Текст книги "Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации"

Нематериальные ценности

Движущей силой обмена тем, что имеет различную ценность, являются «нематериальные ценности», то есть то, что не выражено деньгами, но имеет ценность для другой стороны. Ведя деловые переговоры, например, стороны зачастую подходят к их завершению с примерно одинаковым денежным выражением своих ценностей. Однако, как правило, одна сторона скрепляет сделку тем, что предлагает другой нечто отличное от денег – нематериальные ценности, которые делают весь пакет предложений более ценным в глазах другой стороны.

Нередко эти нематериальные ценности не имеют большого значения для одной из сторон, но в точности соответствуют надеждам (или страхам) другой стороны.

Дженис Брю из крупной компании GATX, одно из подразделений которой, находившееся в Сан-Франциско, занималось лизингом воздушных судов, должна была получить ряд мест на авиарейсах, которые им задолжала компания Air Canada. Однако дело застопорилось из-за бюрократических проволочек. Наконец Дженис поняла, что можно предложить взамен – раунд гольфа на поле в Пеббл-Бич. Для нее не составило труда организовать игру, а руководство Air Canada оценило ее усилия.

Как я покажу далее в своей книге, обмен тем, что имеет различную ценность, замечательно работает с детьми. Дети все время обмениваются нематериальными ценностями: моя бейсбольная карточка в обмен на твои шарики, моя кукла в обмен на твою плюшевую игрушку. И если базовый элемент материален, то нематериальный компонент становится своего рода приложением к нему. Иногда это приложение можно измерить, но зачастую – нет.

Предположим, что продается нечто определенное – это может быть, например, печенье. Если это обычное печенье, я могу заплатить за него три доллара. Однако если этот товар – овсяное печенье, навевающее мне нежные воспоминания о том печенье, которое пекла моя бабушка, когда я был ребенком, и о восхитительном запахе корицы, который исходил от печенья, я могу заплатить пять долларов, в сущности, за то же самое печенье. Нематериальная ценность составила для меня два доллара.

Экономическая система в человеческом обществе заработала в тот момент, когда начался обмен тем, что имеет различную ценность: у тебя слишком много мяса, у меня слишком много хлеба – мы можем поменяться. Деньги были предназначены для стандартизации процесса. Однако они никогда не смогут заменить те весьма конкретные нематериальные ценности, которые вы можете передать другому человеку, что-то такое, что может оценить только он один.

Дебби Симончини-Розенфельд, вице-президент страховой компании, столкнулась с ситуацией, когда ее восьмилетняя дочь Джессика кричала и плакала, не желая идти спать в положенное время – в 8:30 вечера. Дочери каждый раз хотелось еще почитать. И тогда Дебби обменяла право дочери не спать до 9:30 на отказ от ношения в школе маек с открытым животом и от катания на велосипеде по улице. Для Дебби внешний вид дочери и ее безопасность были важнее времени отхода ко сну; для дочери же это время было важнее внешнего вида и безопасности. «Детям нравится участвовать в разработке правил, – рассказывала Дебби позже. – Если они что-то получают – они готовы отказаться от чего-то взамен».

Нобуко Аоки, моя бывшая студентка, а ныне сотрудница одной из ведущих американских компьютерных компаний, занималась организацией совместного предприятия с одной японской компанией. Обе компании настаивали на том, чтобы оставить за собой 51 % акций. В ходе переговоров Нобуко узнала, что японцы согласятся на 49 %, если IBM пообещает сохранить за японскими сотрудниками рабочие места.

Обмен тем, что имеет различную ценность, имеет гораздо более широкое приложение в бизнесе, нежели это может показаться на первый взгляд. Принятая в законодательстве презумпция добросовестности директоров при принятии решений, применяемая при большинстве слияний и поглощений, гласит, что если вы – директор компании, вам необязательно принимать предложение от покупателя вашей компании, предлагающего наиболее высокую цену за ее акции. Вы можете принять предложение более низкой цены за акции, если в соответствии с вашими разумными суждениями это предложение более низкой цены и ценность нематериальных активов повысят акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.

Раньше суды заставляли директоров, в особенности публичных компаний, принимать предложение наиболее высокой цены за одну акцию компании. Теория гласит, что директора должны добиваться максимальной цены. Даже в непубличных компаниях акционеры нередко подавали в суд, чтобы заставить директоров согласиться на наиболее высокую цену.

