же отправили меньше войск или же вскоре вывели их оттуда.

Президент Буш мог произнести ту же речь, обеспечив для США ту же степень свободы действий, но не вызвав такую негативную реакцию. А все, что ему нужно было сделать, – это использовать более подходящие приемы убеждения: проконсультироваться с другими странами перед тем, как принимать решение, и выразить уважение к их позиции. Он мог бы сказать: «Я знаю, сейчас непростое время для многих из вас. Некоторые из присутствующих здесь представляют арабские страны, которые чувствуют, что их вовлекают в конфликт. Другие представляют развивающиеся страны, у которых есть свои причины для недовольства Соединенными Штатами. Однако позвольте мне со всем уважением напомнить вам, что у всех нас есть общий враг – международный терроризм. К концу дня каждая суверенная страна, представленная здесь, включая США, должна самостоятельно выработать решение о том, что следует делать – предпринимать ли дипломатические шаги, открывать ли военные действия или найти какой-то промежуточный вариант. Но прежде чем мы примем свое решение, мы постараемся проконсультироваться с максимально возможным числом государств».

Та же речь, в которой признается та же степень свободы действий для США. И чтобы произнести эти слова, потребуется примерно одна минута. Но ведь совсем другое впечатление, не так ли? Думаю, после такой речи большее число стран согласилось бы помочь Америке, предоставить больше войск. Возможно, результат был бы лучше, чем многолетняя война, забравшая множество жизней.

Вчерашний день – в прошлом

Мы не властны над тем, что случилось вчера. Как бы мы ни хотели изменить вчерашний день, мы не сможем этого сделать. Споры по поводу прошлого во время переговоров никогда и ни к чему вас не приведут.

Схватки относительно того, что случилось вчера, заканчиваются одним из трех вариантов: а) войной; б) судебным процессом; в) отказом от заключения сделки. Такие споры затратны, неприятны, отнимают время и зачастую не приводят к завершению конфликта.

На Ближнем Востоке никогда не будет мира, пока арабы и израильтяне не перестанут воевать из-за прошлого. Неважно, сколько у них договоров и посланников, всегда найдется кто-то, кто будет пытаться отомстить кому-то другому за то, что произошло вчера.

Нет, это не значит, что в контексте обсуждения будущего соглашения нельзя принимать во внимание прошлое. Но сначала следует разговаривать как человек с человеком, используя приемы ведения переговоров, описанные в этой книге. Нужно искать пути вперед. А затем, если это возможно, сделать что-то в отношении вчерашних событий. Однако вопросы, которые связаны с прошлым, всегда рискованны. Если вы не сможете заключить сделку с кем-либо, пока тот не примет во внимание прошлое, – такая сделка никогда не оправдает себя.

Нацеленность сторон на будущее или на прошлое – одно из основных различий между переговорами и судебным процессом. Иск сосредоточивает внимание людей на прошлом, на обвинениях. Переговоры же концентрируют внимание людей на ценностях, на завтрашнем, а точнее, сегодняшнем дне.

Марк Худ, менеджер по управлению поставками нефтепродуктов, пытался найти общий язык с поставщиком, требовавшим «возмещения» за прошлые проблемы. Поставщик был рассержен тем, как с ним обращались предшественники Марка, и перестал соблюдать условия и сроки платежей по другому проекту. «Дело было в доверии, – рассказывал позднее Марк. – Сначала нам пришлось несколько раз встретиться с этим человеком за ланчем или обедом и поговорить». Марк и представители компании, в которой он работал, выслушали поставщика, извинились за поведение других и пообещали работать лучше.

Если вы не ссоритесь из-за прошлого – вы будете свободны во время переговоров. Попросите собеседника говорить лишь о том, что он может контролировать. Так можно отделить относящееся к делу от того, что к делу не относится. Так обе стороны станут сильнее. Можете сказать: «Почему же вы вините меня в проблемах вчерашнего дня? Я не участвовал в том деле и я не представляю тех, кто участвовал в нем».