Однако в последнее годы суды пришли к осознанию того, что такие нематериальные активы, как торговая марка компании, ее репутация и уровень мастерства ее сотрудников, могут оказаться весьма ценными. Покупатели, предлагавшие сохранить тем или иным путем эти нематериальные активы, иногда получали разрешение на покупку компании в обход покупателей, делавших более выгодные, полностью денежные предложения.

Предпринимались попытки измерить нематериальные активы. Несколько лет назад было подсчитано, что стоимость бренда United Airlines – одной из крупнейших авиакомпаний мира – составляет 3 цента на одну пассажиро-милю, или 90 долларов на одного пассажира при расстоянии полета в 3000 миль. Размер этой дополнительной стоимости огромен. Если вы позволите другой стороне сэкономить на переговорах час или неделю, получить свободу от забот или избавиться от страха перед риском – как измерить это? Если вы начнете думать в таком ключе, перед вами откроется огромное количество новых возможностей.

Не надейтесь, что другая сторона непременно выразит свои пожелания и потребности. Нередко вам придется выполнять эту работу за них. Они не знают, как добавить ценность.

Конечно, есть ситуации, в которых просто неэтично передавать другим определенные виды нематериальных ценностей: фармацевтические компании не имеют права делать подарки врачам, нельзя давать взятки или предоставлять льготы государственным служащим. Обмен тем, что имеет различную ценность, не предназначен для поощрения незаконного или неэтичного поведения. Вам необходимо найти легальную нематериальную ценность. А поскольку разных видов нематериальных ценностей так много, для вас не составит труда найти законный вариант. Эксперт в области компьютеров из крупной компании нашел перспективного клиента, когда помог дочери этого человека разобраться с ее сломанным компьютером.

Менеджер сети данных крупной технологической компании сэкономил сотни миллионов долларов, получив скидку на закупочные цены на кабель в размере более 90 %. Поставщику нужны были деньги для заключения другой сделки. Крупная технологическая компания помогла ему профинансировать сделку в обмен на дополнительное оборудование по низким ценам.

Эрик Шварц, вице-президент по правовым вопросам компании Johnson & Johnson, смог убедить руководство компании организовать разработку искусственной поджелудочной железы для диабетиков, не исходя из рыночных соображений, что было довольно рискованно.

Сотрудничество с Фондом исследований юношеского диабета улучшило оценку компании со стороны Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, а положительные оценки со стороны общественности и соответствие действий компании ее заявленным принципам стали нематериальными ценностями, которые помогли компании добиться успеха.

А теперь вы, наверное, скажете: «Он требует от нас, чтобы мы избегали шаблонов». Нет, это не так. Я говорю, что на самом деле никаких шаблонов нет. Есть только ваша способность быть изобретательным, мыслить широко о целях, потребностях и образах в голове собеседника. Фактически чем шире вы воспринимаете потребности другой стороны, не связанные напрямую со сделкой, тем больше новых возможностей и больше ценности вы добавляете к сделке, увеличивая весь пирог.

Потребности

Многие переговорщики любят говорить о «выгоде». Я ненавижу это слово и стараюсь обходиться без него. Обычно людям тяжело сообразить, что оно значит. Чем «выгода» отличается от «целей»? Цели – это то, что вы хотите получить по окончании процесса. В большинстве переговоров у меня есть одна цель и есть различные потребности, удовлетворить которые позволит достижение этой цели, то есть у меня есть различные причины, по которым я преследую свою цель.

Предположим, вы хотите получить прибавку к зарплате, однако компания не может предложить вам ее. Ваша настоящая цель – не повышение зарплаты, а возможность позволить себе лучшую жизнь. Так может быть, вместо прибавки к зарплате компания может выступить поручителем при получении вами кредита на лучший дом по сниженной ставке? Или компания может дать вам больше времени на отдых, чтобы вы смогли давать консультации на стороне? А может быть, компания может предоставить вам более дешевый способ получить этот желанный отдых? Чем больше в компании знают о ваших истинных потребностях, тем большее число этих потребностей они смогут удовлетворить.

Еще один аспект этого многолетнего заигрывания с «выгодой» – допущение определенной рациональности людей. Многие из нас ошибочно полагают, что стороны могут рационально обсуждать столь желанные для них выгоды. Истина заключается в том, что в мире полно нерациональных людей. И мир не сделать более рациональным, несмотря на попытки многих людей, исполненных самых благих намерений, добиться этого. Все вокруг сердятся, влюбляются, боятся. Я бы и хотел сделать людей спокойными и рациональными, но ведь я живу в реальном мире, как и вы.

Итак, чтобы удовлетворить нематериальные потребности людей и найти новые возможности, вам необходимо также учитывать эмоциональные и иррациональные стремления других людей. Это может быть страх одиночества, боязнь получить кабинет на первом этаже, отвращение ко всяким насекомым и тому подобное. Это могут быть такие мечты, как попасть в спортивный лагерь вместе с профессиональными бейсболистами или пройти интенсивный курс обучения всем премудростям рыбалки. Во время наших курсов мы спрашивали участников об их мечтах и страхах. Кто-то мечтал о путешествиях, парусном спорте, управлении собственным рестораном или компанией и об участии в марафоне. Боялись же люди змей, толпы, публичных выступлений, полетов и высоты.

Если вы знаете, что ваш собеседник любит путешествовать, вы можете использовать эту информацию в разговоре, чтобы сделать первый шаг или предложить нечто такое, что вы знаете о теме разговора. Если вы знаете, что будущий сотрудник боится высоты, вы можете предложить ему кабинет на первом этаже. В обмен на это вы тоже получите что-либо.

Таким образом, чем больше вы узнаете о другой стороне, тем убедительнее вы станете во время переговоров. Вы увеличите пирог, достигнете своих целей, найдете новые варианты и обменяетесь тем, что имеет различную ценность.

Рассмотрим, к примеру, семейный бизнес. Более 90 % всех предприятий в мире – семейные. Не менее чем две трети валового национального продукта и две трети рабочих мест в развитых странах приходится на семейный бизнес; в развивающихся странах эти показатели еще выше. Мир газеты Wall Street Journal, мир публичных компаний с широким кругом акционеров – совсем не тот мир, где большинство людей проводят свое время.

В том мире, где эти люди проводят бо́льшую часть своего времени, нематериальные ценности ценятся намного больше, чем думают многие. Я консультировал заключение множества сделок, связанных с семейными фирмами. Нередко основатель и создатель такой фирмы, собираясь продать ее, запрашивает за нее ужасающе высокую цену. Но, копнув глубже, я всегда обнаруживал, что на самом деле этот человек желает получить более низкую цену плюс нематериальные ценности. Он хочет уважения, хочет сохранить торговую марку, хочет, чтобы его портрет висел в приемной офиса на видном месте, чтобы племянник мог устроиться на работу на лето, чтобы его самого назначили почетным членом правления.

И если вы не замечаете такие сигналы, вы вряд ли заключите сделку. В большинстве случаев деньги не самое главное из того, что имеет значение для каждой из сторон, что бы они ни говорили. Цена должна быть разумной, однако к ней нужно добавить еще очень многое.

Нематериальные ценности могут помочь сократить разрыв между позициями, кажущимися на первый взгляд несовместимыми. Жена Джеффа Дубуса хотела, чтобы он убил двух мышек, время от времени бегавших по квартире. Она утверждала, что они разносят болезни. Сам же Джефф не имел ничего против мышей. Он считал их «безобидными живыми существами».

Какими бы различными их позиции ни казались на первый взгляд, на самом деле жене Джеффа была нужна не смерть мышей. Она просто хотела, чтобы их не было в квартире. Джефф нашел норки, через которые мыши проникали в квартиру, и заделал их. Все остались довольны: Джефф, его жена и мышки.

Розмари Форд, в то время студентка Пеннской школы права, дала своей пятилетней дочери каталог одного универсального магазина, который она закончила просматривать. Через какое-то время Розмари захотела забрать каталог, чтобы скопировать рисунок с обложки для своего рукоделия. Тогда она попросила свою дочь Корделию отдать каталог, но та отказалась и спрятала его, заявив, что теперь это ее каталог, раз мама отдала ей его.

Но Розмари не рассердилась и не стала кричать, а решила выяснить, что это у ее дочери за нематериальная потребность в каталоге. «Почему ты хочешь оставить его у себя?» – спросила она у дочери. Та ответила: «Чтобы смотреть на все эти красивые картинки внутри».

И тогда Розмари, ныне работающая юристом в Филадельфии, сказала: «Мамочка просто хочет скопировать обложку. Почему бы тебе не достать каталог, отдать мамочке обложку, а себе оставить все красивые картинки?»

Корделия достала каталог, аккуратно оторвала обложку и отдала ее матери, а себе оставила все остальное. После этого Розмари объяснила дочери принцип обмена тем, что имеет различную ценность.

Пятилетняя дочь Розмари сочла этот принцип настолько хорошим, что всю следующую неделю рассказывала о нем всем-всем-всем: подружкам, родным и соседям – и искала то, что имело различную ценность для нее и других, чтобы обменяться этим. Вот пример того, как мать сделала из дочери хорошего переговорщика и улучшила отношения с ней. Если вы хотите совершенствоваться как переговорщик, не скрывайте процесс от другой стороны – расскажите ей о нем.

Добывайте информацию

А что если ваш собеседник не говорит вам, чего хочет? Не все так откровенны, как вам того хотелось бы. Некоторые боятся говорить, другие скрытны по природе, а некоторые просто не знают. Вам нужно угадать. Если вы угадаете, то, как правило, получите нужную вам информацию. Скорее всего, вы улучшите отношения и получите возможность заключить сделку. Если вы не угадаете, вам зачастую скажут об этом и дадут информацию о своих потребностях. В любом случае вы получите больше.

Повторюсь – идеальных приемов не бывает. Главное заключается в том, что, если вы будете пользоваться всеми этими приемами, вы станете более успешным – и достигнете большего.

Если вы отправляетесь на важную встречу, узнайте как можно больше о тех, с кем будете встречаться. Это относится и к интервью при приеме на работу, и к рабочей встрече, и к участию в телефонной конференции. Ищите информацию перед встречей, расспрашивайте людей.

Я всегда говорю своим ученикам, чтобы перед интервью они узнавали, кто именно будет беседовать с ними. Поищите информацию в Интернете. Что этот человек написал? Что он любит, а чего не любит? Что можно узнать о фирме? Каких крупнейших успехов она добивалась? Каковы основные проблемы фирмы? Если с вами решили провести собеседование, значит, они считают, что вы сможете справиться с работой. Все же остальное – это нематериальные ценности: настрой, мотивация, лояльность и заинтересованность в компании. Мысленно они уже приняли вас в компанию и теперь думают о том, какова будет ваша реакция в качестве сотрудника.

Один из моих учеников отправился в инвестиционный банк на окончательное собеседование по поводу работы. Он собрал информацию об управляющем, но, когда пришел в банк, выяснилось, что управляющий занят и интервью будет проводить другой человек. Моего ученика провели в кабинет другого управляющего, о котором он не знал ничего.

Пока его представляли, мой ученик мимоходом оглядел кабинет, чтобы установить какие-то точки соприкосновения. Он увидел небольшую фотографию в рамке на стеллаже позади стола управляющего. Похоже, что на снимке были запечатлены управляющий и двое его детей на фоне яхты.

Чтобы завязать разговор, ученик поинтересовался, что это за снимок. Директор ответил, что это он со своими детьми, после чего они начали говорить о парусном спорте. Мой ученик не так уж много знал о нем, но это было и не нужно. Он просто задавал вопросы: «Вы много ходите под парусом? А где? Участвуете в регатах или просто плаваете для отдыха? А как можно научиться этому?» и так далее.

Затем они 40 минут говорили обо всем на свете – о плавании под парусами, о других видах спорта, о путешествиях, о еде. Ни разу они не говорили о деле. К концу этих 40 минут директор предложил моему ученику работу. Было ли это деловое обсуждение?

Конечно же, да! Какую деловую информацию о моем ученике управляющий собрал в течение сорокаминутного разговора на темы, никак не связанные с бизнесом? Управляющий понял, что этот парень – отличный слушатель, пытливый, восприимчивый, интересный и интересующийся, что он легко будет находить общий язык с клиентами и сможет быстро соображать в любой ситуации. Рядом с таким человеком управляющий мог бы проработать весь вечер. Общительный человек, идеально подходящий для работы в отделе продаж.

К моменту окончательного собеседования будущий работодатель уже и так уверен, что вы сможете выполнять работу. Теперь его интересуют не ваши навыки и квалификация, а личные качества. Нематериальные ценности.

Получение информации о том, что ценит другая сторона, оказалось очень важным для Майка Лескинена, директора фонда взаимных инвестиций из Нью-Йорка. Его мать жила на земельном участке в Пенсильвании, получая каждый месяц 500 долларов от компании, поставившей на ее земле вышку сотовой связи. Компания хотела получить постоянное разрешение на использование этой земли и с этой целью предложила матери Майка 80 тысяч долларов. До начала переговоров Майк с матерью полагали, что их устроит цена в 120 тысяч долларов.

Затем Майк обратился к моим приемам. «Я попытался понять, какую ценность эта сделка представляет для них, а не только для меня», – рассказывал он позже. Покопался в Интернете, представил образы в их головах и подумал о том, чего будет стоить перенос вышки. После этого Майк позвонил руководителю компании. В итоге компания выплатила его семье 750 тысяч долларов. Однако Майк не был жадным – по его словам, стоимость сделки оценивалась в 1,2 миллиона долларов.

Увеличивайте пирог

Информация, полученная вами от других людей, позволяет вам легче достигать своих целей и удовлетворять свои потребности. Помните, силу нельзя приобретать за счет других. Если у вас больше силы, это не значит, что у собеседника силы стало меньше, – просто увеличивается пирог, появляются новые возможности. Это все равно что развитие технологий. Некоторые рабочие места сокращаются, однако в целом уровень занятости и благосостояния почти всегда растет.

Если вы знаете, каковы потребности или интересы (в широком смысле) собеседника, вы сможете эффективнее взаимодействовать с жесткими переговорщиками. Представим себе, что вы поняли, как увеличить пирог: добавить в соглашение больше, чем предполагалось изначально. Они, в свою очередь, будут продолжать настаивать на том, чтобы вы согласились на более низкую цену (если вы продавец) или заплатили больше (если вы покупатель). Они не хотят сотрудничать.

Тогда вы можете сказать: «Так значит, вы не хотите обсуждать возможность добавления в эту сделку гораздо большей ценности? Вас не интересует повышение прибыли? Вы не хотите, чтобы я заплатил вам больше? Если вы не хотите говорить об этом, может быть, кто-то еще в вашей организации захочет поговорить со мной о возможности повышения достижимой прибыли, которая вас не интересует?»

Люди не рискнут отказать в обсуждении подобного предложения. Ведь их же могут уволить, если руководитель более высокого ранга в их компании узнает об этом. Итак, вы победили в этих переговорах. Независимо от того, кто с другой стороны – жесткий переговорщик или мягкий, – у вас есть приемы, с помощью которых можно повлиять на того или на другого. Если человек готов к сотрудничеству – вместе ищите новые возможности. Если же напротив вас жесткий переговорщик, предложите продемонстрировать третьей стороне, как можно увеличить пирог.

Бывало, собеседник во время переговоров заявлял мне: «Я хочу сто тысяч долларов!», на что я отвечал: «А почему не двести? Или триста?» Обычно люди удивлялись. Тогда я объяснял: «Ведь мы же пока не знаем, каким получится соглашение. Откуда вы знаете, что я не заплачу вам больше? Сначала мне нужно узнать, каким будет соглашение. И когда я буду знать обо всех ваших интересах, обо всех ваших потребностях, я смогу сформулировать свое предложение».

Например, могут возникнуть дополнительные предложения, может появиться вероятность успешных совместных действий (от отдела обработки документации до путешествий). Так что сначала нужно обратить внимание на потребности, на нематериальные ценности – и только потом делать предложения. И если вас спросят: «Каково ваше предложение?», отвечайте: «Не знаю. А о чем, собственно, мы договариваемся?»

Другие люди не будут знать, как это делать, поэтому сначала вам необходимо помочь им. Чем лучше они станут понимать процесс поиска новых возможностей путем обмена тем, что имеет различную ценность, тем легче будет договориться с ними. Умные клиенты всегда еще приводят собственных заказчиков на мои семинары. В результате сделки становятся гораздо выгоднее для каждой из сторон.

Одна из наиболее интересных историй делового успеха, касающаяся увеличения пирога, – это история Брэда Обервагера, основателя и исполнительного директора компании Sundia Corporation из Окленда, производящей высококачественные фруктовые салаты. Брэд, прослушавший мой курс пятнадцать лет назад, довел умение обмениваться тем, что имеет разную ценность, до искусства.

Несколько лет назад он обратился к десяти из двадцати крупнейших производителей арбузов в Северной Америке. Брэд предложил им долю в своем бизнесе просто за возможность размещать наклейки Sundia на арбузах, которые эти производители продавали в магазинах. Производители не несли никаких расходов. В течение двух лет владельцы магазинов видели эти наклейки. А потом Брэд, заручившись поддержкой производителей арбузов, начал обзванивать магазины с деловыми предложениями. Он предложил фруктовые салаты, ценность которых была высока, так как владельцы магазинов уже знали этот бренд. «За один день мы заняли тридцать два процента рынка», – рассказывал Брэд позже.

По его словам, он свел свою деловую стратегию к одной фразе, которую он услышал во время прохождения курса: «Что важно для меня и ничего не стоит для тебя и что важно для тебя и ничего не стоит для меня?» Кроме того, Брэд предоставляет самую полную информацию, прозрачен в своих действиях и всегда хорошо готовится. «Ум еще не делает вас хорошим переговорщиком, – заявляет он. – Вы можете стать хорошим переговорщиком, если научитесь предвидеть будущее. А этому можно научиться только посредством подготовки».